Performancekriterien zur Messung der Erfolgsbeiträge von Partnern

fourword begleitet als Magazin des Bundesverbands der Wirtschaftskanzleien in Deutschland (BWD) die viel­fältigen Aktivitäten des Verbandes. Nach einer Vorstellung der Task Force „Management 360 Grad“ in Ausgabe 1/2024 folgt ein Blick auf die inhaltliche Arbeit. In der nächsten Sitzung der Task Force wird sich die Runde der Managing Partner und COOs mit den Performancekriterien zur Messung der Erfolgsbeiträge der Partner beschäftigen. Vorab ein Interview von Gerrit Sadowski, dem Leiter der Task Force, mit dem Impulsgeber der nächsten Sitzung, Markus Hartung.

Gerrit Sadowski: Lieber Herr Hartung, die Diskussionen um eine richtige Gewinn­verteilung in Kanzleien sind vermutlich so alt wie die Kanzleien selbst. Jeder Partner in einer Kanzlei kennt sie: mal mehr, mal weniger intensiv. Daher zunächst einmal die grundlegende Frage: Welche Indika­toren sollte Ihrer Meinung nach eine Kanzlei bei der Performancemessung einbe­ziehen?

Markus Hartung: Zunächst sollte man anerkennen, dass man verschiedene Reportingsysteme in einer Kanzlei braucht. Man kann mit Reportingsystemen unterschied­liche Ziele verfolgen, auch innerhalb einer Anwaltssozietät. Ein Management braucht einen kompletten Überblick über das Zahlenwerk mit einem bestimmten Set an KPIs mit Vergleichsdaten, um festzustellen, ob alles in Ordnung ist oder Krisenindikatoren auftauchen. Darum brauchen sich die Partner in der Regel nicht zu kümmern, wenn das Management sein Handwerk beherrscht und die Gesellschafter regelmäßig informiert werden.

Etwas ganz anderes ist die Messung der Partnerperformance. Mit entsprechenden KPIs motiviert man Partner zu einem bestimmten Verhalten, hier gilt die alte Regel: „You get what you measure.“ Eine Sozietät sollte sich zunächst überlegen, was einen „guten Partner“ ausmacht, also was die Partner voneinander erwarten. Daran orientieren sich dann die Performance-­KPIs. Die können rein geldgetrieben sein, können aber auch auf andere Faktoren gerichtet sein, etwa Teamwork, Ausbildung von Mitarbeitern, Brand-Building, Know-how- Entwicklung und anderes mehr …

Was steht denn dann am Anfang der Überlegungen? Die strategische Ausrichtung oder die Gewinnverteilungsstrategie? Wie eng sind beide miteinander verbunden?

Es ist immer die strategische Ausrichtung, nie umgekehrt. Die strategische Ausrichtung definiert, wo eine Kanzlei hin will, wie die Ziele erreicht werden sollen und was die Partner zur Zielerreichung beitragen müssen. Mit der Gewinnverteilung wird das honoriert. Nur wenn alles harmoniert – Ziele, Definition des Partnerbeitrags und Honorierung –, kann das System funktionieren.

Die Theorie kennt grob betrachtet zwei Ausrichtungen für die Gewinnverteilung: Lockstep und Merit-­based. In der Praxis sind für beide Systeme Einschränkungen durch Elemente der jeweils anderen Richtung sichtbar. Liegt die Zukunft gar in einer „Mischform“, oder ist dies oft nur ein „fauler“ Kompromiss, der im Ergebnis zu Nach­teilen führt?

Man darf das nicht dogmatisch sehen. Die beiden Ausrichtungen existieren nicht in einer bestimmten Reinform, es gibt nicht den „Urmeter“ der Gewinnverteilung der einen oder anderen Richtung, an dem sich alles zu orientieren hat. Es gibt eben nicht „das“ Lockstep-System, sondern verschiedene, die sich zum Beispiel in Zahl der Schritte sowie des Spreads zwischen Eingangslevel und Plateau unterscheiden. Und bei „Merit“ kann ohnehin niemand genau sagen, was das sein soll – ist es eigentlich nur „eat what you kill“, oder kommt tatsächlich mehr ins Spiel?

Allerdings gibt es unterschiedliche Ausgangspunkte – eine gewisse Gleichheit, Berechenbarkeit und Voraussehbarkeit im Lockstep und die stärkere Anerkennung der Ungleichheit von Menschen auch in einer strategisch ausgerichteten Partnerschaft. Die Entscheidung für die eine oder andere Richtung bedeutet aber nicht, dass damit bestimmte Elemente oder Faktoren als häretisch angesehen werden oder nach faulen Kompromissen riechen. Dann würde man die Sache eben doch dogmatisch betrachten, und das geht bei Gewinnverteilungssystemen gar nicht.

Daher gibt es heute sehr erfolgreiche Vertreter der einen oder der anderen Richtung, und man findet sehr erfolgreiche Sozietäten, die sich über die Zeit geändert oder angepasst haben. Auch wenn zum Beispiel viele der englischen Magic-Circle-­Kanzleien reine Lockstep-Firmen waren, mussten sie mit der Expansion in andere Länder und Märkte feststellen, dass sich das nicht durchhalten lässt – in bestimmten Märkten verdienten die neuen Partner viel zu viel, in anderen viel zu wenig. Also hat man es angepasst. Es gibt auf der anderen Seite Merit-based-Kanzleien, die ihren jungen Partnern in den ersten Jahren einen Lockstep anbieten, damit sie in die Partnerschaft hineinwachsen können. Nur Dog­matiker würden das als „Welpenschutz“ bezeichnen.

Braucht man also eine Mischform?

Ich würde sagen, man braucht das passende System. Was aber den Ausgangspunkt angeht: Ich kenne keine Statistik über die am häufigsten verwendeten Gewinnverteilungssysteme, würde aber vermuten, dass es mehr Merit-based-Systeme als Lockstep-Systeme gibt. Letztere können ziemlich unflexibel sein und lassen weniger Raum für Normabweichungen. Das Musterbeispiel ist die US-amerikanische Sozietät Wachtell Lipton, immer noch die profitabelste Sozietät der Welt, die in den letzten Jahrzehnten als Ausdruck ihrer Strategie kaum gewachsen ist. Vielleicht funktionieren Lockstep-Systeme ohnehin besser in einer boomergeprägten Umgebung, als die sich Sozietäten heute oft noch darstellen. Das hat aber von wenigen Ausnahmen abgesehen keine Zukunft.

Gab es nie Überlegungen, andere Gewinnverteilungsmodelle zu ent­wickeln? Denn nur zwei Modelle sind nicht sonderlich kreativ.

Nun ja, die Haltung scheint zu sein, dass es ja läuft und man nicht zu ändern braucht. Und dass es bei Wirtschaftskanzleien „läuft“, kann man kaum bezweifeln. Natürlich gibt es Kritiker! Vor gut zehn Jahren hat Jonathan Molot, damals Professor an der Georgetown University, einen Beitrag mit dem Titel „What’s wrong with law firms? A Corporate Finance Solution to Law Firm Short-Termism“ veröffentlicht, in dem er die üblichen Gewinnverteilungs­modelle für den unsinnigen und teilweise schädlichen Profitabilitätsdruck verantwortlich gemacht hat, unter dem Partner, Associates und Mandanten gleichermaßen leiden. Sehr klug und lesenswert, hat aber nicht die Welt verändert.

Aber natürlich gibt es noch eine dritte Schiene, die man bei Anwaltskanzleien allerdings seltener findet, häufig jedoch in Patent-, WP- und/oder Steuerberaterkanzleien, die, anders als Anwaltskanzleien, immer langfristige Mandantenbeziehungen haben: Da besteht die Partnervergütung aus einem „Gehaltsanteil“ und einem steigenden Wert des Anteils an der Kanzlei. Partner kaufen sich in eine Sozietät ein und können ihren Anteil beim Ausscheiden an einen oder mehrere junge Partner verkaufen. Der Erlös bildet dann einen wichtigen Teil der Altersversorgung. Das kann zu einem anderen Verhalten führen als in einer Kanzlei, wo am Ende des Jahres alles ausgeschüttet wird und der Fokus notgedrungen auf kurzfristige Gewinnoptimierung gerichtet ist. Geht es hingegen um Wertsteigerung, ist ein langfristiger Fokus wichtig. Aber wie gesagt: Anwaltskanzleien mit viel Projektgeschäft und weniger stark ausgeprägten Mandantenbeziehungen tun sich mit solchen Systemen schwer.

Sie haben erwähnt, dass es heutzu­tage vermutlich mehr Merit-based-­Kanzleien als Lockstep-Kanzleien gibt. Woran liegt das? Was wäre Ihre Empfehlung?

Ich glaube, es entspricht einem spontanen Gerechtigkeitsgefühl, wenn jeder entsprechend seinem Beitrag vergütet wird und je nach den Fährnissen des Lebens entscheiden kann, wie hoch oder intensiv der Beitrag sein soll. Kanzleien mit einem Lockstep-System, die notwendig in Hinblick auf die Performance und die Prioritätensetzung eine sehr homogene Partnerschaft voraussetzen, sind Ausnahmen. Es gibt sie, aber sie sind nicht die Regel. Die vielen unterschiedlichen Lebensentwürfe der Post-Boomer-Generationen finden sich eher in einem Merit-based-System wieder als in einem Lockstep-System.

Und der Umgang mit weiteren Leis­tungen wie ­Managementaufgaben, Know-how, HR oder Marke­tingarbeiten? Will eine Kanzlei auch hier Engagement freisetzen, muss sie dies doch irgendwie bewerten.

Die erste Frage wäre für mich immer, ob solche Aufgaben tatsächlich von Partnern erledigt werden müssen. Meistens fährt man mit Profis besser. Ansonsten ist es eine Frage des Einzelfalls, wie Sie den Einsatz vergüten, aber vergüten und wertschätzen muss man ihn auf jeden Fall.

Kommen wir noch zu einem ein ganz spezifischen Problem: Manchmal sind nicht so sehr die eigenen Vergütungswerte Stein der Anstoßes als mehr die Werte anderer beziehungsweise der Abstand zu ­anderen. Wie gehen Sie mit diesen „Menscheleien“ um? Dahinter liegt manchmal eine tiefere Besorgnis als zunächst sichtbar.

Das hat eine interne und eine externe Dimension. Extern: Die meisten Kanzleien haben ein ungefähres Gefühl dafür, wer ihre engsten Wettbewerber sind. Ergeben Marktuntersuchungen dann, dass die anderen, die man eigentlich schlechter findet, finanziell besser abschneiden, ist das eine gute Gelegenheit für eine Strategiereview, die man keinesfalls verpassen sollte. Das ist unabhängig von der Frage der internen Gewinnverteilung.

Die interne Dimension Ihrer Frage hängt vom Gewinnverteilungssystem ab: Im Lockstep gibt es keine „ungerechten“ Vergütungen, weil für alle dasselbe Kriterium gilt (Ausnahme: ein Lateral, der zu gut in das Lockstep einsortiert worden ist, weil man irrig dachte, er sei ein Megastar). Aber im Lockstep gibt es Partner, von denen man zu Recht oder zu Unrecht den Eindruck hat, dass sie sich auf ihren Lorbeeren ausruhen. Das Gegenmittel ist ein Managed Lockstep mit regelmäßigen Performance Reviews.

In Merit-based-Systemen schließlich kann es vorkommen, dass man die Vergütung des Partners im Nebenzimmer zu hoch oder zu niedrig findet, selbst wenn man bei sich selbst meint, dass man angemessen vergütet wird. Das führt zu Frust, weil niemand in einem als erratisch empfundenen System arbeiten möchte. Solche Systeme müssen deshalb absolut fair sein, verstanden als konsistente Anwendung von Performancekriterien, die ohne Ausnahme gleich angewendet werden.

Lieber Herr Hartung, danke für das Gespräch.