KI-Strategie

Vor einem Jahr betrat ChatGPT die Bühne der technischen Innovation und sorgte praktisch über Nacht für einen Run auf künstliche Intelligenz (KI), den es weltweit derart kollektiv nie zuvor gegeben hatte: Zum ersten Mal konnte jeder Mensch – auch ohne Vorkenntnisse – mit KI interagieren.

Seitdem ist die gesamte Weltwirtschaft auf der Suche nach Use Cases. Und nach einer Strategie. Denn mittlerweile ist sicher, dass die neue KI eine der wesentlichen Schlüsseltechnologien der Zukunft ist. Für Staaten und Unternehmen gleichermaßen wird es folglich darum gehen, die ­bevorstehende industrielle Revolution hin zu einer wertebasierten KI-Wirtschaft zu meistern. Die Aussage von Microsoft-CEO Satya Nadella, „every company is now a software company“, ist aktueller denn je. „You have to start thinking and operating like a digital company. It’s no longer just about procuring one solution and deploying one“, so Nadella weiter.

Die gute Nachricht ist: Die Technologie mag neu sein, das Prinzip des Wandels ist es jedoch nicht. Für eine Kanzlei, wie für jedes andere Geschäftsmodell, stellen sich im Rahmen der Erarbeitung einer erfolgreichen KI-Strategie unter anderem die folgenden zentralen Fragen:

Transformation oder Total Enterprise ­Reinvention

Wie Jack Azagury, Group Chief Executive von Accenture, bei der Vorstellung eines neuen Research-Berichts sagte, bildet sich eine neue Gruppe innovativer Unternehmen im Weltmarkt heraus, die über den Ansatz der digitalen Transformation hinausgeht und eine Strategie der Total Enter­prise Reinvention verfolgt. Eine der ersten Fragen ­einer KI-Strategie wäre insofern: Reicht die digitale Transformation des bestehenden Geschäftsmodells, oder wird sich eine Unternehmung komplett neu erfinden müssen? Konkret: Wenn wir am Beginn einer industriellen ­Revo­lution stehen, kann die Frage dann noch sein, wie KI zum Unternehmen passt und entlang bestehender Geschäftsprozesse „ein­gebunden“ werden kann? Muss die ­Frage nicht vielmehr ­heißen, ob die aktuellen Geschäftsprozesse, die Daten­strategie sowie die Kostenstruktur einer Unternehmung zu ­einer KI-getriebenen Wertschöpfung passen werden?

Chancen und Risiken für neues Wachstum

In einer neuen KI-Wirtschaft und in Zeiten, in denen Politik, Technologieführer, Mandanten, Justiz und Verwaltung den Einsatz von KI mit enormen Investitionen, in hohem Tempo und in kooperativem Zusammenwirken voranbringen, stellt sich für Kanzleien die Frage, wie ambitioniert eine KI-Strategie an der Schnittstelle zu Staat, Markt und Wettbewerb ausgestaltet sein muss.

Bei der Identifikation von Use Cases geht es daher um die wesentliche Frage, in welchen Geschäftsfeldern des Rechtsmarkts heute und in Zukunft die größte Wertschöpfung erzielt wird. Wie werden sie sich durch den Einsatz von KI entwickeln? Welches sind demnach die vielversprechendsten und vordringlichsten Handlungsfelder? Wie lässt sich ein kanzleiweit skalierbarer Einsatz von KI erreichen? Und wie hoch sind abteilungsübergreifend der Digitalisierungsgrad der Organisation beziehungsweise der Standardisierungs- und Preisdruck auf das Portfolio im Vergleich zu Markt und Wettbewerb?

Buy or build: Zukunft gestalten

Sehr früh zeichnete sich ab, dass diese neue Generation der KI-Technologie in ihrer Komplexität die Ressourcen und Lösungskompetenz von Organisationen oder Unternehmungen übersteigen kann. Der Markt wird sich insofern stärker als je zuvor in Lizenzgeber und Lizenznehmer ­teilen.

KI berührt zudem gesellschaftlich wie unternehmerisch hoheitliche Themen wie Werte, Souveränität und Unabhängigkeit. Es wird daher im Rahmen eines KI-Managements sichergestellt werden müssen, dass die eingesetzten KI-Verfahren in den jeweiligen Anwendungsfeldern den recht­lichen Vorschriften genügen. Was bedeutet es langfristig für die Gestaltungsmöglichkeiten der eigenen Leistungserstellung und des Pricings, wenn eine Unternehmung Lizenznehmer ist? In welcher Geschwindigkeit, wie individuell und wie agil können Geschäftsprozesse je nach Szenario künftig angepasst werden, um auf Mandantenanforderungen zu reagieren?

Gibt es für die identifizierten Use Cases EU-wertebasierte Bezugsmöglichkeiten (buy), oder ist es strategisch vorzuziehen, zum Beispiel in GPT-Klone zu investieren und ­Eigenentwicklungen (build) anzustreben? Wie hoch sind die Investitionskosten, wie hoch die Unterlassungskosten? Jonas Andrulis, CEO und Gründer von Aleph Alpha, sagte dazu: „Technologische Souveränität bedeutet, die eigene Zukunft selbstbestimmt gestalten zu können.“

Datenflut, Datenstrategie, Mindset: KI in Anwendung bringen

In puncto Datenstrategie ist die zentrale Frage: Haben Sie eine? Der Boom von ChatGPT hat gezeigt, wie schnell eine Technologie Nutzer in aller Welt begeistern und wie rasch sie auf unterschiedlichste Bereiche einwirken kann. Auf der einen Seite ist somit eine starke Offenheit zu verzeichnen. Der Einsatz von KI birgt jedoch auch Risiken, da sich die zugrundeliegenden Vorgänge und Datenquellen der Überprüfbarkeit durch einen Einzelnen entziehen. Darüber hinaus sind Ergebnisse nicht hundertprozentig reproduzierbar. Das erzeugt Unsicherheit. Es gilt daher, beides – überbordende Begeisterung und übertriebene Bedenken – abzubauen. Denn ein Zuviel an Begeisterung führt zu Haftungsrisiken, wenn etwa den von der KI generierten Ergebnissen leichtfertig vertraut wird und diese keiner kritischen Prüfung unterzogen werden. Andererseits wird es ohne den Einsatz von KI künftig nicht möglich sein, den Anschluss an den Markt zu halten.

Für kritische Bereiche mit Null-Fehlertoleranz bedeutet dies, dass der Nutzerkreis je nach Anwendungsfall mög­licherweise eng gehalten sein muss und Mitarbeiter im ­Umgang mit KI qualifiziert sein oder von Spezialisten ­höhergeschult werden müssen. Grundsätzlich braucht es Befähigung und Training in geschützten Umgebungen, ehe KI in einer Organisation ausgerollt werden kann. Wesentlich für den Erfolg ist eine frühzeitige, breite Kommunikation in die gesamte Organisation darüber, wie das Unternehmen plant, KI langfristig einzusetzen, und welche Auswirkungen dies auf die unterschiedlichen Tätigkeits­bereiche haben wird.

Quintessenz

Einer KI-Strategie liegt eine genaue Standortbestimmung zugrunde hinsichtlich des gegenwärtigen digitalen Reifegrads der Organisation und der Zukunftsfähigkeit der ­aktuellen Datenstrategie. Eine Portfolioanalyse sollte in die Festlegung münden, mit welchem kollektiven Mindset und Einsatz das Unternehmen das Thema auf der Innovation Adoption Curve angeht: mit ein wenig Optimierung der Geschäftsprozesse, im Wege einer Transformation des ­Geschäftsmodells oder mit dem Willen einer Total Enterprise Reinvention.
Wie kann das alles gelingen? König Charles III. bezeichnete AI als „one of the greatest leaps in human history“: „We must similarly address the risks presented by AI with a ­sense of urgency, unity and collective strength.“ (King Charles III. auf dem AI Safety Summit 2023, Bletchley Park).