Nur weil wir künstliche Intelligenz besitzen, ist die natürliche Intelligenz nicht gewachsen.“ (Eric Guyer, NZZ, 12.04.2025). – Mit dem Release von ChatGPT entwich der Geist aus der Flasche und wird nicht mehr zurückkehren. Nun hat das Rennen um die perfekten Applikationen und Anwendungen begonnen. Das Verhalten einiger Anwälte erinnert mich an eine Tagung zu Legal-Tech vor ein paar Jahren, als ein Teilnehmer fragte, was er denn nun kaufen müsse und wie viel ihn das kosten würde, um sich endlich wieder der Juristerei widmen zu können. So einfach wird das nicht gehen. Die Veränderungen sind nicht rein operativer Natur, sondern müssen strategisch und mit Weitblick angegangen werden. Die Sicherung der digitalen Kompetenz stellt eine Daueraufgabe dar, wie beispielsweise ein Blick in das Standesrecht der USA zeigt: „To maintain the requisite knowledge and skill, a lawyer should keep abreast of changes in the law and its practice, including the benefits and risks associated with relevant technology […]“ (Rule 1.1, Model Rules of Professional Conduct, American Bar Association – ABA, Formal Opinion 512: Generative Artificial Intelligence Tool, 29.07.2024).
Fortschreibung der technologischen Entwicklung
Die Technologie verändert sich laufend und gefühlt mit Lichtgeschwindigkeit. Zuerst kam das Internet, dann das Smartphone, schließlich Social Media, gerade noch Legal-Tech und heute künstliche Intelligenz (KI). Mit Letzterer wird nicht nach Quellen gesucht, sondern es werden fertige Ergebnisse gepromptet. Statt Originaltexte werden KI-generierte Zusammenfassungen gelesen. Es wird kein Text mehr selbst geschrieben, sondern ein von der KI erstellter editiert. Statt sich Wissen anzueignen, liegt der Fokus auf Kompetenzen. Dabei ist die Veränderung selbst nicht das Problem, sondern die Dynamik. Besorgniserregend sind Anzahl, Frequenz und Magnitude der Veränderungen, die uns überfordern. Wir können nicht mehr alles richtig absorbieren, geschweige denn verstehen.
Der Mensch als schwächstes Glied
Man kann verstehen, wenn Google und KI für die Literaturrecherche verwendet werden. Dabei sind drei Faktoren zu beachten. Erstens: die eigene Trägheit. Kürzlich schrieb ein Student in die Liste der verwendeten Hilfsmittel, dass er ChatGPT genutzt hätte, „to summarize the studies in the bibliography“. Man liest also nicht einmal mehr selbst. Zweitens: die Technikgläubigkeit. Es wäre gut, wenn die gefundenen Quellen wenigstens noch verifiziert würden. Die Fälle von Anwälten und Richtern, die noch immer nicht existierende Gerichtsfälle zitieren, zeigen das Problem deutlich. Drittens: der Verlust an Kreativität. Man sollte die menschliche Kreativität nicht beschneiden. Dies erfolgt faktisch, wenn der menschliche Beitrag darauf reduziert wird, von den durch KI generierten Vorschlägen einen auszuwählen und diesen allenfalls nur noch zu modifizieren. Bedenkt man, dass alle anderen Anwender auf die gleiche Datenbasis zugreifen, werden keine großen Sprünge der innovativen Kreativität zu erwarten sein. Im Ergebnis zeigt sich, dass einmal mehr der Mensch schwach ist und die größte Gefahr in der Gleichung darstellt.
Unternehmerisches Denken ist gefragt
Wenn es um künstliche Intelligenz im Rechtsbereich geht, spricht man gern über rechtliche Konsequenzen, Use-Cases, Tools, bestehende Kinderkrankheiten und Investitionen. Viel weniger adressiert man jedoch die meines Erachtens primär unternehmerisch wichtigeren Grundsatzfragen. Wie sollen Anwälte künftig arbeiten, und welchen Stellenwert soll KI im ganzen Prozess einnehmen?
Zunächst stellt sich die Frage nach der strategischen Positionierung einer Kanzlei oder Rechtsabteilung und wie dabei der Einsatz von KI helfen kann. Führungskräfte müssen umdenken, und das gilt für Manager und für Leader. Sowohl die Führung von Mitarbeitenden als auch die strategische Ausrichtung müssen überdacht und angepasst werden. Es gibt bereits erste Evidenz, dass die Nutzung von KI die Produktivität erhöht. Dies muss in der Bildung der neuen Wertschöpfungsketten berücksichtigt werden. Ferner erlaubt KI schlechteren Anwälten beziehungsweise kleineren Kanzleien, ihre Qualifikationslücke zu schließen (Asterix-Effekt).
Anschließend fällt der Blick auf das Geschäftsmodell. Es wird spannend werden zu sehen, ob KI das Umsatzmodell von Kanzleien maßgeblich verändern wird. Dieses wird durch drei Komponenten geprägt:
- Pyramidenmodell (Leverage): Wenn Kunden für jüngere Anwälte nichts bezahlen, sprich: ihre Ausbildung nicht mehr finanzieren wollen, weil KI diesen Teil der Wertschöpfung schneller und günstiger erledigen kann, sind diese Umsätze gefährdet. Dann stellt sich die Frage, wer junge Anwälte künftig ausbildet und wie sie ausgebildet werden, damit sie später die Rolle eines Partners übernehmen können. Die Antwort wird sich zwangsläufig in der Rekrutierung, Weiterbildung, Entwicklung und Beförderung der jungen Anwälte niederschlagen.
- Stundenhonorar: Mit Unterstützung von KI können Mandate schneller erledigt werden. Der Umsatz pro Mandat wird entsprechend sinken, weil die Effizienzgewinne nicht internalisiert werden können. Dieser Nachteil könnte durch zwei Maßnahmen aufgefangen werden: Man erhöht den Stundensatz, was jedoch Kunden nicht akzeptieren werden, oder man akquiriert mehr Mandate, weil mit KI viel mehr Rechtsprobleme identifiziert werden können. Dabei darf nicht vergessen werden, dass KI auch den Kunden hilft, noch mehr Arbeit selbst zu erledigen (Insourcing). Das Thema Value-Billing wird deshalb wieder mehr diskutiert werden.
- One Production Stop: Anwaltskanzleien wollen oft alles selbst machen und verrechnen können. Ob ihre digitale Kompetenz hierfür ausreicht, ist fraglich. Eine engere Zusammenarbeit mit externen Zulieferern wird wichtiger.
Leaderhip als wichtiger Schlüssel
Durch KI sind auch Vorgesetzte gefordert und müssen dieser ihr Führungsverhalten anpassen. Dabei sind besonders vier Herausforderungen zu nennen:
- Bequemlichkeit: Zunächst müssen die Führungskräfte die große Versuchung, die KI allen Mitarbeitenden bietet, steuern. Es ist ein wenig wie beim Zucker: Er ist ständig, überall, im Übermaß und praktisch kostenlos erhältlich. Testen Sie das beim nächsten Essen oder wenn es darum geht, etwas für Ihre Fitness zu tun.
- Plausibilisierung: Man müsse nur noch richtig prompten und die von der KI produzierten Ergebnisse plausibilisieren können, so die geläufige Meinung. Plausibilisierung erfordert jedoch einen Abgleich. Wenn aber die eigene „Festplatte“ mangels Übung leer ist, womit soll der Vergleich dann stattfinden können?
- Raketenwissenschaftler: Der Anwalt kann zwar die repetitiven und langweiligen Arbeiten, die man früher noch zur Aneignung von Praxis und Erfahrung verstand, der KI zur Erledigung übergeben und sich nur noch den spannenden, strategisch wichtigen und werthaltigen (hochpreisigen) Fragen widmen. Ohne die vorgelagerte und oft leider auch anstrengende und eintönige Übung, die Menschen nun mal zum Lernen brauchen, wird er die zur Bewältigung von komplexeren Fällen benötigte Expertise nicht besitzen. Mit dem Wegfall von Trainingsplätzen verlieren junge Anwälte nicht nur die Möglichkeit, ihr Wissen aufzubauen, sondern werden auch die Aufgaben zur Generierung und Beurteilung von KI-Resultaten schlechter bewältigen. Abgesehen davon gibt es nicht genügend anspruchsvolle Arbeiten für alle Juristen.
- Kritisches Denken: Es wird viel und gerne darauf hingewiesen, dass der Anwalt mit seinem kritischen Denken den Mehrwert leistet. Aber wie soll dieses aufgebaut und weiterentwickelt werden? Trotz besseren Wissens, dass KI – zumindest heute noch – immer halluzinieren kann, zeigen die laufenden Fälle von falschen Zitaten bei Eingaben am Gericht oder in Gerichtsurteilen, dass der eigene Verstand manchmal an der Garderobe abgegeben wird.
Risikomanagement
Kunden erwarten von ihren Rechtsberatern, dass diese sie bei ihrem Risikomanagement unterstützen. Gerade die Identifikation von Risiken, deren Bewertung nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe sowie die Entwicklung von darauf aufbauenden Maßnahmen (zum Beispiel Vertragsklauseln, Gerichtsprozesse) zählen zu den Kernaufgaben eines Rechtsdienstleisters. Rechtsprobleme aufzeigen und Rechtsauskünfte erteilen können viele; es gilt, einen Schritt weiterzugehen, Optionen aufzuzeigen und vor allem Empfehlungen anzubieten. Als Anwalt sollte man das machen können, ohne sich gleich selbst in die Verantwortung zu bringen, anderenfalls sollte man einen Branchenwechsel in Betracht ziehen. Denn Anwälte müssen diese Kompetenzen nicht nur für ihre Kunden, sondern vor allem auch für sich selbst angemessen einsetzen können.
Nächste Schritte
KI wird bleiben. Will man im Wettlauf in den vorderen Rängen dabei sein, muss man sich an die neuen Rahmenbedingungen anpassen. Gemäß Charles Darwin überlebt nicht die stärkste Spezies, sondern jene, die am ehesten bereit ist, sich zu verändern. Unternehmer müssen ihre Verantwortung als Manager und Leader übernehmen, um die strategisch wichtigen Weichenstellungen sorgfältig vorzunehmen. Ich empfehle insbesondere zwei Maßnahmen:
- Erstens ist die eigene Positionierung im Markt und im Wettbewerb laufend zu analysieren und zu überdenken. Wo will man womit und wie mitspielen? Erst wenn dies geklärt ist, sollte man sich den operativen Fragen widmen.
- Zweitens sollte nicht vergessen werden, dass Menschen sich mit Menschen verbinden, nicht mit Organisationen. Mit Kundenfokus und über die Beziehungs- und Serviceebene wird man sich zur Vertrauensperson entwickeln.
Wir leben in einer spannenden Zeit. Lassen wir sie nicht ungenutzt und gestalten wir sie stattdessen mit. Denn die nächste Herausforderung steht bereits vor der Türe: die Quantentechnologie.
