Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie [RL (EU) 2023/970, kurz ETRL] läuft in der öffentlichen Wahrnehmung bislang vor allem als HR-Thema. In M&A-Transaktionen ist sie jedoch längst etwas anderes: ein Preisbildungsfaktor. Wer einen Unternehmenskauf in den nächsten Monaten verhandelt, wird die ETRL im Datenraum, in der Garantienverhandlung und in der Post-Merger-Integration wiedersehen – und zwar an genau den Stellen, an denen Geld bewegt wird. Dieser Beitrag nimmt die Perspektive der Inhouse-Funktion ein: Was muss eine General-Counsel- oder M&A-Legal-Abteilung in den kommenden zwölf Monaten in ihre Standardprozesse ,iteinbeziehen, damit die ETRL nicht zum unkalkulierbaren Risiko wird?
Vom Compliancethema zum Preisbildungsfaktor
Die ETRL sieht Transparenz- und Auskunftsrechte grundsätzlich deutlich breiter als das bisherige deutsche Recht vor; Berichtspflichten greifen jedoch erst ab 100 Beschäftigten, mit gestaffelten Intervallen je nach Unternehmensgröße. Bekannt – und in der M&A-Praxis besonders relevant – ist die Fünf-Prozent-Schwelle: Wird im Rahmen der Berichtspflichten ein geschlechtsspezifisches Entgeltgefälle von mindestens 5% bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit festgestellt, das nicht durch objektive, geschlechtsneutrale Kriterien gerechtfertigt ist, können Korrekturmaßnahmen und eine gemeinsame Entgeltbewertung unter Einbeziehung der Arbeitnehmervertretung erforderlich werden. Die Umsetzungsfrist endet am 07.06.2026.
In der Transaktionspraxis entfaltet diese auf den ersten Blick eher abstrakte Schwelle einen Hebel, der bislang unterschätzt wird. Sie verschiebt Risiken, die zuvor in der Sphäre des Verkäufers verblieben oder in der allgemeinen Compliancegarantie irgendwie mitgemeint waren, in messbare Beträge: etwa Nachzahlungen und Schadensersatz bei nicht gerechtfertigter geschlechtsspezifischer Entgeltbenachteiligung sowie Kosten für Analyse, Dokumentation und Integration. Damit verlässt die ETRL den Bereich der „weichen“ HR-Themen und wird zu einem Verhandlungsgegenstand mit konkretem Eurobetrag – und genau so muss sie im sogenannten Share Purchase Agreement (SPA) abgebildet werden.
Wo sich der Hebel in der Verhandlung niederschlägt
Vier Stellen im typischen Transaktionsablauf werden sich ändern:
- Due Diligence: Die ETRL-Readiness des Targets wandert vom Anhang in den Kern der HR-Reports. Datenräume, die für die Vergangenheit gebaut sind, reichen nicht mehr – gefordert ist eine strukturierte Sicht auf Entgeltkriterien, Bewertungsschemata und dokumentierte Vergleichsgruppen.
- Garantien und Freistellungen: Eine pauschale Compliancegarantie wird die Bandbreite der ETRL-Risiken nicht mehr abbilden. In der Praxis wird sich – nach dem Muster der Steuerfreistellung – eine eigene ETRL-Indemnity etablieren, jedenfalls in mittelgroßen und großen Transaktionen.
- Kaufpreismechanik: Quantifizierte Pay-Gap-Risiken werden in Locked-Box-Strukturen über Leakage-Definitionen oder Sondertatbestände aufgefangen, in Closing-Accounts-Strukturen ggf. über Working-Capital- oder Net-Debt-Anpassungen. Wer das erst beim Closing entdeckt, hat den Hebel bereits verloren.
- Post-Merger-Integration: Hier liegt der mit Abstand teuerste und am meisten unterschätzte Effekt – ihm widmet sich der nächste Abschnitt.
Der zentrale Hebel: Vergleichsgruppen entstehen neu
Der eigentliche Mechanismus, den die ETRL in jede Transaktion miteinbezieht, ist konzeptionell einfach – und in seinen Folgen erheblich. Vergütungsstrukturen werden nicht abstrakt geprüft, sondern entlang von Vergleichsgruppen: Arbeitnehmer in gleicher oder gleichwertiger Arbeit. Diese Vergleichsgruppen sind im Einzelunternehmen mit erheblichem Aufwand bestimmbar, aber zumindest in sich stabil. In dem Moment, in dem zwei Unternehmen zusammengeführt werden, verändert sich dieses Bezugssystem grundlegend.
Ein vereinfachtes Beispiel: Käufer K und Target T zahlen in der Tätigkeitsgruppe „Vertriebsmitarbeiter im Außendienst“ jeweils gemittelt 75.000 Euro pro Jahr, mit jeweils unauffälligen geschlechtsbezogenen Durchschnittswerten. Werden beide Belegschaften nach dem Closing in eine gemeinsame Vergleichsgruppe überführt, kann sich aus den bislang getrennten Vergütungsstrukturen erstmals ein geschlechtsspezifisches Entgeltgefälle innerhalb einer Gruppe gleicher oder gleichwertiger Arbeit ergeben – etwa weil der Frauenanteil bei K und T unterschiedlich verteilt ist und die jeweiligen Lohnstrukturen sich erst in der Zusammenführung gegeneinander auswirken. Entscheidend ist dann nicht die bloße Spanne zwischen dem höchsten und dem niedrigsten Gehalt, sondern ob die Entgeltunterschiede zwischen Frauen und Männern innerhalb der Vergleichsgruppe die maßgebliche Schwelle überschreiten und nicht durch objektive, geschlechtsneutrale Kriterien gerechtfertigt werden können. In diesem Fall entsteht Korrektur- und gegebenenfalls Bewertungsdruck – mit Einbindung der Arbeitnehmervertretung nach Maßgabe des umgesetzten Rechts.
Der entscheidende Punkt: Diese Schwellenüberschreitung entsteht in der hier skizzierten Konstellation nicht durch ein Verschulden eines der beiden Unternehmen, sondern durch die Transaktion selbst. Soweit eine relevante Schwellenüberschreitung erst durch die Zusammenführung vormals getrennter Vergleichsgruppen entsteht, handelt es sich nicht ohne Weiteres um einen klassischen Verkäufermangel. Vorbestehende diskriminierende oder nicht hinreichend dokumentierte Entgeltstrukturen des Targets bleiben dagegen ein Verkäufer-, Gewährleistungs- und gegebenenfalls Freistellungsthema – und gehören deshalb von vornherein auf die Due-Diligence-Checkliste.
Praktische Konsequenz für die SPA-Verhandlung: Käufer werden zunehmend Sichtbarkeit auf die Eingruppierungslogik des Targets verlangen – nicht nur auf die nackten Gehaltslisten. Verkäufer wiederum tun gut daran, ihre Vergleichsgruppen vor dem Prozess zu strukturieren und zu dokumentieren. Wer das nicht kann, verhandelt aus einer schwächeren Position.
Was Inhouse-Teams jetzt operativ aufsetzen sollten
Aus der Perspektive einer Rechtsabteilung, die regelmäßig in Transaktionen eingebunden ist, lassen sich drei konkrete Arbeitsstränge ableiten:
Erstens: Das eigene Haus ETRL-bewerten – und zwar deal-fähig
Ein internes Pay-Equity-Audit ist kein Selbstzweck, sondern erzeugt die Datengrundlage, mit der das Unternehmen als Target verkaufsfähig bleibt und als Käufer Vergleichsgruppeneffekte simulieren kann. Wesentlich sind dokumentierte Eingruppierungskriterien, eine nachvollziehbare Jobarchitektur und eine saubere Trennung zwischen objektiv begründbaren und potentiell angreifbaren Entgeltunterschieden. Wer das vor dem Prozess hat, vermeidet die typischen Notlösungen unter Zeitdruck.
Zweitens: Standard-Vertragstools fortentwickeln
Die hauseigene SPA-Vorlage und die HR-Garantien gehören vor der nächsten Transaktion auf den Prüfstand. Sinnvoll sind unter anderem eine spezifische Compliancegarantie zur ETRL, eine Indemnity für quantifizierbare Pay-Gap-Risiken mit klarer Zeit- und Betragsbegrenzung sowie ein Covenant für die Signing-to-Closing-Phase, das den Verkäufer zu strukturkonservierendem Verhalten verpflichtet. Auch die Disclosure-Logik muss angepasst werden: Was genau soll das Target offenlegen, wenn nach „Entgeltgleichheit“ gefragt wird?
Drittens: Den KI-Layer mitdenken
KI-gestützte Tools können die ETRL-Complianceprüfung in der Due Diligence erheblich beschleunigen – etwa durch automatisierte Strukturanalyse, Pay-Gap-Identifikation und Benchmarking. Zugleich müssen Inhouse-Teams beachten, dass der Einsatz solcher Systeme im Recruiting, Personalmanagement oder bei Vergütungsentscheidungen – je nach konkretem Einsatzkontext – den Hochrisikobereich der KI-Verordnung berühren und zusätzliche Transparenz-, Dokumentations- und Governancepflichten auslösen kann. Die ETRL bleibt dabei der Maßstab für Entgelttransparenz und Entgeltgleichheit; die KI-Verordnung setzt den regulatorischen Rahmen für bestimmte KI-Systeme. Inhouse-Teams sollten daher früh klären, welche KI-Tools im Transaktionsprozess eingesetzt werden – und wer dafür die regulatorische Verantwortung trägt.
Strategische Einordnung und Fazit
Die ETRL ist kein Compliancethema, das man einer einzelnen Funktion zuweisen kann. Sie wirkt in M&A-Prozessen an mindestens drei Stellen gleichzeitig: in der Bewertung des Targets, in der Vertragsarchitektur und in der Integrationsplanung. Der Reiz – und die Gefahr – liegt darin, dass keine dieser Stellen für sich allein hochkritisch wirkt. Jeder einzelne Befund ist verhandelbar, jedes einzelne Gefälle erklärbar. In der Summe entsteht jedoch ein Risiko, das spätestens mit dem ersten Auskunftsanspruch nach Closing operativ wird.
Wer die ETRL als reines HR-Thema behandelt, wird sie in der M&A-Welt unterschätzen. Wer sie früh als das adressiert, was sie ist – als einen Mechanismus, der Vergütung in messbare Transaktionsrisiken übersetzt –, verschafft sich am Verhandlungstisch wie in der Integration einen handfesten Vorteil. Die kommenden zwölf Monate werden zeigen, welche Häuser diese Übersetzungsleistung in ihre Standardprozesse miteinbeziehen – und welche sie nachträglich aus Schadensfällen lernen müssen.
