Stephen Embry kommentierte auf dem Internetportal „Above the Law“ eine Analyse des Thomson Reuters Institute zum Law Firm Financial Index (LFFI) für das erste Quartal 2026 folgendermaßen: „Trouble for midsize law firms: Is the Titanic sinking?“ Die Studie selbst trägt den nüchterneren Titel „The Quiet Rate Erosion Impacting Midsize Law Firms“ – aber die Daten sind eindeutig und für den deutschen Rechtsmarkt lesenswert, auch wenn sie ausschließlich den US-Markt betrachten.
Die amerikanischen Zahlen
Midsize-Kanzleien in den USA – definiert als Marktkategorie mit einem Full-Service-Ansatz unterhalb der Am Law 200 – konnten ihre Stundensätze im ersten Quartal 2026 um 5,3% erhöhen. Das klingt nach Wachstum, ist aber ein Rückstand: Die Am Law 100 erzielten im selben Zeitraum 9,8%, die Am Law Second Hundred 6,9%. Dieser Abstand wächst seit Jahren beständig.
Gleichzeitig stiegen bei den Midsize-Firms die direkten, mandatsbezogenen Kosten am stärksten von allen drei Segmenten (5,4%), während die Investitionen in Technologie und Wissensmanagement die niedrigsten aller Segmente waren (6,2%). Bei den Recruitingausgaben für Lateral Hires lag der Wert sogar im negativen Bereich (–0,2 %), während die Am Law Second Hundred dort um 5,6% zulegte. Die Nachfrage wuchs mit 2,6% nahezu im Marktdurchschnitt. Das Problem der Midsize-Firms liegt allein auf der Preis- und Kostenseite.
Für Embry bestätigen diese Zahlen eine Markttheorie: Große Kanzleien gewinnen durch Skalierung und Komplexitätskompetenz, kleine Boutiquen durch niedrige Kosten und Fokus; die Mitte verliert auf beiden Flanken. Als wesentliche Ursache benennt er die konsensgetriebene Entscheidungskultur: In Midsize-Firms müssen Investitionsentscheidungen von der gesamten Partnerschaft getragen werden – anders als bei Großkanzleien mit zentralisiertem Management oder Boutiquen, bei denen die geringe Partnerzahl Entscheidungen erleichtert. Eine Lösung bietet Embry nicht; sein Beitrag endet mit dem Appell, Midsize-Firms müssten herausfinden, was sie besonders gut können.
Derselbe Befund, diesseits des Atlantiks
Für den deutschen Markt liefert der LFFI keine Daten, aber ein JUVE-Marktüberblick zu deutschen Mittelstandsberatern vom Frühjahr 20261 zeichnet ein ähnliches Bild. Deutsche Mittelstandsberater sind nicht deckungsgleich mit US-Midsize-Firms, teilen aber ähnliche Partnerkultur und einen breiten Full-Service-Ansatz.
Das Wachstum im Segment hat sich von mehr als 8% auf knapp 4% verlangsamt, die Produktivität stagniert in der Breite. Die Kostenseite ähnelt dem amerikanischen Befund: Bei mehreren untersuchten Kanzleien liegt die Kostenquote inzwischen bei knapp 70% des Umsatzes, getrieben durch IT-Investitionen, die bei einzelnen Sozietäten bereits über 10% der Gesamtkosten ausmachen – siebenstellige Einzelinvestitionen für Cloudmigrationen, sechsstellige jährliche KI-Lizenzkosten, auch bei Einheiten mit nur rund 50 Berufsträgern.
Stundensatzanpassungen sind nach wie vor eine Herausforderung, neben einzelnen Beobachtungen von Mandatsvereinbarungen, die seit zehn Jahren nicht nachverhandelt wurden, weil es vielen Partnern am betriebswirtschaftlichen Verständnis für das eigene Geschäft zu fehlen scheint. In vielen deutschen Mittelstandskanzleien bilden fehlendes Wirtschaftsverständnis, die Abwesenheit eines Managements und mangelnde finanzielle Hygiene eine unheilige Allianz.
Die Konsequenz ist genau die Polarisierung, die Embry für den amerikanischen Markt beschreibt: Während internationale Großkanzleien ihre Stundensätze regelmäßig erhöhen, tun sich viele deutsche Mittelstandskanzleien schwer, überhaupt die Inflation der vergangenen Jahre in ihrer Preisgestaltung nachzuvollziehen. Manche setzen darauf, von den freiwerdenden Marktanteilen der zu teuer werdenden Großkanzleien zu profitieren. Das mag berechtigt sein, ändert aber nichts an der strukturellen Schwäche, die sich in den eigenen Zahlen zeigt.
Eine alte Debatte, neu beleuchtet
Die Frage, ob das klassische Partnerschaftsmodell die nötige Transformation leisten kann, ist nicht neu. In einer Partnerschaft, in der jeder Equity-Partner mitreden möchte, Entscheidungen grundsätzlich für undelegierbar hält und auf das Vetorecht nicht verzichtet – und solche Konstellationen mit sehr vielen stimmberechtigten Partnern sind im deutschen Mittelstandssegment keine Seltenheit –, sei das eine Herkulesaufgabe.
Bereits seit Ende der 90er-Jahre, als internationale Kanzleien mit professionellem Management und klarer Strategie nach Deutschland kamen, positionierten sich deutsche Sozietäten gegen das Konzept der „Managed Firm“ und betonten ihre „partnerschaftlichen Strukturen“ – verstanden als Ablehnung zentralisierter Entscheidungsmacht zugunsten der Eigentümerstellung jedes einzelnen Partners. Eine damalige Analyse des Bucerius Center on the Legal Profession bezeichnete diese Dichotomie als überholt: Entscheidend sei nicht die Struktur an sich, sondern ob Partner sich auf eine Strategie für die Sozietät verständigen und konsequent umsetzen können.2
Bereits damals wurde der entscheidende Risikofaktor benannt: Strukturen, in denen ein wesentliches Element des Partnerrechts ein Vetorecht einzelner Partner ist, verhindern „letztlich jegliche strategische Ausrichtung und Umsetzung“. Damals fehlten empirische Belege für die Richtigkeit dieser These; inzwischen liegen sie vor. Und der Druck hat sich grundlegend verschärft: Heute stehen Mittelstandskanzleien gleichzeitig unter Druck von internationalen Großkanzleien oben und von technologiegetriebenen kleinen Einheiten unten, die dank KI erstmals auch komplexere Mandate übernehmen können. Der Lähmungsmechanismus wirkt damit ungleich schärfer als vor fünfzehn Jahren.
Das gilt auch für die Gewinnverteilung. Ein Lockstep-System, bei dem der Gewinnanteil allein von der Tenure abhängt, ist nur dann ein Strategieinstrument, wenn das Management auch durchsetzt, dass Partner dort arbeiten, wo es die Sozietät strategisch braucht, und Performanceabweichungen konsequent adressiert – andernfalls verkommt es zum Bestandsschutz für die Unproduktiven. In konsensgetriebenen Partnerschaften fehlt genau diese Durchsetzung: Niemand entzieht einem Partner, der sich dem strategischen Fokus verweigert, seinen Anteil, weil der Betroffene die entsprechende Mehrheitsentscheidung mit seiner eigenen Stimme blockieren kann. Ohne Management bleibt auch das kollegialste Gewinnverteilungssystem zahnlos.3
Das Berufsrecht kennt keine Führung
§ 59j BRAO regelt die Geschäftsführung von Berufsausübungsgesellschaften – denkt sie aber als Verwaltung, als Koordination des laufenden Betriebs, nicht als strategische Steuerung einer gemeinsamen unternehmerischen Ausrichtung. Die Norm ist primär darauf ausgerichtet, die Unabhängigkeit und Weisungsfreiheit der anwaltlichen Berufsträger gegen Einflussnahme der Geschäftsführung zu sichern. Das Gesetz schützt den einzelnen Anwalt vor seinen Kanzleipartnern – nicht die Sozietät als handlungsfähige strategische Einheit.
Ein Vergleich der drei umsatzstärksten unabhängigen deutschen Wirtschaftskanzleien des Jahres 2025 zeigt erhebliche Unterschiede beim Umsatz pro Berufsträger. Die Kanzlei mit dem niedrigsten Wert ist diejenige, die ihren Partnern die größte individuelle Freiheit belässt. Wer die Partnerschaft konsequent auf eine gemeinsame Strategie verpflichtet und Verabredungen auch durchsetzt, erwirtschaftet wirtschaftlich mehr.4
Im Mittelstandssegment zeigt sich dasselbe Muster: Sozietäten mit überdurchschnittlichem Wachstum beim Umsatz pro Berufsträger haben dies durch höherwertiges Mandatsgeschäft, gezielte Spezialisierung und Professionalisierung der internen Entscheidungsstrukturen erreicht – neugeschaffene Geschäftsführungspositionen mit echten Befugnissen, eine deutliche Reduktion interner Gremien und professionelle Business-Service-Funktionen jenseits der klassischen Kanzleiverwaltung. Eine Sozietät ist eben nicht einfach eine größere Version einer Einzelkanzlei. Mit zunehmender Größe steigen die Fixkosten exponentiell – heute vor allem für IT-Infrastruktur und qualifiziertes Personal. Diese höheren Kosten rechtfertigen sich nur, wenn die Kanzlei gleichzeitig komplexere, hochwertigere Mandate akquiriert, für die entsprechend höhere Honorare durchsetzbar sind. Eine Sozietät aus Einzelkämpfern, die echte Zusammenarbeit nur in Ausnahmefällen praktizieren, kann das nicht leisten.
„Crisis? What Crisis?“
Die Schlagzeile bei Above the Law ist, das muss man so deutlich sagen, in erster Linie Clickbait. Eine sinkende Titanic ist die amerikanische Midsize-Firm nicht, und die deutsche schon gar nicht – die Profitabilität wächst auch im Mittelstandssegment weiter, nur langsamer. Es geht nicht um eine akute Krise, sondern um eine Vorstufe davon. Krisen in Sozietäten verlaufen typischerweise in drei Stufen: einer strategischen Krise, die durch starke Einzelleistungen verdeckt bleibt, obwohl sich Geschäftsmodell und Mandantenstruktur bereits gegen die Kanzlei entwickeln; einer Ertragskrise, in der sinkende Margen, rückläufige Realisierungsquoten und wachsende Overhead-Kosten erstmals in der GuV sichtbar werden; und schließlich der Liquiditätskrise als erstem offenkundigem Stadium. Bereits in der Ertragskrise beginnt typischerweise die Abwanderung der Partner mit dem größten Marktwert, weil diese strukturelle Schwächen am frühesten erkennen und über Exitoptionen verfügen. Wird erst in der Liquiditätskrise gegengesteuert, ist eine Sanierung regelmäßig nicht mehr möglich – nicht, weil die Zahlen unrettbar wären, sondern weil mit den abgewanderten Partnern die Ertragsbasis fehlt, die eine Sanierung hätte tragen müssen.
Was folgt daraus?
Wer im verschärften Wettbewerb zwischen internationalen Großkanzleien und technologiegetriebenen kleinen Einheiten bestehen will, braucht Strategie und Investitionsfähigkeit – und das setzt voraus, in angemessener Zeit verbindliche Entscheidungen treffen zu können. Eine Kanzlei, deren wesentliche strategische Entscheidungen vom Konsens aller Partner oder von Mehrheiten jenseits der 75%- oder 80%-Marke abhängen, wird diese Fähigkeit nicht entwickeln. Nicht weil ihre Partner unfähig oder ihre Mandate weniger wertig wären, sondern weil die Struktur selbst lähmt: Diejenigen, die von einer Investition am wenigsten profitieren – Partner mit der kürzesten verbleibenden Berufsdauer –, können diejenigen blockieren, für die diese Investition über die Zukunftsfähigkeit ihrer beruflichen Existenz entscheidet.
Die Sozietäten, die im deutschen Mittelstandssegment derzeit positiv auffallen, haben genau hier angesetzt: Geschäftsführungsfunktionen mit echten Befugnissen, verschlankte Gremienstrukturen, reduzierte Exekutivverantwortung der Partner. Wer diesen Schritt nicht geht, wird die anstehenden Herausforderungen durch künstliche Intelligenz kaum bewältigen können. Das ist keine neue Erkenntnis. – aber eine, die im Licht der aktuellen Daten diesseits und jenseits des Atlantiks dringlicher geworden ist als noch vor wenigen Jahren. ß
Quellen
- Ströder, Zeit zu wachsen, Juve Rechtsmarkt 5/2026, S. 17 ff. ↩︎
- Hartung/Aschenbrenner, „Partnerschaftliche Strukturen“ vs. „Managed Law Firm“ – Der Heilige Krieg zwischen verschiedenen Typen von wirtschaftsberatenden Anwaltskanzleien, Jahrbuch Deutscher Anwaltspiegel 2011/2012, S. 135. ↩︎
- Hartung, Gewinnverteilung unter Berücksichtigung des Managed Lockstep, in: Staub/Hehli Hidber, Management von Anwaltskanzleien, 2012, S. 592. ↩︎
- Ströder, Spitzenduell, Juve-Rechtsmarkt 5/2026, S. 29. ↩︎
