Geopolitische Risiken haben in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen. Das bekommen auch Unternehmen – in Deutschland und überall auf der Welt – zu spüren. Sowohl der Krieg in der Ukraine als auch kriegerische Auseinandersetzungen in der Golfregion haben erhebliche Auswirkungen auf die Energieversorgung, die Sicherheit der Handelsrouten, die Stabilität der Lieferketten und den Zugang zu den Absatzmärkten. Auch die Zollpolitik der USA oder die Exportkontrollen Chinas haben erhebliche Auswirkungen auf die exportorientierte deutsche Wirtschaft. Eine (weitere) Eskalation des Handelskriegs zwischen den USA und China erscheint jederzeit möglich – nicht zuletzt vor dem Hintergrund des schwelenden Konflikts um die ungeklärte Taiwanfrage.
Verschlechterte wirtschaftliche Planbarkeit für Unternehmen
Nach einer aktuellen Umfrage des internationalen Kreditversicherers Atradius berichten mehr als die Hälfte der befragten deutschen Unternehmen (55%) von verschlechterter wirtschaftlicher Planbarkeit. Mehr als ein Drittel (36%) gibt an, dass geopolitische Entwicklungen ihre Entscheidungen stark beeinflussen, weitere 50% sehen zumindest teilweise Auswirkungen (siehe hier). Man mag darüber streiten, ob die gestiegene Bedeutung geopolitischer Risiken für Unternehmen darauf zurückzuführen ist, dass diese auf lange Sicht tatsächlich zugenommen haben – auch im 20. Jahrhundert waren diese erheblich – oder ob nicht in erster Linie die Anfälligkeit der Unternehmen aufgrund der Globalisierung größer geworden ist. Das betrifft etwa die Abhängigkeit von einigen wenigen Bauteilen (wie Hochleistungschips) oder Materialien (wie seltenen Erden), die existenzgefährdende Ausmaße annehmen kann, wenn zentrale Lieferstaaten oder -unternehmen ausfallen. Aber unabhängig davon, wie man den gegenwärtigen Zustand historisch einordnet, bleibt doch die Erkenntnis, dass geopolitische Verwerfungen schwerwiegende Folgen für die betroffenen Unternehmen zeitigen können.
Aktienrechtliche Organpflichten und geopolitische Risiken
Damit ist auch die Frage nach den aktienrechtlichen Organpflichten aufgeworfen. Gemäß § 91 Abs. 2 Aktiengesetz (AktG) hat der Vorstand ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden. In Bezug auf börsennotierte Gesellschaften normiert § 91 Abs. 3 AktG die zusätzliche Pflicht, ein angemessenes und wirksames internes Kontrollsystem und Risikomanagementsystem einzurichten. Weder dem Wortlaut noch dem Sinn und Zweck der Vorschrift nach sind die „gefährdenden Entwicklungen“ und „Risiken“ in irgendeiner Weise auf einen bestimmten Typus von Gefahren begrenzt. Daher muss der Vorstand (auch) die geopolitischen Abhängigkeiten des Unternehmens in das Risikomanagementsystem integrieren und dort, wo diese potentiell bestandsgefährdend sind, in das Früherkennungssystem einbeziehen.
Trotz ihrer zunehmenden Bedeutung sind in der unternehmerischen Wirklichkeit die Risikomanagementsysteme oftmals noch nicht hinreichend auf geopolitische Unwägbarkeiten ausgerichtet. In vielen Unternehmen sind die Risikomanagementsysteme noch stark durch finanzielle Kennzahlen getrieben, mit denen geopolitische Risiken häufig nur unzureichend erfasst werden. Wenn sich jedoch die Unternehmensleitung ausschließlich darauf konzentriert und die geopolitische Verwundbarkeit des Unternehmens ausblendet, kann sie sich unter Umständen dem Vorwurf der Pflichtverletzung aussetzen und dafür gemäß § 93 Abs. 2 Satz 1 AktG haftbar gemacht werden.
Business Judgment Rule – Pflichten des Vorstands
Die Business Judgment Rule (§ 93 Abs. 1 Satz 2 AktG) schützt den Vorstand nur dann, wenn er seine Entscheidungen auf einer angemessenen Informationsgrundlage trifft. Dazu muss der Vorstand neben den finanziellen Kennzahlen auch geopolitische Risiken berücksichtigen. Realisieren sich geopolitische Risiken, scheidet eine Pflichtverletzung nur dann nach § 93 Abs. 1 Satz 2 AktG aus, wenn sich der Vorstand vorher angemessen informiert hat. Dies setzt wiederum eine systematische Erfassung und Steuerung solcher Risiken voraus. Ein Verweis auf die Durchführung einer seit längerer Zeit etablierten Risikoprüfung, die geopolitische Risiken nicht oder nur unzureichend abbildet, reicht nicht.
Welche Maßnahmen sollte der Vorstand (gegebenenfalls zusammen mit dem Aufsichtsrat) ergreifen, um Schäden aufgrund geopolitischer Spannungen zu vermeiden? Auf der Hand liegt die Einrichtung von Früherkennungs- und Frühwarnsystemen, damit disruptive Entwicklungen rechtzeitig identifiziert werden können. Auch muss der Vorstand bestehende Geschäftsmodelle hinterfragen und die Unternehmensstrategie anpassen. Dabei ist es Aufgabe des Aufsichtsrats, den Vorstand zu überwachen und zu beraten. Ein guter Aufsichtsrat fungiert dabei als Sparringspartner des Vorstands.
Denkbar ist bei global aufgestellten Unternehmen insbesondere die regelmäßige Durchführung von „Country-Risk-Analysen“ durch Experten mit spezifischen Länderkenntnissen. Geopolitische Expertise lässt sich ferner durch die Schaffung eines „Chief (Geo-)Political Officers“ bündeln. Auch kann externe Expertise bei besonders bedeutsamen Entscheidungen sinnvoll sein.
Handlungsoptionen in der Praxis
Allerdings sind rein prognostische Instrumente in keinem Fall ausreichend und oftmals noch nicht einmal von entscheidender Bedeutung. Der Grund dafür liegt in der Natur geopolitischer Konflikte, die selbst für Experten außerordentlich schwer vorauszusehen sind, sowohl ihr Beginn als auch ihr weiterer Verlauf. Zeichnet sich ein Konflikt ab, ist es meistens zu spät für eine angemessene Reaktion, sofern man nicht allgemeine Vorkehrungen für solche Fälle getroffen hat. Wichtiger sind demnach solche vorbeugenden Maßnahmen, die selbst bei spät erkannten Verwerfungen dennoch eine „weiche Landung“, d.h. eine Minimierung der Nachteile für das Unternehmen gewährleisten. So lassen sich mit Hilfe von Szenario- und Stresstests vorab die Schwachpunkte ermitteln, die bei einem geopolitischen Konflikt für das Unternehmen gefährlich werden könnten. Präventiv erarbeitete Mitigierungs- und Exitplänen erlauben schnelles Handeln selbst bei sehr kurzfristigen Krisen. Ein regelmäßiges Lieferkettenmonitoring kann einseitige Abhängigkeiten frühzeitig sichtbar machen und eine Diversifizierung der Lieferketten anstoßen – mit der Folge, dass schnell Ersatz für aufgrund geopolitischer Spannungen nicht mehr lieferbare (Vor-)Produkte und Rohstoffe zur Verfügung steht. Auch die Etablierung krisenfester Konzernstrukturen, die eine „Infektion“ des gesamten Unternehmens durch Probleme in einzelnen Sparten oder Regionen erschwert, gehört in diesen Zusammenhang. Geopolitische Risiken können daher auch den Anlass für eine konzernweite Umstrukturierung etwa durch Ausgliederung oder Abspaltung besonders risikobehafteter Geschäftsbereiche bilden.
Dabei sollte man sich immer vergegenwärtigen, dass es kein allgemeingültiges oder „richtiges“ Vorgehen geben kann. Dazu sind die Unternehmen und die geopolitischen Konflikte zu unterschiedlich und vielgestaltig. Daher ist dem Vorstand bei den aus Sicht des Unternehmens sinnvollerweise zu ergreifenden Maßnahmen ein weites unternehmerisches Ermessen zuzubilligen. Die Corporate-Governance deutscher Unternehmen leidet ohnehin schon jetzt an einer Überregulierung. Mit verbindlichen Vorgaben – etwa in Gestalt institutioneller Pflichten zur Schaffung neuer Ämter und Ausschüsse – ist daher Vorsicht geboten. Im Zweifel würde dadurch nur einem „Window-Dressing“ Vorschub geleistet, statt eine Krise effizient im Unternehmensinteresse zu bewältigen.
Handfeste juristische Schwierigkeiten bereiten internationale Normenkollisionen, die inzwischen immer häufiger als Begleiterscheinungen von geopolitischen Konflikten auftreten. Gemeint ist etwa der Fall, dass eine (z.B. die deutsche oder die europäische) Rechtsordnung ein bestimmtes Handeln vorschreibt, das eine andere (z.B. die amerikanische) untersagt. Ist der Vorstand dazu verpflichtet, uneingeschränkt und ohne Rücksicht auf das Unternehmenssinteresse den Anforderungen einer der beiden konkurrierenden und sich widersprechenden Rechtsordnungen zu genügen, kann eine solche Verpflichtung im Extremfall für das Unternehmen sogar bestandsgefährdend sein, wenn beispielsweise als Folge der rechtlich gebotenen Nichtbefolgung ausländischer Normen das Unternehmen den Zugang zu seinem wichtigsten Absatzmarkt verliert. Ein Konsens darüber, wie das Problem juristisch zu bewältigen ist, zeichnet sich bislang weder in der Rechtsprechung noch in der Literatur ab. In Betracht kommt eine reine IPR-Lösung (IPR: Internationales Privatrecht) ebenso wie eine Neujustierung der aktienrechtlichen Legalitätspflicht. Letztere stellt ohnehin – jenseits von Normenkollisionen – eine Herausforderung für global tätige Unternehmen dar.
Fazit
Wenn auch die juristische Entwicklung in einigen Bereichen noch im Fluss ist, lässt sich festhalten, dass der Vorstand geopolitische Risiken ernst nehmen und, soweit noch nicht erfolgt, eine Anpassung der Früherkennungs- und Risikomanagementsysteme vornehmen muss. Vor allem präventive Maßnahmen wie die Diversifizierung von Lieferketten und die Ausarbeitung von Exit- und Notfallplänen sind sinnvoll.
