Relevanz braucht Wirkung
Im ersten Teil dieser Serie (Deutscher AnwaltSpiegel, Ausgabe 17/2026) haben wir gezeigt, dass die Strategie die Rolle des Chief Operating Officers (COO) bestimmen muss – außerdem, dass es nicht den einen richtigen COO gibt, sondern nur den richtigen für die jeweiligen Ziele einer Kanzlei. Doch damit ist erst die Hälfte der Aufgabe gelöst. Die Rolle zu definieren ist das eine. Die Voraussetzungen zu schaffen, unter denen sie tatsächlich Relevanz bekommt, ist das andere.
Und genau hier liegt häufig ein Problem
Ein wirksamer COO macht es möglich, dass sich der Managing Partner auf das konzentriert, wofür er gewählt wurde: die Partnerschaft führen, Strategie gestalten, Mandanten entwickeln. Das ist der Anspruch. Doch dieser Anspruch kann zu häufig nicht eingelöst werden. Eine Beobachtung im Markt zeigt das: COOs verlassen Kanzleien nicht selten schon nach kurzer Zeit. Ursächlich ist nicht etwa mangelnde Kompetenz, sondern dass die strukturellen Voraussetzungen für ihre Wirksamkeit nie geschaffen wurden.
Die entscheidende Frage lautet daher nicht: Ist die richtige Person an Bord? Sie lautet: Wird es der Person wirklich möglich gemacht, wirksam zu sein?
Was Wirksamkeit behindert: Drei Muster, die sich wiederholen
In unseren Gesprächen mit mehr als 20 COOs und Personalberatern zeigte sich ein klares Bild. COO-Rollen scheitern fast immer an einem der folgenden drei Muster. Die mangelnde Qualifikation gehörte nicht dazu.
- Die Rolle wird eingeführt, aber nicht ermächtigt. Eine COO-Rolle ist ihrer Natur nach eine Querschnittsfunktion. Sie soll Bereiche verbinden, Prozesse orchestrieren, Entscheidungen ermöglichen. Doch ohne ausreichende Befugnisse ist sie wie eine Querschnittsverletzung im Rückenmark: Die Verbindung existiert, aber die Signale kommen nicht an. Der COO sitzt in allen relevanten Meetings, kann aber kaum etwas selbst durchsetzen. Business-Services-Einheiten agieren weiter in Silos. Partner weichen aus, wenn ihnen Entscheidungen nicht passen. Man könnte dies als Querschnittslähmung bezeichnen: Eine Funktion, die existiert, aber nicht wirkt.
- Man sucht eine Person, bevor man eine Rolle definiert hat. Der Suchauftrag für eine COO-Rolle wird vergeben, ohne Klarheit darüber zu haben, welches Problem sie lösen soll, welche Verantwortung an sie übergeht und woran ihr Erfolg gemessen wird. Eloquenz, persönliche Beziehungen oder ein beeindruckender Lebenslauf werden zu Auswahlkriterien, obwohl sie mit der eigentlichen Funktion wenig zu tun haben.
- Das Anforderungsprofil wächst, bis es unrealistisch wird. Was als kluge Sammlung relevanter Kompetenzen beginnt, endet häufig als Beschreibung einer „eierlegenden Wollmilchsau“. Die Folge ist absehbar: Fehlbesetzung oder eine Vakanz, die länger dauert als geplant.
Allen drei Mustern liegt dieselbe Ursache zugrunde: Die eigentliche Führungsentscheidung, nämlich wie die Rolle eingebettet sein soll und was die Partnerschaft bereit ist zu delegieren, wird nicht getroffen, bevor die Suche beginnt.
Wirkung beginnt mit Klarheit
Wirkung ist kein Zufall. Sie beginnt mit der Klarheit darüber, welchen COO-Typ eine Kanzlei wirklich braucht und welches Profil, welche Einbettung und welche Befugnisse diese Rolle erfordert. Wie im ersten Teil gezeigt, lassen sich vereinfacht vier Archetypen unterscheiden (Abb. 1). Jeder steht für eine andere Art von Wirkung.
- Der Head of Operations (operativ, fokussiert) sorgt für den reibungslosen Betrieb der internen Infrastruktur. Seine Wirkung: Stabilität und Servicequalität im Kanzleialltag. Kernkompetenzen: Prozess- und Serviceorientierung, Facility-Management, Standardisierungsbewusstsein, Problemlösungsstärke.
- Der Administrative COO (operativ, generalistisch) führt alle Business-Services-Bereiche als kaufmännisches Gesamtsystem. Seine Wirkung: wirtschaftliche Effizienz und Skalierbarkeit. Kernkompetenzen: Controlling und Finanzsteuerung, Prozessoptimierung, Verhandlungsgeschick, Risikomanagement.
- Der Transformations-COO (strategisch, fokussiert) treibt gezielt Zukunftsprojekte voran – KI-Implementierung, Legal-Operations, Post-Merger-Integration. Seine Wirkung: strukturelle Erneuerung des Geschäftsmodells. Kernkompetenzen: Change-Management, Projektmanagement und Agilität, Tech- und KI-Kompetenz, Überzeugungsfähigkeit an der Schnittstelle zur Anwaltschaft.
- Der Strategische COO (strategisch, generalistisch) gestaltet gemeinsam mit dem Managing Partner die Kanzleistrategie und verantwortet deren Umsetzung. Seine Wirkung: Der Managing Partner gewinnt echten Freiraum für Führung. Kernkompetenzen: strategisches Denken und Marktkenntnis, Stakeholder-Management und politisches Geschick, Moderation und Beschlussumsetzung sowie Board-Readiness – die Reife, im Führungskreis der Partnerschaft auf Augenhöhe zu agieren, strategische Abwägungen souverän zu vertreten und die ökonomische Logik einer Partnerschaft tief zu verstehen.
Bei aller Unterschiedlichkeit verbindet die erfolgreichsten COOs eine Gemeinsamkeit: Sie sind keine Fachspezialisten. Sie sind Integratoren. Ein COO beschrieb seine Rolle als „die Spinne im Netz“: Querverbindungen herstellen, Silos aufbrechen, Synergien erzeugen. Die Bezeichnung als Dirigent im Orchester trifft es ebenso: Die Partnerschaft schreibt die Partitur. Der COO sorgt dafür, dass aus vielen Einzelstimmen ein leistungsfähiges Gesamtwerk entsteht (Abb. 2).
Fünf persönliche Eigenschaften gelten dabei für alle Archetypen: Resilienz (ein COO ist oft Blitzableiter für unliebsame Veränderungen), Glaubwürdigkeit (Autorität wird in Partnerschaften nicht formal verliehen, sondern verdient), Beziehungsfähigkeit („Man muss die Partnerschaft mögen“, wie eine langjährige COO es formulierte), die Fähigkeit zum Kontextwechsel (morgens Strategie, mittags Konfliktmoderation, nachmittags IT-Detailproblem) sowie Führungskompetenz gegenüber Experten, die im eigenen Fach oft besser sind als der COO selbst.
Wirkung ermöglichen: Rahmenbedingungen klären
Kompetenz allein erzeugt keine Wirkung. Entscheidend ist, wie die Rolle strukturell eingebettet ist. Je ambitionierter, desto klarer müssen von Anfang an mindestens die folgenden drei Dinge definiert sein.
- Berichtslinie: Sie signalisiert der gesamten Organisation, welchen Stellenwert die Partnerschaft der Funktion beimisst. Je strategischer der Archetyp, desto höher und direkter muss sie sein. Ein Strategischer COO braucht den direkten Zugang zum gesamten Führungskreis – sonst fehlt ihm die Legitimation, bereichsübergreifend zu steuern.
- Entscheidungsbefugnisse: Ein COO, der bei jeder einzelnen Detailentscheidung erst Konsens suchen muss, verliert Geschwindigkeit, Glaubwürdigkeit und Gestaltungskraft. Entscheidend ist nicht die Größe der Befugnisse, sondern ihre Klarheit.
- Rückendeckung: Die Partnerschaft ist nicht nur Auftraggeber, sondern „Enabler“. Rückendeckung bedeutet nicht, jeden Schritt zu billigen – sondern klarzumachen: Diese Person in dieser Funktion hat unser volles Vertrauen.
Intern, extern – oder zunächst flexibel?
Sollte die Rolle intern besetzt werden – durch eine Führungskraft, die die Kanzlei bereits kennt? Oder ist ein externer Kandidat vorzuziehen, der neue Perspektiven einbringt? Die richtige Lösung hängt stark von der Ausgangssituation der jeweiligen Kanzlei ab.
Interne Kandidaten bringen Vertrauen, Kulturverständnis und gewachsene Netzwerke mit – in Partnerschaften ein entscheidender Vorteil. Das Risiko: Verfestigte Rollenbilder erschweren die neue Wahrnehmung. Wer jahrelang „die HR-Leiterin“ war, bleibt das in vielen Köpfen – auch als COO. Interne Besetzung eignet sich besonders bei stabilen Kanzleien und evolutionären Veränderungen.
Externe Kandidaten hinterfragen eher etablierte Muster und bringen neue Perspektiven. Drei Herkunftswelten sind zu unterscheiden: Kandidaten aus Unternehmen bringen Prozess- und Managementkompetenz mit, aber die kulturelle Diskrepanz ist am größten. Kandidaten aus anderen Kanzleien kennen die Partnerlogik, riskieren aber, ineffiziente Muster als „marktüblich“ zu akzeptieren. Kandidaten aus den Professional Services (Big Four, Strategieberatung) verstehen das Beratungsgeschäft und die Partnerlogik, treffen aber dennoch auf kulturelle Unterschiede. Da diese Häuser straffer und zentraler geführt werden, müssen sich Kandidaten erst auf eine Kultur einlassen, in der das breite „Buy-in“ der Partnerschaft entscheidend ist.
Probieren geht über Studieren: Interim- und Fractional-COOs
Als flexible Alternative zur Festanstellung gewinnen befristete oder zeitlich flexible Modelle an Bedeutung: Der Interim-COO übernimmt die Rolle befristet in Vollzeit – ideal zur Vakanzüberbrückung oder bei Post-Merger-Integrationen. Der Fractional-COO agiert langfristig in Teilzeit – besonders geeignet für Kanzleien, die die Rolle für klar definierte Transformationen einsetzen möchten.
Fazit: Wirkung ist eine Entscheidung
Die Besetzung der COO-Rolle beginnt nicht mit dem Suchauftrag. Sie beginnt mit einer Entscheidung: Welche Wirkung will eine Kanzlei erzielen, und ist sie bereit, die Voraussetzungen dafür zu schaffen?
Das richtige Profil ist notwendig, aber es reicht nicht. Klare Berichtslinien, definierte Entscheidungsbefugnisse und aktive Rückendeckung sind keine optionalen Begleitmaßnahmen. Sie sind die Grundlage dafür, dass aus einer Stellenbezeichnung eine wirksame Führungsfunktion wird.
Wer einen COO einstellt, ohne die Rolle zu ermächtigen, kauft sich eine Funktion, aber keine Wirkung. Wer es richtig macht, schafft die Voraussetzung für das Versprechen, das die Rolle enthält: dass sich Managing Partner endlich auf das konzentrieren können, wofür sie gewählt werden.
Ausblick
Im dritten Teil dieser Serie widmen wir uns in der kommenden Ausgabe 19/2026 des Deutschen AnwaltSpiegels den Erfolgsfaktoren in der Praxis: Wie gelingt das Onboarding? Was sind realistische Erwartungen für die ersten 100 Tage? Und welche KPIs machen den Erfolg des COO messbar – für die Partnerschaft ebenso wie für den COO selbst?
