Digitalisierung, KI, Wachstum – und der blinde Fleck dahinter
Die Komplexität von Wirtschaftskanzleien wächst seit Jahren: künstliche Intelligenz (KI), neue Geschäftsmodelle, veränderte Mandantenerwartungen, regulatorische Anforderungen, Fachkräftemangel. Kaum eine dieser Entwicklungen lässt sich isoliert betrachten. Gleichwohl findet genau das häufig statt. Im Zentrum der Aufmerksamkeit steht derzeit KI. Die Investitionen sind erheblich, die Unsicherheit ebenso. Umso drängender die Frage: Wann zahlen sie sich endlich aus?
Die Antwort liegt selten in der Technologie. Neue Werkzeuge entfalten ihren Nutzen nur dort, wo Prozesse, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege aufeinander abgestimmt sind. KI macht aus schlechten Prozessen keine guten. Sie skaliert bestehende Stärken und Schwächen gleichermaßen. Wer organisatorische Defizite digitalisiert, erhält effizientere Defizite und verliert viel Geld.
Die KI-Diskussion ist deshalb ein Lackmustest für die gesamte Organisation. Sie zeigt schonungslos, wie gut eine Kanzlei bereichsübergreifend zusammenarbeitet und strategische Entscheidungen in wirksames Handeln übersetzt. Historisch gewachsene Strukturen, funktionale Silos und unklare Verantwortlichkeiten beeinträchtigen die Leistungsfähigkeit stärker, als jede Technologie dies kompensieren könnte.
Genau hier stellt sich eine Führungsfrage: Wer übernimmt die Verantwortung dafür, dass Investitionen in Technologie, Prozesse und Organisation ihre Wirkung entfalten? Kann dies dauerhaft von Managing Partnern geleistet werden, die zusätzlich zur Mandatsarbeit Führungsaufgaben ausüben? Reicht es aus, dass die Bereiche Business-Development, Finance, IT, Human Resources (HR), Legal-Tech eigene Verantwortliche haben, die ihre Bereiche jeweils für sich optimieren? Oder braucht eine moderne Kanzlei eine Querschnittsfunktion, die Strategie, Prozesse und Organisation unabhängig von Einzelinteressen zusammenführt?
Die Querschnittsfunktion, die viele suchen
In klassischen Unternehmen verantwortet eine operative Geschäftsführung die operative Steuerung: Der Chief Executive Officer (CEO) gibt die Richtung vor, die operative Geschäftsführung übersetzt sie in wirksame Prozesse und Strukturen. In Wirtschaftskanzleien ist die Ausgangslage komplexer. Führung entsteht im Spannungsfeld von Partnerschaft, Kanzleiführung und Mandatsarbeit. Strategische Entscheidungen treffen gewählte Managing Partner, deren Expertise auf der juristischen Tätigkeit liegt. Wer als Anwalt Karriere macht, erwirbt tiefe juristische Expertise und die Fähigkeit, Komplexität zu strukturieren. Die operative Erfahrung, komplexe Organisationen langfristig und bereichsübergreifend zu steuern, gehört jedoch selten dazu. Das ist kein Defizit, sondern Ausdruck einer beruflichen Entwicklung, die andere Schwerpunkte setzt. Genau das macht die Frage nach einer ergänzenden Funktion so drängend.
Für das Management dieser operativen Komplexität hat sich in zahlreichen Kanzleien die Funktion eines Chief Operating Officers (COO) entwickelt. Es geht weder um klassische Geschäftsführung noch ausschließlich um die Leitung der Business-Services, sondern um eine bereichsübergreifende Integrationsfunktion. Ein erfahrener Kanzlei-COO fasst es so zusammen: „Neben dem Managing Partner bin ich derjenige, der das gesamte System im Blick hat. Und während der Managing Partner wechselt, bilde ich die Konstante.“
Die Aufgabe des COO besteht nicht darin, möglichst viele Bereiche zu führen, sondern darin, ihr Zusammenspiel zu orchestrieren.
Die stille Revolution: Wie eine Supportfunktion zur Schlüsselrolle wurde
Vor 25 Jahren bestanden Kanzleien aus Anwälten, Sekretariaten, Buchhaltung und einem Bürovorsteher. Vorläufer der COO-Rolle sind der Büroleiter oder der Finanzchef. „Das waren rein ausführende Funktionen. Sie haben berichtet und umgesetzt, aber nicht gesteuert“, erinnert sich ein langjähriger COO.
Mit wachsender Komplexität änderte sich dieses Bild. Spezialisierte Bereiche für Finance, HR, IT und Business-Development entstanden, zusätzliche Standorte kamen hinzu und Themen wie Digitalisierung, Compliance oder künstliche Intelligenz erhöhten den Abstimmungsbedarf in der Kanzleisteuerung erheblich. Aus einzelnen Verwaltungsfunktionen entwickelte sich ein professionelles Business-Services-Modell. Aus der operativen Verwaltungsfunktion wurde schrittweise eine bereichsübergreifende Querschnittsfunktion: der heutige COO.
Diese Entwicklung verlief weder einheitlich noch linear. Manche Kanzleien verstehen den COO bis heute vor allem als Verwaltungsleiter. Andere sehen ihn als strategischen Sparringspartner des Managing Partners oder als zentralen Gestalter von Wachstum und Transformation. Wieder andere haben die Funktion bislang bewusst nicht etabliert oder ihre Aufgaben auf mehrere Personen verteilt.
Gleicher Titel, vier unterschiedliche Rollen
Wir haben zur Vorbereitung dieser Artikelserie zahlreiche Gespräche geführt. Das Bild war klar: Hinter der Stellenbezeichnung COO verbergen sich sehr unterschiedliche Rollenverständnisse. Die Unterschiede liegen weniger in einzelnen Aufgaben als im Mandat. Die Ausprägungen lassen sich entlang zweier Dimensionen ordnen: zum einen entlang des Tätigkeitsschwerpunkts – operativ bis strategisch – und zum anderen entlang der Breite des Verantwortungsbereichs – fokussiert bis generalistisch (Abb. 1).
Die Matrix beschreibt bewusst Idealtypen: Der „Head of Operations“ – im Grunde kein COO im eigentlichen Sinne – ist ausschließlich für das Backoffice (Einkauf, Büroflächen, Konferenzbereich, Post etc.) verantwortlich. Der „administrative COO“ verantwortet alle Business-Services-Bereiche, während die Geschäftsstrategie der Partnerschaft vorbehalten bleibt. Der „strategische COO“ entwickelt gemeinsam mit dem Managing Partner die Geschäftsstrategie und setzt sie um. Er ist in alle wichtigen Entscheidungen über die Geschäftsentwicklung, den Marktauftritt, Partnerernennungen, „Laterals“, Partnervergütung etc. eingebunden. Der „Transformations-COO“ ist der jüngste Archetyp. Er steuert alle Maßnahmen zur Transformation des Geschäftsmodells: KI, Legal-Operations, Automatisierung und M&A-Integration.
In der Praxis finden sich zahlreiche Mischformen dieser Archetypen.
Wann braucht man einen COO?
Nicht jede Kanzlei benötigt einen COO. Die Kernfrage lautet nicht: Brauchen wir einen COO? Sie lautet: Welche Ziele wollen wir erreichen und welche Herausforderungen könnten uns daran hindern?
Unsere Gespräche zeigen fünf typische Konstellationen, in denen sich eine COO-Funktion besonders anbietet (Abb. 2).
Treffen mehrere Faktoren zusammen, sollte die Einführung eines COO geprüft werden.
Der entscheidende Aspekt: Die Rolle folgt der Strategie
Die wichtigste Erkenntnis aus allen Gesprächen: Es gibt keinen universellen COO. Es gibt nur den richtigen COO für die Ziele einer Kanzlei. Die Unterschiede zwischen den Archetypen sind nicht graduell – sie sind strukturell. Ein COO mit Financehintergrund bringt ein anderes Rollenverständnis mit als jemand mit Erfahrung in Organisationsentwicklung. Keines dieser Profile ist per se überlegen. Entscheidend ist die Passung zur Strategie.
Hier liegt eine tückische Falle: Viele Kanzleien suchen zuerst eine Persönlichkeit und definieren erst danach Auftrag und Verantwortungsbereich. Man sucht einen funktionalen Hoffnungsträger statt eines strukturell passenden Managers. Ein Berater brachte dies auf den Punkt: „Schaut zuerst, was ihr wollt und was ihr braucht. Definiert die Kriterien und die Ziele. Dann besetzt die Rolle.“
Fazit: Die Klarheit entscheidet, nicht der Titel
Im Kern geht es um eine grundlegende Managemententscheidung: Wie führt man eine immer komplexer werdende Kanzlei wirksam, ohne im operativen Tagesgeschäft gebunden zu sein? Die Antwort liegt nicht darin, Führungsverantwortung zu verlagern, sondern sie sinnvoll zu organisieren.
Die größten Herausforderungen entstehen selten innerhalb einzelner Funktionen. Sie entstehen an den Schnittstellen – dort, wo Strategie, Prozesse, Technologie und Menschen zusammengeführt werden müssen. Ein COO ist weder Selbstzweck noch Erfolgsgarantie. Aber jede Kanzlei braucht Klarheit darüber, wer Strategie, Organisation und Veränderung bereichsübergreifend verantwortet. Ein COO entlastet den Managing Partner nicht von der strategischen Führung. Er macht sie erst möglich.
Ausblick
Die Rolle folgt der Strategie – doch damit ist erst die Hälfte der Aufgabe gelöst. Die Rolle zu definieren ist das eine. Die Voraussetzungen zu schaffen, unter denen sie tatsächlich wirksam sein kann, ist das andere. Welches Organisationsmodell verlangt die Strategie einer Kanzlei? Welche Verantwortung und welche Entscheidungsbefugnisse muss die Partnerschaft tatsächlich delegieren? Und welches Kompetenzprofil ergibt sich daraus? Diesen Fragen geht der zweite Teil dieser Beitragsserie nach. Ein dritter Beitrag behandelt das Thema Onboarding, die ersten 100 Tage und Key-Performance-Indikatoren (KPIs) für den Erfolg eines COOs.
