Strategische Partnerschaften zwischen staatlichen Forschungseinrichtungen und der Industrie sind elementar für Innovation und Wachstum, doch sie bringen Compliancerisiken mit sich. Aus Unternehmensperspektive liegt der Schlüssel in einem koordinierten und holistischen Kooperationsmanagement, das wirtschaftliche Ziele mit Integrität erreicht.
Die Relevanz dieses Themenbereichs wird weiter zunehmen, denn wie Gärditz treffend beschreibt, sind Kooperationen von Hochschulen mit finanzstarken privaten Förderern weit verbreitet und werden gerade in Fächern, bei denen hoher Finanzbedarf mit praktischer Verwertbarkeit zusammenfällt, unter dem allgegenwärtigen Druck zur Drittmittelfinanzierung von Forschungsprojekten weiterhin zunehmen [vgl. Klaus-Ferdinand Gärditz, Universitäre Industriekooperation, Informationszugang und Freiheit der Wissenschaft, Wissenschaftsrecht – Beiheft 25, Mohr Siebeck, Tübingen 2019, Vorwort, S. 1].
Risiken von Korruption sind im akademischen Bereich nicht nur individuell, sondern häufig systemisch bedingt; Ursachen hierfür liegen unter anderem in unklaren Bewertungsmaßstäben und Verantwortlichkeiten, institutioneller Nähe und mangelnder Transparenz [vgl. Transparency International (Hrsg.): Global Corruption Report: Education, Routledge, 2013; Denisova-Schmidt, E., Altbach, P.G. und de Wit, H. (Hrsg.): Handbook on Corruption in Higher Education, Edward Elgar Publishing, 2025].
Wenn staatliche Forschungseinrichtungen als Kooperationspartner von Industrieunternehmen auftreten und zugleich Gatekeeperfunktionen in relevanten Märkten ausüben, entsteht ein erhöhtes Korruptionsrisiko – insbesondere, wenn sie beispielsweise als „Foreign Officials“ im Sinne des FCPA gelten [vgl. 15 U.S.C. § 78dd-1(f)(1)(A)]. Die kostenlose Bereitstellung hochpreisiger Prototypen kann dabei als „Anything of Value“ im Sinne von 15 U.S.C. § 78dd-1(a) gewertet werden. Der FCPA Resource Guide fordert in solchen Fällen ein risikobasiertes Compliancemanagement. Ein holistisches Kooperationsmanagement ist daher nicht nur Best Practice, sondern regulatorisch geboten.
Ein Beispiel: Ihr Unternehmen ist dabei, eine bahnbrechende Innovation in Form eines Instruments zu entwickeln, deren Anwendung die Gesundheit vieler Menschen verbessern würde. Doch für diese Entwicklung benötigen Sie die Unterstützung von Experten, von denen es weltweit nur eine Handvoll gibt und die häufig bei staatlichen Forschungsinstituten angestellt sind und denen Sie Ihre Prototypen für die Produktentwicklung auf Leihbasis bereitstellen müssen, um erforderliches technisches Feedback aus der Anwendung zu erhalten. Bei den benötigten Experten handelt es sich zugleich um langjährige Kunden.
In diesem Fallbeispiel können hohe Wertbeträge zusammenkommen, die Sie staatlichen Institutionen ohne direkte monetäre Kompensation zur Verfügung stellen, so dass die Definition und Nachverfolgung von nicht monetären Gegenleistungen ein wesentliches Mittel des Managements von Compliancerisiken und der gemeinsamen Wertschöpfung darstellt.
Beginnt hier schon der Graubereich einer möglichen Korruption? Nicht bei einer wirksamen Complianceorganisation.
Für ein holistisches „Cooperation Lifecycle Management“ bietet es sich an, Kooperationen in verschiedene Stadien einzuteilen und davon ausgehend die wichtigsten Punkte aus Complianceperspektive hervorzuheben.
1. Stadium: Ausarbeitung der Unternehmensstrategie für Kooperationen
Bereits im Rahmen der Strategieprozesse ist das Complianceteam integraler Businesspartner und keine Funktion, die nur zögerlich miteinbezogen werden sollte. Je früher das Complianceteam einen Mehrwert in der Kooperationsplanung beitragen kann, desto weniger Zeit geht durch spätere Neujustierung eines geplanten Projekts verloren, insbesondere wenn aufgrund einer fehlenden Unternehmensstrategie für Kooperationen bei jedem neuen Projekt von null angefangen werden muss.
Ein wesentliches Thema dabei ist oft die Ausarbeitung interner Maßstäbe, den Wert der Kooperationsbeiträge externer Partner zu bewerten und in die Business-Case-Templates des jeweiligen Bereichs einzufügen (wie viel ist das Produktfeedback eines hochrangigen Experten tatsächlich wert?).
Regelmäßig steht hier das Äquivalenzprinzip im Fokus, das heißt, Leistung und Gegenleistung müssen in einem angemessenen Verhältnis stehen [vgl. Schweizerische Akademie der Medizinischen Wissenschaften (SAMW), Richtlinien zur Zusammenarbeit von medizinischen Fachpersonen mit der Industrie, 1. Auflage, Bern 2022, S. 8].
Dieses angemessene Verhältnis abstrakt und risikobasiert zu definieren, das ist bei der Vielzahl möglicher Arten von nicht-monetären Kooperationsbeiträgen (beispielsweise Expertise oder Fachpublikationen) und verschiedenen Standorten der Partner (etwa: andere Wertbeträge für Partner aus Kalifornien als für solche aus Portugal) ein komplexes Thema.
Welcher Bewertungsmethodik man folgt, ist unternehmensindividuell zu entscheiden. Für Plausibilität und Transparenz sollte die eigene Bewertungsmethodik kohärent zur restlichen Unternehmensstrategie gestaltet werden. Soweit vorhanden, sind markt- und sektorspezifische Bewertungsstandards heranzuziehen.
Denn ein Unternehmen, das beispielsweise auf das Feedback von wenigen Meinungsführern in ihrem speziellen Segment angewiesen ist, kann den Wert von Kollaborationsbeiträgen individueller am jeweiligen Partner orientieren als ein Unternehmen, bei dem der Partner selbst keine große Rolle spielt, weil das sich in der Entwicklungsphase befindliche Produkt eines bloßen Testlaufs bedarf, ob die Anwendung in breiter Masse skalierbar ist.
Es bietet sich daher an, mit einer strategischen Perspektive die internen Stakeholder für Kooperationen zusammenzubringen und die maßgeblichen Erwartungen und Prozesse der Kooperationsstrategie Ihres Unternehmens möglichst frühzeitig zu definieren.
2. Stadium: Der interne Freigabeprozess
Ein weiterer Vorteil einer frühen strategischen Abstimmung folgt in den verbundenen internen Freigabeprozessen. Je klarer die internen Erwartungen an eine Kollaboration sind, desto effizienter lässt sich der Freigabeprozess lösen.
Im Idealfall bedarf es dafür keiner Freigabe durch mehrere natürliche Personen mehr, sondern bloß eines automatisierten Fragebogens, in dem die Kooperationsmanager alle erforderlichen Parameter eintragen und im nächsten Moment eine Freigabe erhalten beziehungsweise vom System identifizierte Red Flags an das Complianceteam eskaliert werden, das dann individuell eine Lösung sucht, das Projekt mit Integrität zu ermöglichen. So wird der Freigabeprozess effizient und skalierbar.
3. Stadium: Die Ausführung der Kooperation
Ob die geplante Entwicklung in Kooperation mit externen Partnern wie geplant verläuft, kann gerade bei komplexen Projekten niemand vorhersagen, da bei Innovationen ungeplante Ergebnisse nicht selten sind, beispielsweise, dass die Fähigkeiten des neuen Produkts die geplanten bei Weitem übersteigen, oder umgekehrt, dass die erhofften Ergebnisse ausbleiben und das Projekt gestoppt oder neu orientiert werden muss.
Das Kooperationsmanagement benötigt risikobasierte Abläufe, die den Sinn und Zweck einer Änderung dabei im Gesamtkontext plausibel dokumentieren und die eigentliche Kooperationsarbeit so gering wie möglich belasten. Eine zeitliche Verschiebung des identischen Projekts zum Beispiel hat ein anderes Risiko als eine grundlegende Änderung der Kooperationsbeiträge mit einem daraus folgenden massiven wertmäßigen Ungleichgewicht der von beiden Seiten eingebrachten Kooperationsbeiträge.
4. Stadium: Der Abschluss der Kooperation
Zum Ende einer Kooperation helfen klare interne Verantwortlichkeiten dabei, dass Leihgaben im Rahmen des Inventory-Management-Prozesses fristgerecht wieder an das Unternehmen zurückgegeben werden und keine Vermögenswerte ohne Rechtfertigung bei Kooperationspartnern verbleiben und zu einem Compliancerisiko werden.
5. Stadium: Die Evaluation der Kooperationsergebnisse
Die dokumentierte Evaluation einer Kooperation inklusive Post Mortem und Lessons Learnt fördert nicht nur Transparenz, sondern schafft auch eine Grundlage für ein strukturiertes Informationsmanagement, das einen Mehrwert für künftige Kooperationsplanung bringt, da zukünftige Kooperationen auf der Basis vergangener Erfahrungen aufsetzen können.
Fazit
Kooperationen sind für Innovation unverzichtbar, bergen jedoch im globalen Kontext erhebliche Risiken, insbesondere bei staatlichen Partnern. Ein strategisch verankertes Compliancemanagement, das frühzeitig eingebunden wird, definiert klare Bewertungsmaßstäbe, risikobasierte Freigabeprozesse und sorgt für eine prüfbare und plausible Dokumentation.
Compliance-Praxistipps
- Klare Verantwortlichkeiten: Es bedarf klarer Zuständigkeiten für die Handhabung einer Kollaboration, insbesondere bei komplexen Vorhaben, die mehrere Fachabteilungen zusammenbringen.
- Sensibilisierung der involvierten Kolleginnen und Kollegen: Die beste „Line of Defense“ bleibt bei allen Compliance-Risiken immer noch die Sensibilisierung der unmittelbar Beteiligten, denn Verständnis aufzubauen ist aufwendig, aber nachhaltig und kaskadiert sich innerhalb einer Organisation.
- Risikobasierte inhaltliche Prüfung: Je höher das Projektvolumen und je kritischer der Kooperationspartner, desto mehr Sorgfalt ist bei der Prüfung des Projektes durch Compliance-Funktionen erforderlich beziehungsweise sollten Red Flags in automatisierten Prozessen eher eskaliert werden.
- Transparenz: Jede Kooperation sollte transparent schriftlich fixiert, der Sinn und Zweck plausibel wiedergegeben und Leistung und Gegenleistung ebenso definiert werden, wie auch die Rückgabepflichten von Leihgaben zu einem bestimmten Zeitpunkt.
- Ausreichende Dokumentation: Kooperationserwägungen sollten im Vorhinein plausibel dokumentiert und während der Kooperation laufend aktualisiert werden.
