Restrukturierungsdruck bleibt hoch – „Resilienz“ wird zum Schlüsselbegriff

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Worum geht es?

„Der Stärkste überlebt“? Der im Deutschen verbreitete Leitsatz der Evolutionstheorie ist bekanntlich eine Fehlübersetzung. Das darwinsche „Survival of the Fittest“ sagt vielmehr: Nicht der Größte und Stärkste überlebt, sondern derjenige, der sich am besten auf die jeweiligen Lebensbedingungen einstellen kann – auch auf widrige Bedingungen.
Die Analogie zur Wirtschaftswelt liegt auf der Hand. Die Liste ehemals großer Unternehmen, die sich auf Marktveränderungen oder Krisen nicht schnell genug einstellen konnten, ist lang. In solcher Lage helfen nicht Größe und Umsatz, sondern Schnelligkeit und das, was inzwischen landauf, landab mit „Resilienz“ beschrieben wird: die Fähigkeit, Belastungen, Störungen und Krisen auszuhalten. Der Begriff wird in allen möglichen Diskursen verwendet – in der Psychologie, der Ökonomie, den Sozialwissenschaften, in der Materialwirtschaft – und nicht zuletzt auch von vielen Changeberatern.
Das führt allerdings zu einer gewissen Unschärfe. Resilienz – was ist das eigentlich? Gemeinsam scheint allen Verwendungsweisen zu sein, dass es nicht um Widerstandsfähigkeit im Sinne von Härte und Zähigkeit geht, mit der man etwas „aushält“. Es geht eher um Beweglichkeit und auch um Schnelligkeit, um angemessen auf Rückschläge reagieren zu können. Ein Unternehmen ist resilient, wenn es sich zügig neuen Rahmenbedingungen anpassen kann: Stabilität durch Beweglichkeit sozusagen.

Vor der Restrukturierungswelle?

Die Coronakrise hat viele Unternehmen gezwungen, ihre Aufstellung zu überprüfen und zu erneuern. Der Bedarf an Unternehmensrestrukturierungen ist derzeit hoch und könnte weiter zunehmen, so das Ergebnis einer aktuellen Befragung des Marktforschungsinstituts Civey unter 500 Restrukturierungsanwälten, -beratern und Investoren. Fast 70% der Befragten erwarten hierzulande eine Restrukturierungswelle noch in diesem Jahr. Das erscheint zunächst überraschend, weil sich derzeit die Zeichen für eine Erholung der Wirtschaft mehren. Und anders als erwartet rollte keine Pleitewelle über den Markt, als im Mai die Aussetzung der Insolvenzantragspflicht endete.
Ein anderes Ergebnis der Umfrage verstärkt den Eindruck, dass die Befragten auch weniger an Restrukturierung als letztes Mittel aus der Insolvenz heraus gedacht haben, sondern an eine „Neuordnung“ im Wortsinn, um Unternehmen an neue Marktbedingungen anzupassen. Denn die große Mehrheit der Befragten glaubt: Erst wenn die akute Coronakrise gemeistert ist, können Unternehmen zielgerichtet die erforderlichen Veränderungen angehen. Fast 80% sehen, dass die Krise Restrukturierungsbedarf für die Zeit danach offenbart hat. Restrukturierung wird primär also nicht als akute Rettungsmaßnahme in der Not verstanden, sondern als planvolles Verarbeiten von Lerneffekten aus der Krise. Daraus spricht eine Wahrnehmung der Coronakrise als „Brandbeschleuniger“, der ohnehin bestehende Probleme in Unternehmen lediglich verschärft hat.

„Resilienz“ hat Konjunktur

Vor diesem Hintergrund wird verständlich, warum ein „weicher“ Begriff wie Resilienz im Kontext von Restrukturierung Konjunktur hat. Fast die Hälfte der Teilnehmer unserer Umfrage sagt: „Nach der Coronapandemie wird der Erfolg eines Unternehmens stärker am Thema Resilienz als an reinem Wachstum gemessen werden“. Das ist insofern bemerkenswert, als in Restrukturierungen häufig eine Managementagenda verfolgt wird, die allein auf Zahlen und Effizienz abstellt. Entsprechende Restrukturierungsprogramme folgen oft der Logik, dass es einer gemeinsamen, zeitlich begrenzten „Kraftanstrengung“ bedürfe, um das Unternehmen wieder auf Erfolgskurs zu bringen. Terminologisch spiegelt sich das häufig darin, dass man Restrukturierungsprojekte als „Fitnessprogramme“ deklariert und das „Team“ beschwört, mit Höchstleistung ein Ziel zu erreichen.
Um nicht falsch verstanden zu werden: Natürlich haben akute Krisenbekämpfung und die Sicherung der Liquidität erst einmal oberste Priorität, und dazu bedarf es eines klaren Plans. Aber es gilt zugleich, das Unternehmen fit zu machen für den Umgang mit dem Unplanbaren. Denn die wirtschaftlichen Bedingungen, das zeigt die aktuelle Coronakrise eindrucksvoll, sind volatiler denn je. Umbrüche in unterschiedlichen Dimensionen erschüttern den Markt in immer kürzeren Abständen. Auf die Finanz- und Bankenkrise folgte die Euro-Krise. Das Wiedererstarken des Protektionismus wurde von der Coronakrise ausgebremst, aber nicht gestoppt. Parallel sind disruptive Langzeitentwicklungen wie Digitalisierung und Dekarbonisierung in vollem Gange. Unternehmen stehen permanent unter Anpassungsdruck. Unmöglich, da die Rückkehr in stabile Verhältnisse als Ziel einer Restrukturierung zu proklamieren.
Wie wirkt sich das auf den Restrukturierungsprozess aus? Die kurze Antwort: Die kommunikativen Bedürfnisse der verschiedenen Anspruchsgruppen werden komplexer und verlangen mehr Aufmerksamkeit. Um unter diesem Vorzeichen Betriebsrat, Gewerkschaften und Mitarbeiter zur Unterstützung eines Restrukturierungskonzepts zu bewegen und bei Gläubigern, Geldgebern und Dienstleistern Vertrauen aufzubauen, gilt es auch in der Kommunikation einiges zu beachten:

Fünf Punkte für mehr Resilienz durch gute Kommunikation

Balance zwischen Kurz- und Langfristigkeit: Das „Stabilitätsversprechen“ – nach einer kurzen Kraftanstrengung sind wir zurück auf Erfolgskurs, und alles wird gut – hat ausgedient. Volatile Verhältnisse zwingen zum Fahren auf Sicht. Eine Kommunikation, die ausschließlich den absehbaren Weg fokussiert und kurzfristige Ziele kommuniziert („Wir müssen unsere Kosten um x% reduzieren, um wettbewerbsfähig zu sein.“) springt aber auch zu kurz, denn weder motiviert sie die eigenen Leute, noch überzeugt sie externe Stakeholder von der Zukunftsfähigkeit. Die Lösung dieses Dilemmas liegt in einer zweigleisigen Kommunikation: die unmittelbar bevorstehenden Schritte erklären und zugleich den Blick nach vorn richten, um zu zeigen, wo die Reise hingehen und wofür das Unternehmen stehen soll, unabhängig vom Auf und Ab des Tagesgeschäfts. Die Auseinandersetzung mit dem vielzitierten „Purpose“ – was ist der Daseinsgrund für das Unternehmen – hat gerade in der akuten Krise ihren Platz!
Unsicherheiten mitkommunizieren: Nach vorne zu schauen und zugleich klarzumachen, dass man nicht auf alle offenen Fragen schon Antworten hat, ist unerlässlich. Natürlich zwingt dieses Eingeständnis die eine oder andere Führungskraft zu einem neuen Selbstverständnis. Aber: Wie wenig glaubwürdig wäre es zu behaupten, man habe für alle offenen Fragen schon Antworten? Dies hat die Coronakrise nachdrücklich gezeigt. Der Eindruck von Ratlosigkeit wäre freilich genauso verhängnisvoll. Immer wieder zu erklären, zwischen welchen Szenarien man sich entschieden hat, und immer wieder deutlich zu machen, dass man einen klaren Plan für den Umgang mit noch unscharfen Herausforderungen hat, schafft Vertrauen – und Resilienz im besten Sinne.
Intensiver kommunizieren: Natürlich gibt es in jeder Restrukturierung Phasen der Entscheidungsfindung, in denen Kommunikation Schaden anrichten würde, schlicht fahrlässig wäre oder beispielsweise auch Rechte von Stakeholdern verletzte, etwa solche der betrieblichen Mitbestimmung. Aber selbst insoweit gilt: Kommunizieren, dass man (noch) nichts sagen kann oder wann es frühestens Neuigkeiten gibt, ist allemal besser als zu schweigen. Und außerhalb solcher Phasen gilt: Regelmäßige Updates fördern das Vertrauen in die Akteure und das Zutrauen zum Restrukturierungskonzept – gerade in volatilen Zeiten.
Kommunikative Folgenabschätzung betreiben: Noch immer weitverbreitet ist in Unternehmen die Haltung: Wir treffen eine Entscheidung, und dann wird sie kommuniziert. Was bei reinen Sachentscheidungen stimmen mag, ist bei einer Restrukturierung, die nur funktioniert, wenn die Stakeholder „mitgenommen“ werden, zu wenig. Die Kommunikatoren müssen mit an den Tisch, um vor der Auswahl aus mehreren Entscheidungen einzuschätzen, welche Wirkung welche Option der Kommunikation entfalten wird.
Führungskräfte müssen sprechfähig sein: ein „Klassiker“ der Kommunikationsberatung, und relevant längst nicht nur in Restrukturierungsprozessen. Aber gerade hier gilt: Wenn Führungskräfte das Narrativ der neuen Ausrichtung nicht erzählen können (oder wollen), dann wird die Restrukturierung regelmäßig scheitern – egal, wie gut das Konzept ist und wie erfahren im Prozess die Akteure sind. Deshalb ist es wichtig, nicht einfach die gefürchtete „Kommunikationskaskade“ auszukippen, sondern die Führungskräfte von Anfang an eng in den Dialog einzubinden, damit sie das Projekt mit- und in ihre Teams tragen.
Auf diese Weise trägt Restrukturierungskommunikation nicht nur dazu bei, das „Überleben“ des Unternehmens in der akuten Krise zu sichern, sondern erklärt auch plausibel, wie zukünftige Herausforderungen gemeistert werden können. So entsteht intern und extern das erforderliche Vertrauen, um die Resilienz des Unternehmens zu stärken und sich auch langfristig unter neuen Bedingungen zu behaupten.

 

sebastian.marx@deekeling-arndt.com

stephan.pohlmann@deekeling-arndt.com

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