Dieser Beitrag knüpft an Teil 1 (Deutscher AnwaltSpiegel, Ausgabe 17/2026) und Teil 2 (Deutscher AnwaltSpiegel, Ausgabe 18/2026) an, vertieft die dort entwickelten Überlegungen zur Business Judgment Rule im KI-Kontext und richtet den Blick auf Dokumentation, Verantwortungszurechnung und die dogmatischen Grenzen einer durch künstliche Intelligenz hochautomatisierten Unternehmensleitung.
Dokumentation, Erklärbarkeit und Business Judgment Rule
Die Business Judgment Rule wirkt nur, wenn ihre Voraussetzungen nachweisbar erfüllt sind. Beim Einsatz von KI bedeutet dies, dass die Organmitglieder dokumentieren müssen:
- welche Informationen das KI-System geliefert hat,
- wie diese Informationen eingeordnet und gewichtet wurden,
- welche Alternativen geprüft wurden
- und warum die getroffenen Entscheidungen aus Sicht der Organe als im Interesse der Gesellschaft und auf angemessener Information beruhend angesehen wurden.
Wenn KI-Systeme Teile der Informationsverarbeitung übernehmen, ist die Dokumentation besonders wichtig, um Nachvollziehbarkeit zu sichern. Sie sollte die für die Entscheidung relevanten Output-Faktoren sichtbar machen – nicht notwendigerweise jede technische Feinheit, aber hinreichend, um die Rationalität der Entscheidung zu belegen.
Angesichts der Komplexität vieler KI-Systeme wird nicht jede interne Berechnung transparent sein. Gleichwohl verlangt der Sorgfaltsmaßstab ein Mindestniveau an Erklärbarkeit: Organmitglieder müssen verstehen können, welche Daten und Annahmen den Ergebnissen zugrunde liegen, welche Art von Mustererkennung eingesetzt wird und in welchem Rahmen das System zuverlässig ist.
Die Pflicht zur Erklärbarkeit hat eine interne und eine externe Seite: Intern müssen Organe in der Lage sein, KI-Output kritisch zu prüfen und mit anderen Informationsquellen abzugleichen. Extern müssen sie Erklärungen geben können, warum sie bestimmten KI-basierten Analysen gefolgt oder von ihnen abgewichen sind.
Die Business Judgment Rule setzt voraus, dass eine solche Erläuterung möglich ist. Nur dann kann festgestellt werden, dass eine angemessene Informationsgrundlage vorlag und ein rationales Entscheidungshandeln gegeben war.
KI als Assistenz – nicht als Ersatz der Entscheidung
Assistenzsysteme vs. Entscheidungsautomation
Eine zentrale Linie verläuft zwischen KI-Systemen als Assistenz und als faktischen oder formalen Entscheidern. Assistenzsysteme verarbeiten Informationen, bereiten sie auf, visualisieren Risiken und machen Vorschläge. Entscheidungsautomation hingegen trifft durch Algorithmen eigenständige Entscheidungen, die kaum oder gar nicht mehr durch den Menschen modifiziert werden.
Die Dogmatik der Organhaftung spricht dafür, dass in der Unternehmensleitung sowie in der Krise und Restrukturierung nur assistierende KI-Systeme zulässig sind. Eine vollständige Entscheidungsdelegation an KI wäre mit dem Konzept der Organverantwortung schwer vereinbar. Die Haftungsordnung setzt den Menschen als Träger von Verantwortung voraus. KI kann Teil des Entscheidungsprozesses sein, aber nicht dessen Subjekt.
Zurechnung von KI-Fehlern
Fehler von KI-Systemen sind haftungsrechtlich nicht dem System, sondern der Organisation und ihren Verantwortlichen zuzurechnen. Die Unterscheidung zwischen „Systemfehlern“ und „Nutzungsfehlern“ ist faktisch, nicht normativ: Normativ werden beide über die Organisationsverantwortung erfasst. Typische Konstellationen sind:
- Fehlentscheidungen aufgrund unzureichender Datenqualität → Verletzung der Auswahl- und Überwachungspflicht hinsichtlich Datenmanagement;
- Verzerrungen (Bias) im System → Versäumnis, die Daten sorgfältig zu prüfen oder ergänzende Kontrollen einzuführen;
- Fehlkonfiguration → Organisationsverschulden hinsichtlich Implementierung;
- blindes Vertrauen in KI-Ergebnisse → Verletzung der Pflicht zur Plausibilitätskontrolle und zur eigenständigen Bewertung.
Innenhaftung gegenüber der Gesellschaft und mögliche Außenhaftung gegenüber Gläubigern werden durch diese Fehler vermittelt. Die Business Judgment Rule schützt nur, wenn die Nutzung von KI in ein sorgfältig gestaltetes, kontrolliertes und dokumentiertes Organisationskonzept eingebettet ist.
Die „selbstfahrende Gesellschaft“
Die „selbstfahrende Gesellschaft“ ist ein Bild für ein Unternehmen, dessen Steuerung stark durch digitale Systeme – insbesondere KI – unterstützt wird. Dieses Leitbild erhebt nicht den Anspruch, den Menschen zu ersetzen; vielmehr soll KI als Co-Pilot dienen, der Datenfluten bewältigt, Muster erkennt und Prognosen liefert, damit Organmitglieder informierte Entscheidungen treffen können.
In der Krisenberatung und Insolvenzpraxis zeigt sich dieses Leitbild besonders deutlich: KI-Tools lesen Tausende von Seiten, analysieren Planungsrechnungen, strukturieren Forderungen und identifizieren Inkonsistenzen. Sie ermöglichen eine frühere und präzisere Krisenfrüherkennung und unterstützen die Entwicklung von Sanierungsstrategien. Die Organverantwortlichkeit bleibt jedoch unberührt – Verwalter, Berater und Organe bleiben „Piloten“, auch wenn ihre Instrumente moderner werden.
Die Grenzen der „selbstfahrenden Gesellschaft“ werden im Kern durch die Legalitätspflicht und die Forderung nach struktureller Beherrschbarkeit markiert. Technik darf nicht dazu führen, dass Entscheidungen getroffen werden, deren Grundlagen und Konsequenzen niemand mehr versteht. Eine Organisation, in der zentrale Leitungsentscheidungen faktisch aus einem technischen System herausfallen, ohne dass jemand deren Zustandekommen erklären kann, ist haftungsrechtlich nicht tragfähig.
Die Leitungsorgane müssen die Linie halten zwischen Unterstützung und Entscheidungsersatz. KI darf helfen, Risiken zu sehen, Optionen zu modellieren und Daten zu strukturieren. Die Entscheidung darüber, ob ein Sanierungsplan verfolgt, eine Finanzierung umgeschuldet, ein Standort geschlossen oder ein Insolvenzantrag gestellt wird, bleibt bei den Organen. Die „selbstfahrende Gesellschaft“ ist in diesem Sinne eine hochautomatisierte, aber nicht autonom entscheidende Organisation.
Entwicklung des Sorgfaltsmaßstabs und Governance für KI-Einsatz
Der Sorgfaltsmaßstab der Organmitglieder wird sich mit der Weiterentwicklung von KI- und Legal-Tech-Systemen weiter verschieben. In einer frühen Phase ist der Einsatz von KI-Tools innovativ und optional; später wird er zu einem Zeichen professioneller Organisation; schließlich kann er in bestimmten Segmenten zum Maßstab ordnungsgemäßer Organisation und angemessener Informationsbeschaffung werden.
Diese Entwicklung erfordert Governance-Standards, die den Einsatz von KI strukturieren:
- KI-Policies, die den Rahmen für Einsatz, Auswahl, Konfiguration und Kontrolle definieren;
- Einbindung von Frühwarnsystemen in das Risikomanagement und in Krisenprozesse;
- Schulungs- und Kompetenzkonzepte für Organmitglieder und Berater;
- Dokumentations- und Kontrollstandards, die die Voraussetzungen der Business Judgment Rule sichtbar machen.
Wer KI bewusst, kontrolliert und nachvollziehbar einsetzt, schafft damit nicht nur eine effizientere Informationsbasis, sondern auch eine bessere Verteidigungsposition im Haftungsfall. Wer sich dem technischen Wandel verweigert, muss zunehmend erklären, warum seine Informationsarchitektur dennoch als angemessen gelten soll.
Fazit: Pflicht zur Maschine – aber nicht zum Automaten
Das Leitbild der „Pflicht zur Maschine“ bedeutet im KI-Zeitalter nicht, dass Organmitglieder ihre Verantwortung an autonome Systeme abgeben dürfen, sondern dass sie leistungsfähige digitale Instrumente in eine haftungsfeste Leitungsorganisation integrieren müssen. KI-Tools werden – je nach Branche, Größe und Krisenstadium – von der optionalen Innovation zur erwarteten Standardtechnik für Risiko- und Krisensteuerung; gleichzeitig verschärfen sich die Anforderungen an Dokumentation, Erklärbarkeit, Delegationskontrolle und Governance. Wer KI klug nutzt, kann die Business Judgment Rule als Schutzraum für wohlüberlegte Entscheidungen in komplexen Datenlagen ausschöpfen; wer Technik entweder blind vertraut oder sie bewusst ignoriert, läuft Gefahr, dass seine Leitungsorganisation weder als „angemessen informiert“ noch als „ordnungsgemäß organisiert“ gilt.
