Muss man Anwältinnen und Anwälten in Kanzleien und Juristen in Rechtsabteilungen überhaupt erklären, dass ihre Kunden wichtig sind? Es kann bestimmt nicht schaden. Gerade weil die technologische Entwicklung mit künstlicher Intelligenz (KI) einen nächsten Sprung gemacht hat, lohnt es sich, die Kundenbeziehung in Erinnerung zu rufen.
Wenn Jura allein nicht mehr reicht
Solange die Juristen das Monopol über das Rechtswissen besaßen, verschaffte ihnen das eine geschützte und komfortable Position. Mit dem Internet wurde dieses Wissen jedoch allen zugänglich gemacht. Überdies sind Rechtsabteilungen gewachsen und erledigen heute einen Großteil der juristischen Arbeit selbst. Zudem führen Liberalisierungen im Rechtsmarkt dazu, dass sogenannte alternative Rechtsdienstleister mitmischen dürfen. Und nun kommt eine nächste technologische Wendung hinzu: KI hilft nicht nur bei Vorarbeiten wie beispielsweise der Informationsbeschaffung, sondern spielt überdies auch bei deren Verarbeitung und der Generierung des Outputs eine aktive Rolle. Wenn alle Marktteilnehmer KI nutzen und dank ihr – zumindest virtuell – intelligenter werden, wird sich auch die Erwartung an Rechtsdienstleister auf einem anderen Niveau einpendeln.
Wenn also KI direkt bei der juristischen Kompetenz anknüpfen kann, wird juristische Exzellenz allein immer weniger als Unterscheidungs- und Wettbewerbsvorteil helfen. Was bleibt dann noch für die Juristen übrig? Der Fokus auf juristische Exzellenz ist nicht zu beanstanden, solange es um die Sicherstellung eines korrekten juristischen Rats geht, um die Kunden vor Schaden und die sie beratenden Juristen vor Haftung zu bewahren. Aber es wird eine Neukalibrierung nötig sein: Die juristische Dienstleistung muss mit Zusatznutzen angereichert und menschliche Kompetenzen vermehrt berücksichtigt werden. Das alles ist nicht wegen KI nötig, sondern wäre auch ohne diese erforderlich gewesen.
Ausbaustufe 1: Business-Acumen
Fragt man Kunden, was sie bei ihren externen und internen Rechtsberatern vermissen, nennen sie regelmäßig den fehlenden Sinn für das Unternehmerische, des Business-Acumen. Die Rechtsdienstleister könnten den Wert ihrer juristischen Arbeit verbessern, wenn sie ihre Kunden besser kennen und ihre juristische Arbeit unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen der Kunden direkt in ihr Umfeld einpflegen würden. Dieses Zusatzwissen umfasst unter anderem das spezielle Branchenwissen und die Kenntnis der Strategie, der Produkte, der Märkte und Wettbewerber des jeweiligen Kunden. Überdies hilft es in der Beziehung, die Sprache der Kunden zu sprechen, verständliches Business-Writing anzuwenden und mit Zahlen umgehen zu können (Business-Skills). Sich in betriebswirtschaftlichen Fragen auszukennen und Unternehmenszahlen lesen und verstehen zu können, erhöht die Glaubwürdigkeit als juristischer Berater.
Zudem helfen Management-Skills, den Kunden in seinem unternehmerischen Unterfangen zu unterstützen. Dies betrifft unter anderem die Beratung in strategischen Fragen und sich als Risiko- und Krisenmanager zu verstehen, die Lasten der Kunden mitzutragen, kreative Lösungen für unternehmerische Probleme zu finden sowie Leadership bei der Führung des Unternehmens (Stichwort: Platz am Tisch) und bei der Übernahme von Verantwortung zu zeigen. Technologie bildet bei der Umsetzung (Operations) nur eine Facette. Außer Technologie wird in der Strategie oder bei der Wahl des Geschäftsmodells bewusst miteingebaut.
Ausbaustufe 2: Interpersonelle Skills
In einer technologischen Welt, in der KI durch Menschen ausgeführte Arbeiten schneller, besser und günstiger erledigen kann, bildet der Mensch und die damit zusammenhängende menschliche Beziehung die zentrale Konstante. Denn es werden auch weiterhin Menschen andere Menschen beauftragen und nicht Organisationen. Deshalb lohnt es sich, diese Kundenbeziehung etwas genauer zu untersuchen.
Interpersonelle Fähigkeiten kennen zunächst Social Skills, die das Zusammenwirken von Menschen adressieren. Hier findet man zum Beispiel das klassische Personalmanagement zur Führung von Mitarbeitenden und die Servicekompetenz. Ferner kann hierzu auch die oft unterschätzte Kommunikationskompetenz gezählt werden, die mehr als reine Informationsvermittlung meint. Sie beinhaltet auch Rhetorik, Präsentationskompetenz und Körpersprache. Der richtige Umgang mit Kommunikation bildet auch die Grundlage für die Juristen gerne zugesprochene Verhandlungskompetenz.
Ferner zählen auch die sogenannten Human Skills dazu, die sich weniger auf den rein technischen Austausch zwischen Menschen fokussieren, sondern mehr auf emotionaler Ebene verortet werden können. Sie bilden den zwischenmenschlichen „Klebstoff“. Hier geht es um Beziehungspflege, Empathie und im besten Fall um die Entwicklung von tragfähigen und von Vertrauen geprägten Beziehungen (Stichwort: Trusted Advisor). Gerade Letzteres wird mit der neuesten Technologie herausgefordert: Nicht nur Teenager substituieren menschliche Beziehungen und vertrauen AI-Companions. Der Cambridge Dictionary hat entsprechend „parasocial“ zum Wort des Jahres 2025 gekürt, worunter einseitige und unerwiderte „Beziehungen“ zu einer anderen Seite verstanden werden können wie eben auch zu einem Chatbot.
Ausbaustufe 3: Individuelle Skills
Schließlich kann es nicht schaden, unabhängig von zwischenmenschlichen Beziehungen auch an der eigenen Selbstwirksamkeit und -führung (inklusive der Gesundheitskompetenz) zu arbeiten. Die Verbesserung von kognitiven Skills, wie zum Beispiel analytische Fähigkeiten, gehört ebenso hierzu. Ferner ist daran zu arbeiten, den eigenen Grad an Flexibilität zu erhöhen, ein Learning Mindset zu entwickeln und die Resilienz zu verbessern. Dies alles stärkt die einzelne Person und schützt sie bei zu hohem Druck.
Komplexe Persönlichkeit als Ziel
Juristische Fragen bilden gerne nur den Ausgangspunkt eines Auftrags. Regelmäßig geht es um mehr als um die Juristerei, die oft nur als „Carrier“ für ein unternehmerisches Problem dient. Kennt man das Umfeld der Kunden nicht und versteht die menschlichen Interaktionen nicht, wird man eine juristische Auskunftsstelle bleiben. Damit bleibt man leichter vergleichbar und austauschbar. Mit dem richtigen Business-Acumen ausgestattet, mit der entsprechenden Sensorik für Menschen und einer großen Erfahrung wird man sich zu einer komplexeren Persönlichkeit entwickeln und bleibt besser geschützt bei Veränderungen.
Fazit
Juristen fokussieren sich gerne auf ihre juristische Exzellenz, was grundsätzlich nicht falsch ist. Ihre Berufshaftpflicht wird es ihnen danken. Diese Expertenfalle hält sie jedoch gleichzeitig in der Fachexpertise gefangen. Mit dieser selbstverschuldeten Reduktion im Wirkungskreis vergeben sie sich die stärkste Kraft im Umgang mit Kunden. Ein Ausweg könnte ein zusätzlicher Fokus auf nichtjuristische Kompetenzen bieten. Eine Investition in die Beziehungspflege zahlt nicht nur direkt in die Zufriedenheit der Kunden ein, sondern sorgt auch dafür, dass einerseits Rechtsabteilungen genügend Budget und Ressourcen erhalten und andererseits Anwaltskanzleien wiederkehrende Kunden sehen und Weiterempfehlungen erfahren. Überdies liegt es im eigenen Interesse, komplexer zu werden und Kunden einen nützlichen Rechtsrat zu erbringen, damit man weniger vergleichbar und schwieriger zu ersetzen ist. Und es könnte auch eine erfolgreiche Strategie in einer zunehmend technologiegetriebenen Arbeitswelt sein.
In jedem Fall sollte der Fokus weg von KI und wieder vermehrt hin zum Kunden erfolgen. Denn die juristische Exzellenz wird von Kunden vorausgesetzt, die Business- und Management-Skills (Business-Acumen) werden vorausgesetzt, mit den Social und Human Skills (interpersonelle Skills) gewinnt man das Spiel und mit den individuellen Skills überlebt man. Es geht nicht lediglich um den „Human in the Loop“, sondern vielmehr um den „Human Touch“.
