Die Einführung von Vergütungsstrukturen mit Gehaltsbändern oder das Nachjustieren bereits vorhandener Gehaltsbänder gestaltet sich häufig komplexer als zunächst angenommen. So ist das grundsätzliche Modell zwar vergleichsweise plastisch, die Herausforderungen liegen jedoch in den Detailfragen. Dieser Beitrag gibt einen Überblick über die rechtlichen Rahmenbedingungen der in der Praxis zunehmend anzutreffenden Lösungen. Das Prinzip „Pro Joblevel ein Gehaltsband“ ist vor allem im internationalen Kontext rückläufig.
Gehaltsbänder und Gehaltsmatrix
Empirisch betrachtet finden sich Gehaltsbänder (auch Pay Bands, Pay Range oder Salary Bands genannt) in verschiedenen Vergütungssystemen. Am häufigsten sind sie allerdings in Systemen vorzufinden, denen eine sogenannte Job-Architecture zugrunde liegt. Eine solche ist regelmäßig bei einer Unternehmensgröße ab etwa 200 Beschäftigten implementiert.
In einer Job-Architecture werden alle Stellen und Rollen im Unternehmen strukturiert und kategorisiert. Jeder Stelle wird ein Jobtitel, eine Jobfamilie, ein Karrierepfad (Career-Track), ein Joblevel und eine Gehaltsstufe zugewiesen. Die Gehaltsstufe führt auf das relevante Gehaltsband.
Vergütungssysteme mit Gehaltsbändern können auch ohne eine detaillierte Job-Architecture funktionieren. Insoweit handelt es sich um vergleichsweise reduzierte Systeme, bei denen ausschließlich für bestimmte Rollen, Funktionen oder Bereiche Gehaltsbänder festgelegt werden.
Ein Gehaltsband ist ein definierter Bereich, der die Mindest- und Höchstvergütung für ein Joblevel, also eine bestimmte Position, Jobgruppe oder Hierarchieebene innerhalb eines Unternehmens definiert. Es dient als Orientierungshilfe, in welchem Rahmen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu vergüten sind. Es stellt zudem sicher, dass Gehälter fair, transparent, wettbewerbsfähig und frei von (Geschlechter-)Diskriminierung sind – Stichwort: EU-Entgelttransparenzrichtlinie.
Das Gegenmodell bildet die sogenannte Gehaltsmatrix. Hier werden die Entgeltgruppen zwar ebenfalls aufsteigend abgebildet. Diese bestehen allerdings aus mehreren, häufig in Tabellenform dargestellten Gruppen, denen jeweils ein fest definierter Vergütungswert zugeordnet ist. Ergänzt wird dieses durch Stufen auf Ebene der jeweiligen Gruppe, die zum Beispiel auf die jeweilige Seniorität in der Gruppe verweisen.
Besonderheiten bei Gehaltsbändern
In der Praxis finden sich verschiedene Ansätze, Joblevel mit Gehaltsstufen und Gehaltsbändern zu verbinden.
Klassischer Ansatz
In vielen Unternehmen ist es üblich, jedem Joblevel nur eine Gehaltsstufe mit einem definierten Gehaltsband zuzuordnen. Dies sorgt für:
- Klarheit und Konsistenz: Mitarbeiter wissen genau, welche Gehaltsspanne für ihr Joblevel gilt.
- Einfache Verwaltung: Es ist leichter, Gehaltsstrukturen zu pflegen und zu kommunizieren.
- Vergleichbarkeit: Es erleichtert Benchmarking und Marktvergleiche.
Beispiel: Ein „Level 3“-Mitarbeiter hat ein Gehaltsband von 50.000 Euro bis 62.000 Euro.
Flexibler Ansatz – ein Joblevel mit mehreren Gehaltsbändern
In komplexeren oder flexibleren Vergütungsmodellen kann ein Joblevel auch mehrere Gehaltsstufen mit jeweils verknüpften Gehaltsbändern umfassen. Dies ist sinnvoll, wenn:
- Karrierepfade innerhalb eines Levels abgebildet werden sollen, ohne dass eine sofortige Beförderung in das nächste Level obligatorisch ist; zum Beispiel ein Junior Consultant und ein Senior Consultant sind jeweils in Level 5,
- unterschiedliche Rollen innerhalb eines Joblevels existieren, die unterschiedliche Marktwerte haben; zum Beispiel ein IT-Spezialist und ein Marketingmanager sind auf demselben Level, wobei die Marktvergütung unterschiedlich ist. Ein „Level 5“-Mitarbeiter könnte je nach Rolle in einem Gehaltsband von 50.000 Euro bis 70.000 Euro (Standard) oder 60.000 Euro bis 80.000 Euro (Premium) liegen. Der IT-Spezialist wäre in der Premiumrolle, während der Marketingmanager im „Standard“ wäre.
Hybrider Ansatz – Kombination von klassischem und flexiblem Ansatz
Einige Unternehmen kombinieren vorstehende Ansätze. Sie definieren ein primäres Gehaltsband für ein Level, erlauben aber Ausnahmen oder zusätzliche Bänder für spezielle Rollen oder Märkte. Dies bietet Flexibilität, ohne die Struktur insgesamt aufgeben zu müssen. Im Wesentlichen gelten für die zusätzlichen Bänder die gleichen Aussagen wie für den flexiblen Ansatz.
Herausforderung bei der Einführung flexibler Systeme
Zwar liegt der Vorteil flexibler Systeme darin, schnell auf Marktvergleiche reagieren zu können. Allerdings gibt es Schwächen, die eine arbeitsrechtlich nicht zu unterschätzende Komponente haben.
Die Problematik im obengenannten Beispiel liegt darin, dass Stellen den Gehaltsbändern „Standard“ oder „Premium“ zugeordnet werden müssen. Dies erfordert einen steten Abgleich zum Markt, da eine verschobene Markttypizität dazu führen kann, dass die relevanten Gehaltsbänder anzupassen sind. Im obengenannten Beispiel kann gegebenenfalls der IT-Spezialist perspektivisch in den „Standard“ fallen, wenn die marktübliche Vergütung von IT-Spezialisten auf 60.000 Euro fiele.
Das System beinhaltet folglich über den Bezug zur marktgerechten Vergütung einen Korrekturmechanismus, der über eine Zuordnung der jeweiligen Rolle zu einer bestimmten Gehaltsstufe und einem dahinterliegenden Gehaltsband entscheidet. Ein solches System ist maximal flexibel; es erfordert allerdings nahezu jährlich eine Prüfung, wie die marktgerechte Vergütung der jeweiligen Rolle zu bewerten ist.
Dies führt zu der weitergehenden Problematik, dass in unterschiedlichen Jahren Mitarbeiter mit ein und derselben Rolle, hier als IT-Spezialist, auf verschiedenen Gehaltsbändern eingestellt werden könnten. Rechtlich tritt hier die Frage in den Vordergrund, ob das Argument der „marktgerechten Vergütung“ zulässigerweise zu dieser Ungleichbehandlung führen darf, das heißt diese sachlich rechtfertigen kann.
Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hält in einer aktuellen Entscheidung vom 26.02.2025 (Az. 4 ABR 21/25) fest, dass zwar im Wesentlichen identische Arbeit gleichwohl eine unterschiedliche Vergütung rechtfertigen kann. Dies setze aber voraus, dass ein „einleuchtender Grund für die Differenzierung“ anhand objektiver Kriterien gegeben ist. Übertragen auf das flexible System stellt sich folglich die Frage, ob „marktgerecht“ ein objektives Kriterium sein kann. Dies erscheint jedenfalls schwierig, denn bereits die Frage der Objektivität der ermittelten Gehaltsdaten im Benchmarking wird bei praktischer Betrachtung nicht frei von Zweifeln bleiben.
Einführung und betriebliche Mitbestimmung
In Unternehmen ohne Betriebsratsstrukturen können Gehaltsbänder auf der Grundlage „freier“ unternehmerischer Vorgaben eingeführt werden.
Indes ist in Unternehmen mit Betriebsräten die Komplexität deutlich größer, da die gesetzlichen Mitbestimmungsrechte zu beachten sind. Zu unterscheiden ist zwischen tarifgebundenen und nicht tarifgebundenen Unternehmen.
Ist das Unternehmen tarifgebunden, ist die Einführung eines solchen Vergütungssystem bereits aufgrund der Tarifsperre von § 87 Abs. 1 Satz 1 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) unzulässig. Die Mitbestimmung der Betriebsräte ist folglich auf den Bereich beschränkt, in dem eine Zuständigkeit unterhalb der Tarifsperre verbleibt. In der betrieblichen Praxis tarifgebundener Unternehmen trifft dies auf die Gruppe der außertariflichen Angestellten zu, die nicht zugleich leitende Angestellte im Sinne von § 5 Abs. 3 BetrVG sind. Sie sind vom tariflichen Vergütungssystem nicht erfasst.
Ist das Unternehmen nicht tarifgebunden, ist die Mitbestimmung des Betriebsrats nach § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG vollständig eröffnet – Stichwort (relative) Verteilungsgerechtigkeit. Regelmäßig mit den Betriebsräten zu erörternde Fragestellungen sind damit die Abstände zwischen Gehaltsbändern, die Überlappung von Gehaltsbändern sowie die Breite eines Gehaltsbands. Nicht von der Mitbestimmung erfasst ist demgegenüber die (absolute) Festlegung der Entgelthöhe; hierbei handelt es sich um eine unternehmerische Entscheidung, die der betrieblichen Mitbestimmung prinzipiell entzogen ist.
Im Fokus: Die neue EU-Entgelttransparenzrichtlinie
Die Gehaltsbänder sollen nicht nur für Transparenz der Vergütungsstrukturen sorgen, sondern für die Unternehmen eine gewisse Flexibilität bei der Festlegung individueller Gehälter bieten. So können Faktoren wie etwa Berufserfahrung oder marktgerechte Vergütung berücksichtigt werden, da die Unternehmen diese Faktoren konkret niederlegen müssen.
Zwar sind in der jüngeren Rechtsprechung [unter anderem BAG, Urteil vom 16.02.2023 – 8 AZR 450/21 (freies Verhandlungsgeschick); LAG Baden-Württemberg, Urteil vom 01.10.2024 – 2 Sa 14/24 (Anpassung auf den Gehaltsmedian)] bereits richtungsweisende Entscheidungen getroffen worden, die sich maßgeblich an den Vorgaben der neuen EU-Entgelttransparenzrichtlinie (RL [EU] 2023/970) orientieren. Entscheidend wird indes sein, wie der deutsche Gesetzgeber die Vorgaben der Richtlinie bis zum 06.06.2026 umsetzen wird. Im Kern werden die Mitgliedstaaten gemäß Art. 4 Abs. 1 verpflichtet, die notwendigen Maßnahmen zu ergreifen, damit Arbeitgeber über Vergütungsstrukturen verfügen, durch die gleiches Entgelt bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit gewährleistet wird. Entgeltstrukturen sind nach Abs. 4 so zu beschaffen, dass anhand objektiver, geschlechtsneutraler Kriterien beurteilt werden kann, ob sich die Arbeitnehmer im Hinblick auf den Wert der Arbeit in einer vergleichbaren Situation befinden.
Für die Struktur von Gehaltsbändern bedeutet dies, dass sie die durch die Richtlinie vorgegebenen Bewertungskriterien in jeder Hinsicht, also bei der Festlegung, wo das Einstiegsgehalt und dessen Entwicklung im Band liegt, berücksichtigen müssen. Unternehmen sind – auch unter Compliancegesichtspunkten – gut beraten, wenn sie etwaig bestehende Vergütungssysteme im Lichte der Richtlinienvorgaben insgesamt überprüfen.
Fazit
Im Ergebnis lässt sich festhalten, dass Systeme mit einem flexiblen Ansatz in Deutschland umsetzbar sind. Es mag zwar zu rechtfertigen sein, dass Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen mit gleichwertiger Stelle unterschiedlichen Gehaltsstufen zugeordnet sind. Sofern Arbeitnehmer jedoch in unterschiedliche Gehaltsbänder eingruppiert werden, die ausgeübten Stellen indes identisch respektive jedenfalls gleichwertig sind, ist eine Rechtfertigung mit dem Verweis auf die marktübliche Vergütung kaum haltbar.
