Gerade noch Corona verdaut und jetzt schon in der Nachhaltigkeitskrise?

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Um es gleich vorwegzunehmen: Die beiden Klassiker, die man durchaus als Evergreens bezeichnen kann, werde ich an dieser Stelle nicht mehr explizit betonen. Legal-Operations als eigenständige Funktion in Rechtsabteilungen und Anwaltskanzleien zum einen und Legal-Technology und -Tools zum anderen werden weiterhin relevant bleiben, wobei damit auch die weiter zunehmende Wichtigkeit von Datenkompetenz und Analytics verbunden ist.

Hütchenspiel mit Ansage

Anwaltskanzleien müssen betriebswirtschaftlich geführt werden, will man erfolgreich sein, Fachkompetenz wird von Kundenseite vorausgesetzt. Krisen gelten zwar grundsätzlich als Garant für neue Aufträge für die bestehenden und potentiell neuen Kunden und damit auch für Umsatz, was sich vor allem bei Großkanzleien in der Pandemiezeit gezeigt hat. Doch Krisen treffen nicht nur einseitig die Kunden, sondern auch alle Rechtsdienstleister selbst. Regelmäßig muss man deshalb den eigenen Hut aufsetzen und der Berater in eigener Sache sein, denn Themen wie Compliance, Diversität (nicht nur Gender), Datenschutz, Cybersecurity, Nachhaltigkeit beziehungsweise ESG, veränderte Werte in der Gesellschaft und Arbeitswelt (Work-Life-Balance, Purpose) und neue Arbeitsbedingungen (New Work, Homeoffice) sind nicht optional. Diese Punkte betreffen direkt auch das eigene Unternehmen, und die Einhaltung oder Berücksichtigung dieser Anforderungen werden von Kunden und Mitarbeitern gleichermaßen vermehrt explizit nachgefragt. Sich einfach darauf zu verlassen und darauf zu verweisen, dass zum Beispiel die Mitkonkurrenten in Sachen Frauenquoten und CO2-Fußabdruck auch noch nicht weiter sind, ist keine vielversprechende Strategie. Rechtsdienstleister werden künftig vermehrt auch als ihre eigenen Manager an verschiedenen Fronten stärker gefordert sein und sich unangenehmen Fragen stellen müssen.

Recht bleibt „People’s Business“, aber „enhanced by Technology“

Im Jahr 2021 fehlten in Deutschland in der Rechts- und Steuerbranche am meisten Fachkräfte (KfW-Ifo-Fachkräftebarometer 2021, siehe hier). Und da reden wir noch nicht einmal von den oft zitierten Talenten, sondern generell von Fachkräften. Der Wettbewerb im Rekrutierungsmarkt ist also viel breiter, weshalb sich alle fragen müssen: Wie gewinnt man neue Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, und wie behält man sie? Es zeichnet sich ab, dass im neuen Jahr insbesondere jene Arbeitgeber erfolgreich sein werden, die vor allem rund um das Stichwort New Work anbieten, was gerade nachgefragt wird. Hier geht es also um Fragen wie zum Beispiel solche zu ortsunabhängigem und agilem Arbeiten sowie zu Modellen flexibler Arbeit(szeit). Ferner wird man auch in Sachen Digitalisierung weiter aufrüsten müssen. Technik wird zwar die menschlichen Rechtsberater nicht ersetzen, sehr wohl aber gewisse von ihnen ausgeführte Tätigkeiten in der Wertschöpfungskette.

Rein virtuelle Kanzlei als Ziel?

Wie weit der Weg zur rein virtuellen Kanzlei – nicht zu verwechseln mit einer Kanzlei im Metaverse – ist, wird sich noch weisen müssen. Gegenwärtig kämpfen verschiedene Rechtsdienstleister noch mit der Frage, ob und wie beziehungsweise in welchem Ausmaß die Büropräsenz der Mitarbeiter zu überdenken ist. Die aktuelle Situation stellt vor allem Rechtsanbieter, die vor der Pandemie noch 10-Jahres-Mietverträge unterzeichnet haben, vor Herausforderungen: Soll man Mitarbeiter ins Büro zurückbeordern, weil man für die Fixkosten auch eine Gegenleistung erhalten will, oder lieber auf deren neue Bedürfnisse und in der Pandemie liebgewordene Gewohnheiten eingehen und einen Teil der Fixkosten à fonds perdu abschreiben, um wenigstens im Wettbewerb bestehen zu können?

Unnötig zu betonen, dass künftig rein sachliche Entscheidungen, betreffend die Arbeitsrahmenbedingungen, nicht reichen werden. Und zur Steigerung der Attraktivität einfach die Gehaltsspirale loszutreten (Stichwort: Salary-War statt Talent-War) wirkt letzten Endes für alle kontraproduktiv: Hat man einmal das Gehalt als relevantesten Punkt etabliert, wird jeder Arbeitgeber und Arbeitnehmer nicht nur vergleichbarer, sondern ist auch viel einfacher und schneller austauschbar. Arbeitgeber werden in angespannten Wirtschaftszeiten keine Scham haben, Mitarbeitern zu kündigen, was man gerade wieder in den USA beobachten kann. Die auf beiden Seiten erwartete Loyalität wird einer Bewährungsprobe ausgesetzt werden. Abgesehen davon sollte man auf Anbieterseite nicht vergessen: Die Kunden werden Preiserhöhungen natürlich nicht lieben und entsprechend reagieren.

Leadership und Management als Unique Selling Proposition (USP)

Die durch ältere Juristen gelebten Traditionen und Verhaltensweisen werden von neuen Generationen kaum mehr akzeptiert, sondern vielmehr gnadenlos abgestraft werden. Führungskompetenz und Führungsstil in der obersten Führungsriege werden allgemein, und da sprechen wir noch nicht einmal von der in der Pandemie gelebten „Führung auf Distanz“, noch viel wichtiger werden und sich gar als Unique Selling Proposition (USP) etablieren – und das könnte viele auch überfordern. In einem arbeitnehmerfreundlichen Markt müssen anspruchsvolle Mitarbeiter immer wieder neu zufriedengestellt werden: Zuerst ist eine bessere Work-Life-Balance gefordert worden (Generation Y), dann hat man Werte und Purpose verlangt (Generation Z), und seit der Pandemie hört man vermehrt die Forderung nach New Work mit neuen Arbeitsformen und Arbeitszeitmodellen (alle Generationen). Wer es wagt, neue Arbeitsformen in Frage zu stellen oder gar auf damit verbundene Nachteile hinzuweisen (etwa Proximity-Bias, fehlenden Know-how-Transfer, verlorene Jahre der Ausbildung on the Job), wird schnell als Vorgestriger abqualifiziert.

Was auch noch kommen wird

Dieses Jahr wird sich die Spirale im Rekrutierungsmarkt weiter kräftig drehen. Alle Rechtsdienstleister (Anwaltskanzleien, Rechtsabteilungen, alternative Rechtsdienstleister und die öffentliche Verwaltung) werden nach Fachkräften und Talenten verlangen, diese jedoch kaum erhalten. Dies bietet eine weitere Chance für Frauen und die Generation 50+.

Ferner können folgende selektiv gewählte Thesen weitere Gedankenimpulse zum Start ins neue Jahr liefern:

Big Law: In den USA sieht man – nach den Kündigungen in den ersten Monaten der Pandemie und gefolgt von Wiederanstellungen 2021 – nun bereits wieder konjunkturbedingte Kündigungen. Im Dezember 2022 gab es in den Kanzleien zwar noch Bonusrunden, aber die Löhne werden kaum mehr ins Grenzenlose steigen.

Big 4: EY hat als erste der großen Revisionsgesellschaften eine Abspaltung in einen Audit- und einen Consultingteil angekündigt. Es wird spannend bleiben, ob es Nachahmer geben und wie sich der Rechtsmarkt aufgrund dessen verändern wird. Weitere Konsolidierungen bei den Alternative-Legal-Service-Providern
(ALSPs) werden zunehmen.

Interdisziplinierung: Im vergangenen Herbst erfolgte in Deutschland mit Inkrafttreten der neuen Bundesrechtsanwaltsordnung (BRAO) ein nächster Schritt in Richtung Liberalisierung. Wie sich das im Markt niederschlägt, wird sich noch weisen müssen.

Mitarbeiter: Die Gesundheit der Mitarbeiter wird ein wichtiges Thema bleiben (Stichwörter: Arbeitskultur, Well-Being, Burn-out, Humanization).

Entwicklung von Anwälten: Es stellt sich die Frage, wie man die pandemiebedingt verlorenen zwei Jahre an On-the-Job-Weiterbildung wieder aufholen kann. Es wird von Arbeitgebern auch im neuen Jahr weitere Anstrengungen brauchen. Die Förderung von Homeoffice, obwohl verständlich (vgl. oben), wirkt hierbei kontraproduktiv.

Werte und Positionierung: Da der Markt sich schnell verändert, werden strategische Fragen wichtiger. Mitarbeiter fragen überdies vermehrt nach dem sogenannten Purpose eines Unternehmens und wollen mit ihrer Arbeit einen gesellschaftlichen Beitrag leisten. Lohn, Karriere und Ansehen alleine reichen ihnen nicht mehr aus.

Beschleunigte Veränderungen und Innovation: Die Märkte haben in den vergangenen drei Jahren eine unglaublich hohe Zahl an Veränderungen von großer Intensität erlebt, und sie stecken noch immer mittendrin. Bekannte Stichwörter sind zum Beispiel Coronapandemie, Klimadebatte, Ukraine-Krieg, geopolitische Ungewissheiten, Energiekrise, wachsende Inflation und drohende Rezession. Alles zusammen ergibt einen nicht schmackhaften und unberechenbaren Cocktail. Die verschlafene Rechtsbranche wird sich weiterhin auf beschleunigte Veränderungen einstellen und schnell reagieren müssen, nach innen und außen. Die gute Nachricht: In Zeiten von Unsicherheit, Veränderungen und Krisen scheint der Arbeitsplatz für Juristen gesichert, und die Dienste von Kanzleien werden weiter nachgefragt werden – sofern die Rahmenbedingungen stimmen.

Effizienzsteigerungen: Auch dies bleibt ein Evergreen für alle Rechtsdienstleister, man nenne nur die altbekannten Stichwörter „more for less“ oder wenigstens „more for the same“. Wenn Unternehmen Kosten sparen müssen, was gegenwärtig der Fall ist, werden sie diese Forderung an ihre Rechtsabteilung weitergeben, die diesen Druck wiederum an ihre Zubringer weiterreichen wird. Die Konsequenz führt zu Insourcing bei Rechtsabteilungen, obwohl sich hier aktuell allenfalls eine Beruhigung abzeichnen könnte (Rückgang der Zahl der Anwälte pro Milliarde Umsatz; vgl. KPMG, Recht auf Fortschritt, Rechtsabteilungsreport 2021/22 – hier).

Man darf gespannt sein, was das Jahr 2023 dem Rechtsmarkt bescheren wird. Freuen wir uns darauf!

 

bruno.mascello@unisg.ch

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