Was bedeutet diese Frage für Ihren Erfolg und Ihre Wettbewerbsfähigkeit? – Teil 1

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Seit einiger Zeit liest man in Fachpresse und -literatur vom neuen Erfolgsfaktor „Client-Centricity“ (Mandantenzentrierung). Dabei ist es für viele erfolgreiche Anwaltskanzleien bereits seit langem selbstverständlich und Teil ihrer DNA, dass ihre Mandanten im Mittelpunkt stehen:

  • In der täglichen Praxis bedeutet das beispielsweise hohe Verfügbarkeit, schnelle Reaktionen und harte Arbeit, um selbst die engsten Fristen einzuhalten. Viele Mandanten wissen dieses Serviceniveau zu schätzen und sind oft auch bereit, dafür entsprechend zu bezahlen.
  • Dass Interessen der Mandanten unter bestimmten Umständen, zum Beispiel bei Interessenkonflikten, über die der Kanzlei zu stellen sind, schreibt das Standesrecht sogar vor.
  • Und da Mandanten schon seit geraumer Zeit ihre Erwartungen an ihre externen Rechtsberater stetig erhöhen, hat sich die Tätigkeit vieler Kanzleien in den vergangenen Jahren stark verändert.

Das sollte doch ausreichen, um auch die Bedürfnisse der anspruchsvollsten Mandanten zu befriedigen, oder? Was wollen sie denn noch? Hier kommt das Konzept der mandantenzentrierten Anwaltskanzlei ins Spiel. Der Begriff wird in immer mehr Publikationen als entscheidender Erfolgsfaktor für Anwaltskanzleien genannt [z.B. Jack Newton: The Client Centered Law Firm: How to Succeed in an Experience-Driven World (2020); Chris Bull: The Agile Law Firm (2021) und der Forbes-Artikel des Vordenkers Mark A. Cohen siehe hier].

Demnach ist „den Mandanten in den Mittelpunkt stellen“ nicht dasselbe wie „mandantenzentriert sein“. Worin besteht aber der Unterschied? Und welche Erfolgsfaktoren verbergen sich hinter dem Konzept?

Was unterscheidet „Client-Centricity“ von „Clients first“?

Um den Grad der Mandantenzentrierung Ihrer Kanzlei oder einer Kanzlei, deren Mandant Sie sind, zu beurteilen, stellen Sie sich folgende Fragen:

  • Weiß die Kanzlei, was Wertschöpfung für ihre Mandanten ausmacht und was ihre Berater konkret dazu beitragen können?
  • Weiß sie, wie sich die Mandantenbedürfnisse entwickeln und wie sie mit diesen Schritt halten kann?
  • Ist die Mandantenperspektive Ausgangspunkt aller wichtigen Entscheidungen, der Entwicklung des Leistungsportfolios und der internen Abläufe? Triggert die Mandantensicht Innovationen in der Kanzlei, sei es im technischen oder in anderen Bereichen? Beginnen entsprechende Diskussionen mit der Frage: „Was brauchen und schätzen unsere Mandanten“?
  • Ist die Mandantenperspektive wesentlicher Bestandteil, wenn die Leistung der Berater beurteilt wird? Belohnt die Kanzlei, wenn Berater sich intensiv und konsequent mit der Lebenswelt des Mandanten auseinandersetzen, um optimale, wertschöpfende Lösungen zu erarbeiten?
  • Setzt die Kanzlei Methoden und Werkzeuge wie zum Beispiel Design-Thinking ein, die Anwälte dazu ermutigen, sich konsequent in die Situation der Mandanten zu versetzen und tiefes Verständnis für deren Bedürfnisse und Werte zu entwickeln?

Wenn Sie einige oder alle der obigen Fragen mit „Nein“ beantwortet haben, beschreiben Sie möglicherweise eine Anwaltskanzlei, bei der die Mandanten an erster Stelle stehen, die aber (noch) nicht das gesamte Potential der echten Mandantenzentrierung ausschöpft.

Warum „Client-Centricity“ für Anwaltskanzleien notwendig ist, um nicht nur heute, sondern auch morgen erfolgreich zu sein

Kundenzentrierung ist derzeit ein starker Treiber der Veränderung in sehr vielen Branchen. Auf den meisten Produkt- und Dienstleistungsmärkten findet eine Fokus- und Machtverschiebung von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt statt. Dies wurde bereits mit der kopernikanischen Wende verglichen, in der das geozentrische Weltbild des Mittelalters durch das heliozentrische Weltbild der Neuzeit ersetzt wurde, mit weitreichenden Folgen für Bereiche weit jenseits der Astronomie. Dementsprechend sehen wir heute eine Ablösung des wirtschaftlichen Weltbilds aus dem 20. Jahrhundert, in dem Kunden rund um Unternehmen und ihre Eigentümer kreisten, durch das Zeitalter eines kundenzentrierten Weltbilds des 21. Jahrhunderts.

Die erfolgreichsten Unternehmen sind daher zunehmend diejenigen, die die Bedürfnisse ihrer Kunden im Detail verstehen und passgenaue Angebote und Liefermodelle entwickeln. Der Aufstieg von Facebook, Amazon, Google und anderen hat die Erwartung geweckt, dass Dienstleistungen reibungslos, auf individuelle Kundenbedürfnisse zugeschnitten und erschwinglich sein müssen. Wir leben in einem Zeitalter, in dem die Nutzererfahrung (UX) im Vordergrund steht, und diese Erwartungen werden zunehmend auch auf Unternehmen und B2B übertragen. Warum sollte das bei juristischen Dienstleistungen anders sein?

Die Erwartungen von Mandanten an ihre Anwaltskanzleien entwickeln sich daher weiter. Mandanten wollen, dass Kanzleien ihre Bedürfnisse verstehen und Lösungen anbieten, die für sie relevant sowie leicht umsetzbar und in großem Maße wertschöpfend sind. Dazu sollen sie auch noch eine großartige Erfahrung bieten. Und sie erwarten von Kanzleien im digitalen Zeitalter, dass sie entsprechende Methoden und Erkenntnisse einsetzen.

Viele Anwaltskanzleien sind sich dessen bereits bewusst, aber sie verfügen – noch – nicht über die Informationen oder die Werkzeuge, die sie für die notwendigen Anpassungen benötigen. Außerdem ist der Weg zur Umstellung mit Hindernissen gespickt.

Wir haben drei häufig auftretende Herausforderungen identifiziert:

  • Anwälte müssen ihre Perspektive von der traditionellen Inside-out-Perspektive (welches Fachwissen sie Mandanten bieten) auf eine Outside-in-Perspektive (was Mandanten tatsächlich brauchen) umstellen. Waren sie bisher Rechtsexperten, die für Rechtsberatung konsultiert wurden, sind nun Anbieter rechtlicher Lösungen gefragt, die ihren Mandanten helfen, ihre geschäftlichen Herausforderungen auf rechtlich sichere Weise zu lösen.
  • Anwälte müssen ihr Fachwissen in Mandantennutzen umsetzen. Die Kompetenz, über die sie verfügen und die sie ihren Mandanten anbieten, ist nicht dasselbe wie ihr Nutzenversprechen. Mandantennutzen oder Mehrwert muss dabei vom Mandanten definiert werden und kann individuell sehr verschieden sein.
  • Die Änderung von Verhaltensweisen stößt fast immer auf Widerstand. Und je näher solche Verhaltensänderungen an den Kern der tradierten beruflichen Identität von Anwälten als konsultierte Rechtsexperten herangehen, desto stärker ist der Widerstand. Führungskräfte von Anwaltskanzleien müssen sich mit meist unsichtbaren Überzeugungen und Ängsten auseinandersetzen, die die Anpassungsfähigkeit ihrer Kanzlei einschränken.

Da die Erwartungen der Mandanten ständig zunehmen, müssen bereits hart arbeitende Kanzleien nun auch noch intelligenter arbeiten. Wir sehen vier Schwerpunktbereiche, um Wettbewerbsvorteile durch „Client-Centricity“ zu erlangen:

Aufbau eines ganzheitlichen Mandantenverständnisses und Verbesserung des Mandantenerlebnisses.

Auch an Kanzleien geht die Notwendigkeit, sich mit der „User-Experience-Journey“ zu beschäftigen, nicht vorbei – vom ersten Kontakt über die Mandatierung, die Kommunikation und Zusammenarbeit im Mandat bis hin zur Rechnungstellung und zum Feedback nach Abschluss des Mandats. Mandanten zuzuhören muss ein systematischer und kontinuierlicher Prozess sein.

Verbesserung der Effizienz.

Zum Beispiel durch den Einsatz von Werkzeugen des juristischen Projektmanagements und Prozessverbesserungen sowie von Technologie und Automatisierung. Die Grundlage für diese Bemühungen müssen Daten und Informationen sein, die in Mandaten gesammelt werden.

Innovative Dienstleistungs-/Beratungsangebote.

Und zwar solche, die auf die Bedürfnisse der Mandanten zugeschnitten sind oder gemeinsam mit ihnen entwickelt werden. Diese erfordern das schon genannte ganzheitliche Verständnis der Mandanten, ihrer strategischen Zielsetzungen, der Rahmenbedingungen ihrer Branche und vor allem eines: die Gabe, gute Fragen zu stellen und wirklich zuhören zu können. „Client-Listening“ geht weit über das Abfragen reiner Zufriedenheit hinaus.

Kulturelle Übereinstimmung mit den Werten, Zielen und Aktivitäten der Mandanten.

Das bezieht sich auf Vielfalt und Integration, digitale Kultur und Nachhaltigkeit.

 

Hinweis der Redaktion: 
In Teil 2 dieses in der kommenden Ausgabe des Deutschen AnwaltSpiegels erscheinenden Artikels beleuchten die Autorinnen diese vier Schwerpunkt­bereiche genauer und erläutern, wie der Wandel zum Erfolgsfaktor Client-
Centricity gelingen kann. (tw)

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