Wenn wir schon auf Corona nicht vorbereitet waren, was könnte erst 2021 auf uns zukommen?

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Es war schon bisher schwierig, in die Glaskugel zu schauen und künftige Veränderungen im Rechtsmarkt zu prognostizieren. Nach den Ereignissen 2020 hat dies jedoch eine weitere Dynamik erhalten. Wir glaubten oder hofften, dass Entwicklungen mehr oder weniger linear, also vorausschaubar verliefen. Dabei wurden gewisse unerwartete Veränderungen beim Tempo und auch kleinere Entwicklungssprünge durchaus akzeptiert – aber bitte sehr in Maßen. Wie gesagt, das galt bis heute.

Weiße oder schwarze Schwäne, oder doch nur graue?
Mit Corona stellte sich eine neue Frage: Konnte man dieses Ereignis voraussehen, und, wenn ja, haben wir uns falsch darauf vorbereitet? Schnell wurde gemutmaßt, dass es sich dabei um ein absolut einmaliges und nicht voraussehbares Ereignis handle, also den ominösen „schwarzen Schwan“ (Nassim N. Taleb). So könnte das eigene Versagen im Umgang damit einfach erklärt werden, und niemanden würde ein Verschulden treffen. Aber wie viel Gewissheit braucht es, um vom schwarzen zum grauen oder gar zum weißen Schwan zu werden? Angesichts der riesigen Ethanol- und Maskendepots, die in gewissen Ländern kurz vor der Pandemie wegen Nichtgebrauchs abgebaut wurden, kann man nicht mit gutem Gewissen behaupten, man hätte nie an Epidemien, geschweige denn Pandemien gedacht. Das wäre dann doch etwas zu einfach. Also doch ein weißer oder wenigstens ein grauer Schwan?
Wie konnte es zu dieser falschen Neubeurteilung kommen? Will man es anhand der beiden Kategorien des klassischen Risikomanagements erklären, dann hat man, allenfalls basierend auf einer lediglich historisch bedingten Betrachtung, die Wahrscheinlichkeit des Eintritts dieses Ereignisses und das damit verbundene Schadenspotential neu als geringer eingeschätzt. Der Kern des Risikomanagements liegt aber gerade darin, in die Zukunft zu schauen und auch das Undenkbare auf den Radar zu nehmen.

Denken Sie „out of the Box“!
Corona hat überdeutlich gezeigt, dass wir die ganze Welt ohne Vorwarnung in einen Lockdown und ins Home-Office zwingen können. Was könnte also noch passieren? Ich habe deshalb Corona zum Anlass genommen, um mit meinen aktuellen StudentInnen das Thema Risikomanagement neu zu denken. Sie wurden gebeten, mit durchaus verrückten Annahmen den Rechtsmarkt im Jahr 2030 zu beurteilen und nicht einfach eine Extrapolation aus historischen Informationen vorzunehmen. Denn nur, wenn wir uns aus dem gemütlichen und Sicherheit bietenden Umfeld wagen und auch unangenehme Gedanken zulassen, wird sich das Bild ganz oder neu erschließen lassen. Ich bin sehr gespannt auf das Ergebnis der Arbeiten.

Krisenmanagement nur als Plan B
Wer sein Risikomanagement vernachlässigt, wird zwangsläufig als Krisenmanager gefordert werden. Im vergangenen Frühjahr sind wir alle privat und beruflich damit beschäftigt gewesen. Zwei Fragenkomplexe fielen auf: Erstens, welche Wirkung hatte die Krise auf die einzelnen Menschen: Wurden sie im Denken und Arbeiten blockiert, und versuchten sie lediglich, im Stand-by-Modus zu operieren, bis das Normale zurückkehrt, oder hat sie die Krise vielmehr zu Innovationen und Change beflügelt? Und zweitens, wie lange werden sie im Krisenmodus bleiben (wollen), bevor sie einen neuen Zustand mit allenfalls verändertem Tagesgeschäft akzeptieren und wieder zum der Krise vorgelagerten Modus des Risikomanagements zurückkehren? Solange man im Krisenmodus operiert, ist man fremdgesteuert, bewegt sich im Reaktionsmodus und führt und kommuniziert transaktional. Vor allem Letzteres wird sich direkt auf der Beziehungsebene auswirken, insbesondere wenn es um das Arbeitsverhältnis geht. Am Jahresende einen Sonderbonus für besonderes Engagement zu bezahlen wird das nicht ausgleichen können.
Nichtsdestotrotz soll der Blick in die Glaskugel gewagt werden. Ich sehe vor allem folgende drei Themen, die das Jahr 2021 prägen werden: Geld, Menschen und Technologie.

Lasst uns über Geld reden
Dieses Mal geht es nicht um die üblichen 10% Rabatt, sondern um einen darüber hinaus ausgeübten Druck auf die Ressourcen. Unternehmen wurden hart getroffen, Umsätze und Gewinne fallen weg. Wenn die Liquidität wegbricht, vor allem in dieser Geschwindigkeit und Höhe, vergleicht man das gerne mit dem Blutverlust einer Wunde, der umgehend zu stoppen ist. Kurzfristige Maßnahmen orientieren sich in Krisen deshalb an der Aufwandseite der Gewinn-und-Verlust-Rechnung. Denn bis man die Umsätze zur Kompensation wieder hochfahren kann, wird es viel mehr Zeit benötigen, und die hat man nicht. Von Kostensparmaßnahmen werden auch Rechtsabteilungen nicht verschont bleiben, die diesen Druck an ihre externen Anwälte weitergeben. Natürlich, ein General Counsel könnte auch die Gehälter seiner juristischen Mitarbeitenden kürzen und Kündigungen aussprechen, was aber aus verschiedenen Gründen nicht die präferierte Maßnahme sein wird. Verhandlungen zur Preisreduktion werden den Kunden sicher leichtfallen, wenn sie lesen, dass etwa Großkanzleien in den USA – nach anfänglichen Gehaltskürzungen und Kündigungen – den Umsatzverlust aufgeholt haben und im Herbst nicht nur die alten Boni, sondern auch noch einen Coronasonderbonus auszahlen. Man wird das Gefühl nicht los, dass Geld für Anwälte eine maßgeblichere Rolle spielt, worunter die Diskussion über Vertrauen und Expertise leiden könnte.
Aber Geld betrifft nicht nur Unternehmen und Rechtsabteilungen, sondern auch die Privatpersonen sind finanziell von der Krise getroffen worden. Die Beauftragung von Anwälten werden sie sich zweimal überlegen und dann ein preisliches Entgegenkommen erwarten.
Jetzt jedenfalls schlägt die Stunde der anderen Rechtsdienstleister (Alternative Legal Service Provider, ALSP), weil eines ihrer Alleinstellungsmerkmale der klare Kostenvorteil ist. Es darf darüber spekuliert werden, bis wann die ersten CFOs von ihren General Counsels verlangen, vermehrt auch solche Anbieter zu berücksichtigen. Und es wird noch spannender werden, wenn die ALSPs sich auf KMUs konzentrieren werden, die regelmäßig über keine eigene Rechtsabteilung verfügen.

Beziehungen zu Menschen als goldene Brücke?
Die Reputation und tragende Geschäftsbeziehungen werden in der Krise geschmiedet, oder aber dann für immer verloren. Das gilt nicht nur, betreffend den Kontakt zu Kunden, sondern auch den zu Mitarbeitenden auf allen Stufen, und es gilt auch für den Rekrutierungsmarkt. Während man zu Beginn der Krise las, dass – neben Gehaltskürzungen und Kündigungen – auch mit dem Onboarding junger Anwälte zugewartet wird, begannen andere Rechtsdienstleister damit, ihre jungen Anwälte mit virtuellen Programmen und Onlinekommunikation fit zu machen und so zu integrieren. Eine vielversprechende Stoßrichtung läuft nicht weg vom physischen Kontakt mit „Social Distancing“, sondern verlangt gerade, durch verbesserte „Social Skills“ mehr auf Beziehungsnähe hinzusteuern, auch wenn es vielleicht nur elektronisch ist. Das Kundenerlebnis bleibt zentral.
Die dauernde elektronische Kommunikation hat das Bedürfnis nach und die Relevanz des menschlichen Kontakts und des Pausenkaffees gezeigt. Die Arbeitsweise aus dem Home-Office hat überdies gezeigt, dass New Work funktioniert und durchaus auch künftig gewünscht ist, auch wenn Vorgesetzte befürchten, so die gewohnte Kontrolle zu verlieren, obwohl gerade Anwälte und Vorgesetzte selbst als Vertrauenspersonen gelten wollen. Der Aufbau von Vertrauen braucht jedoch Zeit und menschliche Nähe, in Zeiten von Unsicherheit mehr denn je. Rechtsdienstleister sollten deshalb lernen, die kleinen Zeitfenster dafür zu nutzen und sich schlimmstenfalls darin zu üben, über Video dieses Gefühl wecken und vertiefen zu können.

Technik als (ein) USP
Nach 2020 wird niemand mehr ernsthaft bestreiten können, dass die Rechtsdienstleister nur überlebt haben, weil sie elektronische Hilfsmittel zur Hand hatten. Diese haben allen Kassandrarufen zum Trotz den Lackmustest bestanden, und zwar über eine sehr lange Zeit hinweg. Technologie bedarf keiner Legitimation mehr. Corona hat insbesondere sämtlichen Anbietern, die Technologie in ihrem Geschäftsmodell haben, eine kostenlose Steigbügelhilfe geleistet. Was diese nun aus diesem kostenlosen Steilpass machen – und ob das zur totalen Digitalisierung des Rechtsmarkts oder zur Disruption durch Legal-Tech führt –, wird sich noch zeigen müssen. Der Weg ist jedoch besser denn je dafür geebnet.

Evergreens zum Abschluss
Was sich auch im neuen Jahr nicht komplett ändern wird, sind die üblichen Evergreens. Das Thema Effizienz bleibt auch im neuen Jahr bestehen. Kundenorientierung gilt mehr denn je. Die Beschaffungsabteilung in Unternehmen als zahlenbasierter Einkäufer wird nicht mehr erklärt werden müssen. Insgesamt wird schnell klar, dass das Thema Legal-Operations weiter an Fahrt aufnehmen wird. Und vielleicht hat diese Krise für die Liberalisierungsentwicklung eine weitere Lanze gebrochen. So erwägen zum Beispiel gerade verschiedene Bundesstaaten in den USA, dass sich Nichtjuristen an Anwaltskanzleien beteiligen dürfen.
Ich bin heute mehr denn je neugierig, was das neue Jahr an spannenden und unerwarteten Herausforderungen bieten und wie der Rechtsmarkt darauf reagieren wird. Agilität und Resilienz werden keine Schlagworte bleiben, sondern müssen jetzt, wo plötzliche Schocks überstanden werden müssen, täglich aufs Neue gelebt und bewiesen werden.

bruno.mascello@unisg.ch

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