Geopolitik als struktureller Risikotreiber
Der Konflikt zwischen den USA und Israel mit dem Iran zeigt die Brisanz geopolitischer Risiken für deutsche Unternehmen. Die anhaltende Blockade der Straße von Hormus führt zu steigenden Energie- und Rohstoffpreisen, höheren Transport- und Versicherungskosten sowie größerer Marktvolatilität. Geopolitische Risiken – Kriege, Sanktionen, Handelskonflikte, Cyberangriffe, politische Instabilität, Blockaden kritischer Handelsrouten – wirken unmittelbar auf Lieferketten, Absatzmärkte, Energiepreise und Finanzierungskosten. Geopolitik ist damit nicht mehr nur externer Unsicherheitsfaktor, sondern Auslöser bestandsgefährdender Risiken, wie sich nach dem russischen Angriff auf die Ukraine 2022 zeigte, als das tatsächliche Schadensausmaß in einigen Fällen die dokumentierte Risikoeinschätzung überstieg und staatliche Rettungen notwendig machte. Diese Weltlage trifft auf einen gesetzlichen Rahmen, der über das Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (StaRUG) zur Krisenfrüherkennung verpflichtet. Seit dem 08.09.2025 konkretisiert der neue Standard IDW S 16 des Instituts der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. diese Pflicht.
Rechtlicher Rahmen der Krisenfrüherkennung: StaRUG, AktG und Prüfungspraxis
Gesetzliche Grundlagen der Krisenfrüherkennung
Seit Einführung des StaRUG 2021 sind alle haftungsbeschränkten Unternehmen verpflichtet, ein System zur Früherkennung bestandsgefährdender Entwicklungen zu betreiben und bei deren Erkennung „geeignete Gegenmaßnahmen“ zu ergreifen. Für Aktiengesellschaften kommen das Überwachungssystem nach § 91 Abs. 2 Aktiengesetz (AktG) sowie die Sorgfaltspflichten der Geschäftsleitung nach § 93 AktG hinzu. Da bestandsgefährdende Entwicklungen gegenwärtig oft geopolitisch bedingt sind, dürfte ein Früherkennungssystem ohne geopolitische Analysefunktion die gesetzlichen Anforderungen kaum erfüllen. Insofern geht aus dem bestehenden Rahmen eine Pflicht zur geopolitischen Krisenfrüherkennung hervor, deren konkrete Ausgestaltung bei den Unternehmen verbleibt.
Bestehende Verlautbarungen des IDW wie die Prüfungsstandards PS 340, PS 270 sowie die Standards S 6 und 11 konkretisieren einzelne Aspekte, bieten aber keinen durchgängigen Prozess von der Identifikation über Bewertung und Eskalation bis hin zu Gegenmaßnahmen – diese Lücke schließt erst der IDW S 16. Rechtssicherheit wird letztlich erst die gerichtliche Klärung entsprechender Haftungsfälle schaffen. Bis dahin sollten exponierte Unternehmen ihre Maßnahmen sorgfältig prüfen und Entscheidungen dokumentieren, um Haftungsrisiken der Geschäftsleitung zu minimieren.
IDW S 16 als Handreichung für die Krisenvorsorge?
Der IDW S 16 setzt seit September 2025 erstmals einen Referenzrahmen für die Umsetzung der Pflichten nach § 1 StaRUG. Obwohl nicht rechtsverbindlich, bieten IDW-Standards Anhaltspunkte für die rechtssichere Ausgestaltung der Risiko- und Krisenfrüherkennung.
Kernelemente
- Integrierte rollierende Unternehmensplanung mit einem Horizont von 12–24 Monaten und laufendem Soll-Ist-Abgleich der Planannahmen.
- Risikoaggregation und Szenarioanalysen, um Kombinationseffekte sichtbar zu machen. So soll die „Risikotragfähigkeit“ des Unternehmens bestimmt werden.
- Systematische Risikoidentifikation und -bewertung aller wesentlichen Risiken und bestandsrelevanter Entwicklungen.
- Gegenmaßnahmen und Monitoring: Ableitung, Umsetzung und Monitoring geeigneter Gegenmaßnahmen mit Blick auf „Risikotragfähigkeit“.
- Krisenmanagement: Strukturiertes Krisenmanagement inkl. rechtlicher Schritte bei Insolvenzreife.
- Dokumentation: Prozesse, Rollen, Daten und Entscheidungen im Rahmen der Krisenfrüherkennung sind zu dokumentieren.
Reine Liquiditätsbetrachtungen, Einzelszenarien oder rein qualitative Einschätzungen dürften künftig, zumindest bei großen Unternehmen, nicht mehr genügen. Geopolitische Risiken gelten dabei nicht als zu abstrakt für eine Quantifizierung. Die Business Judgement Rule eröffnet zwar unternehmerischen Entscheidungsspielraum bei der Methodenwahl, setzt aber eine angemessene Informationsgrundlage voraus. Der IDW S 16 konkretisiert diese durch geforderte Analysetiefe, integrierte Planung und aggregierte Risikobetrachtung.
Umsetzung in einem geopolitisch geprägten Risikoumfeld
Laut Umfragen zählt Geopolitik seit 2022 zu den führenden Risikotreibern deutscher Unternehmen, siehe beispielsweise hier. Die Analyse geopolitischer Entwicklungen ist daher Ausgangspunkt eines wirksamen Früherkennungssystems; ihr Fehlen birgt operative wie haftungsrechtliche Risiken. Empfehlenswert ist dabei nicht die Einführung einer Kategorie „Geopolitik“, sondern die Offenlegung externer Abhängigkeiten, über die geopolitische Entwicklungen Liquiditäts-, Ertrags-, Lieferketten- oder Governance-Risiken auslösen oder verstärken können. Die Anforderungen an ein wirksames System zur Risiko- und Krisenfrüherkennung in einem geopolitisch geprägten Risikoumfeld lassen sich aus dem gesetzlichen Rahmen sowie den einschlägigen IDW-Standards ableiten. Für die organisatorische Umsetzung bietet sich eine Verankerung im Three-Lines-of-Defense-Modell an, wobei insbesondere der First und der Second Line zentrale Aufgaben zukommen.
Risikoexpositionsanalyse: Verwundbarkeiten verstehen
Erster Schritt ist die quantitative Verortung externer Einflussfaktoren im Geschäftsmodell durch eine Risikoexpositionsanalyse, die geopolitische Verwundbarkeiten aufzeigt. Sie erfolgt im Wesentlichen durch die First Line, die Risiken aus ihrem operativen Handeln identifiziert, während die Second Line den Prozess unterstützt und mit Risikoerwartungen abgleicht. Idealerweise erfasst die Exposition sechs Dimensionen: Lieferketten- und Absatzrisiken, finanzielle Risiken sowie Digital-, Compliance-, Sicherheits- und Reputationsrisiken. Bewertet werden Eigentümer- und Beteiligungsstrukturen, Exportanteile, Markt- und Regulierungsabhängigkeiten sowie Sensitivitäten gegenüber Währungs- oder Energiepreisschwankungen.
Entscheidend ist dabei nicht nur das Vorhandensein einer Abhängigkeit, sondern deren Intensität und Übertragungswirkung. Hilfreich ist ein entlang dieser Dimensionen strukturierter Fragebogen, mit dem die Second Line die Fachabteilungen gezielt befragt. Dabei wird bewusst zwischen Exposition und Szenario unterschieden: Die Expositionsanalyse beschreibt zunächst, wo ein Unternehmen verwundbar ist – noch ohne Annahmen über Eskalationsverläufe. Ein Beispiel: Ein regional tätiger Möbelhersteller mit heimischem Holz als Produktionsmittel weist eine deutlich geringere geopolitische Risikoexposition auf als ein Automobilhersteller mit US-Absatzmarkt, chinesischen Halbleiter-Zulieferungen und exportkontrollrechtlichen Vorgaben – unabhängig von der jeweiligen wirtschaftlichen Verfassung. Die Analyse beantwortet also nicht, was passieren wird, sondern wo es wehtun kann, und bildet damit den Maßstab für Umfang und Ausgestaltung des Risikomanagementsystems.
Szenarioentwicklung und Übergang zum Krisenmanagement
Der IDW S 16 fordert die Berücksichtigung möglicher Zukunftsentwicklungen in der Planung, lässt aber offen, wie Szenarien in betriebswirtschaftliche Wirkungsketten übersetzt werden. Eine den gesetzlichen Anforderungen entsprechende Ausgestaltung könnte folgendermaßen aussehen: Ausgehend von der Expositionsanalyse werden konkrete Trigger-Ereignisse (z.B. Handelsbeschränkungen, Sanktionen, etc.) definiert und über eine Wirkungskette (z.B. von Absatz über Marge und Cashflow bis zur Liquiditätsplanung) modelliert, um Schadenshöhen zu ermitteln. Anschließend werden die Ereignisse in geopolitischen Szenarien plausibilisiert und mit Eintrittswahrscheinlichkeiten bewertet – die Brutto-Risikoanalyse. First und Second Line erarbeiten daraufhin Steuerungsmaßnahmen, die primär auf die Reduktion der Schadenshöhe zielen, da Unternehmen die Eintrittswahrscheinlichkeit geopolitischer Ereignisse regelmäßig nicht beeinflussen können. Ergänzend werden Maßnahmen festgelegt, die erst bei Erreichen bestimmter Trigger greifen. So entsteht ein Gesamtbild der Risikolandschaft, das Brutto- und Nettorisiken, Eintrittswahrscheinlichkeiten, Schadenshöhen und Krisenmaßnahmen erfasst. Aus qualitativen Szenarien wird ein belastbares, zahlenbasiertes Modell, mit dem Unternehmen finanzielle Wirkungen simulieren können. Schwellenwerte legen fest, ab wann Gegenmaßnahmen einzuleiten sind – der direkte Übergang von Risikomanagement zu Krisenvorbereitung.
Regelmäßige Aktualisierung und Fortbildung
Gewonnene Erkenntnisse dürfen nicht als Einmal-Analyse verbleiben, sondern müssen dauerhaft in Risikomanagement und Unternehmenssteuerung überführt werden. Klare Risk-Owner-Zuordnungen und Fortbildungsangebote unterstützen den Prozess, da geopolitische Analysen häufig außerhalb der Fachexpertise der zuständigen Mitarbeiter liegen.
Fazit
Ein Risikomanagementsystem, das geopolitische Faktoren berücksichtigt, ist nicht nur Best Practice, sondern entspricht rechtlichen Anforderungen nach § 1 StaRUG, § 91 Abs. 2 AktG und § 93 AktG. Geopolitik ist struktureller Treiber bestandsgefährdender Risiken; systematisches geopolitisches Risikomanagement ist damit integraler Bestandteil eines wirksamen Früherkennungssystems. Unternehmen, die ihre geopolitische Risikoexposition nicht systematisch erfassen, erhöhen operative und haftungsrechtliche Risiken im Krisenfall.
