In meinen Weiterbildungskursen frage ich die Anwälte und Juristen, ob sie sich als Risiko- und Krisenmanager verstehen. Dabei erhalte ich regelmäßig die Antwort, dass sie als Juristen sachlich Rechtsrat erteilten und das Business darüber zu entscheiden habe, was es mit ihrer Auskunft machen und wie viel Unternehmensrisiko es eingehen wolle. Ich erinnere dann daran, dass man mit einem Vertrag, der von Juristen entworfen wird, die Ungewissheit der Zukunft beurteilt und steuern will (Risikomanagement). Sollte es im schlechtesten Fall doch zu einem Gerichtsverfahren kommen, erleben das die Kunden oft als Krisenfall. Sie schätzen dann jene Anwälte, die ihnen als vertrauensvoller Krisenmanager zur Seite stehen (Krisenmanagement). Dieses einfache Beispiel hilft den Anwälten zur Kalibrierung ihrer Rolle. Abgesehen davon müssen sie auch für ihre eigene Kanzlei laufend beurteilen, wie viele Risiken sie selbst eingehen wollen.
Legal als Risikonehmer
Umfragen zeigen, dass CEOs und Führungskräfte von ihren Anwälten erwarten, dass sie als Risikomanager tätig sind. General Counsels sind sogar der Meinung, dass sie ihren größten Beitrag als Risikomanager leisten (Association of Corporate Counsel – ACC, 2025 CLO Survey). Bei der Gestaltung der Rolle als Rechtsberater geht es also nicht nur um das Erwartungsmanagement der Vorgesetzten und Kunden, sondern auch darum, die eigenen Stärken bestmöglich einzubringen. Wollen General Counsels den „Platz am Tisch“ der C-Suite haben, werden sie nicht als externer Berater dort sitzen, sondern mit der eigenen Stimme zu unternehmerischen Fragen klar Stellung beziehen müssen. Ein General Counsel sieht sich dann als Geschäftspartner, der lediglich über eine juristische Ausbildung verfügt.
Schwierige Unternehmensentscheidungen waren allein in den vergangenen fünf Jahren mehr als genug zu treffen, womit stets auch größere juristische Implikationen verbunden waren. Angefangen mit der Pandemie, der aufkommenden künstlichen Intelligenz mit ChatGPT, dem Ukrainekonflikt, dem Palästinakonflikt bis hin zu Stromausfällen und dem von den USA aktuell ausgelösten Handels- und Zollkrieg. Dabei geht es jeweils nicht nur um Haftungsfragen, die Anpassungsmöglichkeit von Preisklauseln oder die Qualifikation eines Vorfalls als Force Majeure. Es geht insbesondere auch um die künftige Positionierung des Unternehmens, um Lieferketten, Kooperationen und nicht zuletzt vor allem um die Kommunikation nach innen und außen.
„Three Lines“ als Orientierung
Das Modell der „Three Lines of Defence“ erklärt, wie ein Unternehmen mit Gefahren umgeht und welche Rollen die einzelnen Funktionen dabei übernehmen. In der ersten Linie sind alle Mitarbeitenden angesprochen, die aktiv dafür sorgen müssen, dass das Unternehmen kein negatives Risiko erfährt. In der zweiten Linie finden sich die Kontrollfunktionen wie Compliance und Risikomanagement, die helfen, die Risiken strukturiert und organisiert zu identifizieren und zu steuern. Schließlich folgt in der dritten Linie die interne Revision.
Die Frage für Juristen bleibt: Zählt Legal zur ersten oder zur zweiten Linie? Sieht sich Legal als direkt verantwortlich wie das Business oder eher in einer unterstützenden Rolle? Bei dieser Frage zeigt sich schnell auch das individuelle Risikoverhalten: Versteht man sich eher direkt an der Front im Schützengraben mit dem Business, um das Geschäft zu gewinnen und abzuwickeln, also in der First Line, oder beurteilt man das unternehmerische Geschehen aus der Distanz und gibt man seine Einschätzungen als eine Art Polizist ab, also eher in der Second Line? Zu dieser wichtigen Frage entstehen nicht zu unterschätzende Grundsatzdiskussionen.
Aus Sicht des Risikomanagements zeigt sich, dass das größte Risiko in Unternehmen nicht fehlende Prozesse oder ungenügende Kontrollen sind, sondern der unberechenbare und „fehlerhafte“ Mensch ist. Bei der Rekrutierung von Juristen und General Counsels sowie bei der Mandatierung von externen Anwälten würde ich deshalb vermehrt auch diesen Punkt ansprechen und prüfen. Das ist oft hilfreicher, als sich nur auf die juristische Brillanz eines Rechtsberaters zu verlassen.
Risiko ist nicht Krise
Die beiden Phasen Risiko und Krise sind voneinander zu unterscheiden. Das Risikomanagement wirkt präventiv und soll eine Antwort darauf liefern, wie mit einem in der Zukunft zu erwartenden Ereignis umgegangen werden soll. Hier geht es primär um die Identifikation und die Bewertung von Risiken, die Bestimmung der Maßnahmen und die Definition des eigenen Risikoappetits. Wenn das Ereignis dann doch oder anders eintritt, tritt man in die nächste Phase ein: das Krisenmanagement. Hier sind dann andere Dinge wichtig, wie Management, Leadership und Kommunikation. Beide Phasen haben ihre eigene Berechtigung und Eigenheiten, und sie können nicht mit den gleichen Fähigkeiten und Kompetenzen gemeistert werden. Und in beiden Phasen geht man davon aus, dass man sie – zumindest zu einem gewissen Grad – aktiv steuern kann. Sollte aber auch das Krisenmanagement misslingen, führt das geradewegs in die Katastrophe, die man nicht mehr kontrollieren kann.
Krisenkommunikation und Anwälte
Im Krisenfall ist für ein Unternehmen die richtige Kommunikation nach innen und außen von entscheidender Bedeutung. Gerade dieses Thema stellt für Juristen regelmäßig eine der größten Herausforderungen dar. In Krisenfällen sollte schnell, regelmäßig, transparent, authentisch und ehrlich kommuniziert werden. Juristen befürchten mit einem solchen Kommunikationsansatz jedoch, dass eine Information ein Schuldeingeständnis mit präjudizieller Wirkung für ein nachfolgendes Gerichtsverfahren darstellen könnte (sprich: dass sie die Kontrolle verlieren). Sie möchten deshalb am liebsten gleich jegliche Kommunikation ganz unterbinden oder die Pressemitteilungen wenigstens bis zur Aussagelosigkeit anpassen – natürlich nur so lange, bis man mit absoluter Sicherheit alle Fakten geklärt hat. Das kann erfahrungsgemäß jedoch sehr lange dauern. Bis dahin hat die Öffentlichkeit ihre Meinung längst gebildet, die Kraft des Faktischen Oberhand gewonnen und das Business schlimmstenfalls einen nicht wiedergutzumachenden (Total-)Schaden erlitten. Gerade in solchen Fällen zeigt sich, was einen juristischen Fachexperten von einem Unternehmer mit juristischer Vorbildung unterscheidet. Im Fall einer Krise sind nicht nur juristische Fachkenntnisse erforderlich, sondern vielmehr die Fähigkeiten eines Managers beziehungsweise gar Leaders gefragt (vgl. hierzu den Beitrag „Leadership für Rechtsberater“ in Deutscher AnwaltSpiegel, Ausgabe 14/2025).
Selbsttest: Trumps Präsidialverfügungen
Dass Krisen nicht nur Kunden, sondern sehr wohl auch Anwaltskanzleien treffen können, zeigt sich exemplarisch gerade in den USA, wo Präsident Trump mit Präsidialverfügungen gegen Großkanzleien vorgeht und ihnen den Zugang zu öffentlichen Gebäuden verbietet, ihnen droht, keine öffentlichen Aufträge mehr zu erteilen, und Letzteres sogar auch ihren Kunden in Aussicht stellt (vgl. hierzu den Beitrag „Bewährungsprobe für den Rechtsstaat in den USA“, in Deutscher AnwaltSpiegel, Ausgabe 13/2025). Anwälte fokussieren in einem solchen Moment reflexartig auf die Rechtmäßigkeit solcher Verfügungen, ob sie widerrechtlich oder gar verfassungswidrig sind. Sie reagieren in ihrer gewohnten Rolle als Rechtsberater. Verständlich, denn mit solchen Verfügungen wird diesen Kanzleien gedroht, ihnen umgehend die wirtschaftliche Grundlage zu entziehen. Das ist eine handfeste Krise. Damit sind sie aber nicht als Lawyer, sondern als Manager und Leader gefordert, um die damit ausgelöste Gefahr mit Schadensbegrenzung zu bannen. Unnötig zu betonen, dass die Größe der Gefahr, gepaart mit der zeitlichen Dringlichkeit, keine sorgfältigen und episch langen Diskussionen zulässt. Die perfekte Lösung wird es nicht geben, und es werden stets weitere Nachteile damit verbunden bleiben. Darüber hinaus handelt es sich um ein bewegliches Ziel, und ständige Neukalibrierungen bleiben erforderlich, um größere Schäden zu vermeiden. Es kann für davon betroffene Anwaltskanzleien sehr wohl mit der Situation während der Pandemie verglichen werden, als sich Risiko- und Krisenmanagement laufend ablösten und zum Teil sogar überlagerten. Keine einfache Aufgabe, wenn man sich mitten im Auge des Orkans befindet.
Fazit
Kunden und Geschäftspartner erwarten von Anwälten und Rechtsabteilungen, dass sie nicht lediglich korrekte Rechtsauskünfte erteilen, sondern sich an deren Risiko- und Krisenmanagement beteiligen und aktiv einbringen und Risiken mitübernehmen. Darüber hinaus müssen Letztere auch ihre eigenen Gefahren steuern, um die eigene Haftung zu vermeiden. Sie müssen also gleich doppelt als Risiko- und Krisenmanager handeln.
