Leadership wird oft mit der direkten Führung von Mitarbeitenden gleichgesetzt. Das trifft es jedoch nicht ganz. Es lohnt sich, die drei Rollen Anwalt, Manager und Leader einzeln zu untersuchen. Die schlechte Nachricht vorweg: Um als Anwalt erfolgreich zu sein, muss man alle drei Rollen abdecken, also zur sprichwörtlichen „eierlegenden Wollmilchsau“ oder – wie Headhunter es im englischsprachigen Raum ausdrücken, wenn sie einen nicht existierenden Kandidaten im Markt finden müssen – zum „Purple Squirrel“ werden.
Rolle 1: Anwalt
Wie befreiend war doch der freudige Moment, als man das erste beziehungsweise zweite Staatsexamen erhielt. Endlich am Ziel, das viele Lernen hatte das verdiente Ende gefunden und endlich konnte man sich auf die Arbeit und das Geldverdienen konzentrieren. Dabei werden jedoch verschiedene Dinge übersehen. Erstens konzentriert sich die juristische Ausbildung nur auf die Fachexpertise mit dem Ziel des Richterberufs. Wohl auch deshalb sind Bestrebungen im Gang, die juristische Ausbildung zu reformieren (das allerdings wird schon seit Jahrzehnten diskutiert). Der traditionelle Ausbildungsweg bereitet die angehenden Juristen nicht auf den Verkehr mit Kunden vor, sensibilisiert sie nicht für interdisziplinäre Fragestellungen, hilft nicht beim Führen einer Organisationseinheit oder eines Unternehmens und die Entwicklung von Führungskompetenzen soll „on the job“ erlernt werden. Zweitens hat man mit dem Anwaltspatent einzig die Spielerlizenz erworben, die jedoch nicht garantiert, dass man überhaupt beziehungsweise in einer bestimmten Liga mitspielen darf, und es stellt schon gar nicht das Gewinnlos dar. Drittens blendet der Fokus auf die Fachexpertise aus, dass der Kunde diese ohnehin voraussetzt und vielmehr auf Service- und Beziehungskriterien setzt. Ein solcher Fokus auf die Fachkompetenz ist aus Juristensicht zwar verständlich, weil juristische Fehler Haftungsfälle verursachen, und eine Spezialisierung der Anwälte hilft den Kunden zwar bei der primären Selektion der Anwälte. Doch anschließend spielt die Musik anderswo. Eigentlich zeigt bereits diese erste Analyse, dass Anwälte und Anwältinnen in Kanzleien und Rechtsabteilungen genügend Entwicklungslücken aufweisen, die zu schließen wären.
Rolle 2: Manager
Untersucht man, wie viel Zeit Inhouse-Counsels und Kanzleianwälte für bestimmte Arbeiten aufwenden, stellt man fest, dass für die Erteilung von Rechtsrat nur ein kleiner Teil anfällt. Ein Großteil der Zeit wird für andere Arbeiten verwendet, die man gerne auch als nicht verrechenbare Büroarbeit bezeichnet, so zum Beispiel das Managen der Kunden und die Beziehungspflege, das Steuern von Risiken, die Optimierung der Organisation, die Führung von Mitarbeitenden und die Unterstützung des Business in Strategiefragen. Das sind keine „echten“ juristischen Arbeiten, für die man den Beruf erlernt hat, aber sie sind für das Überleben von Juristen in Organisationen von essentieller Bedeutung. Wer bei der eigenen Tätigkeitsanalyse zum Schluss kommt, dass man offensichtlich falsch priorisiert, verkennt die Tatsache, dass man als Jurist eben auch Manager ist und sein muss. Ausgenommen davon sind lediglich die juristischen Nerds, die exzellente Juristenarbeit liefern, die man aber von Mitarbeitenden und Kunden fernhalten will. Hinzu kommt, dass mit der Zunahme an Dienstjahren nicht nur die Erfahrung zunimmt, sondern sich der Schwerpunkt von der Rechtsexpertise auf Themen wie Managementskills, Social Skills und die Persönlichkeit verschiebt. Das bedeutet nicht, dass man die Fachexpertise vernachlässigen darf, weil man auch später keine Berufsfehler oder gar einen Haftungsfall riskieren will. Die größte Aufgabe als Manager besteht jedoch darin, das Schiff mit all seinen Ressourcen auf Kurs zu halten und die faktische Umsetzung der Strategie sicherzustellen, die die Leader vorgeben.
Rolle 3: Leader
Damit sind wir auf der obersten Verantwortungsstufe angelangt: dem Leadership-Level. Wo Manager noch die direkte Führung zu den Mitarbeitenden pflegen, widmen sich Leader der indirekten Führung. Leader bestimmen, welche Werte für die Zusammenarbeit im Unternehmen von Bedeutung sind, wohin sich das Unternehmen beziehungsweise die Organisationeinheit hinbewegen (Stichwörter: Vision, Mission, Purpose) und wie die Strategie der Organisationseinheit aussehen soll. Sie bestimmen die primäre Struktur und Organisation und beeinflussen die Entwicklung der Unternehmenskultur, die gelebt wird, wenn keine Regeln und Verhaltensweisen vorgegeben werden. Für diese Rolle sind Weitsicht, Führerschaft, Vorbildfunktion, Überzeugungskraft und auch Mut gefragt. Gerade Letzteres entspricht nicht immer dem klassischen Stereotyp des Juristen, der eher als risikoavers wahrgenommen wird, und widerspricht diametral dem Wunsch der Kunden, wenn sie mit Juristen zusammenarbeiten (vgl. hierzu das kommende Webinar zum Thema Risiko- und Krisenmanager. Weitere Informationen hier). Zur Rolle des Leaders passt die grundsätzliche Risikoaversion deshalb gleich doppelt nicht.
Als weitere Herausforderung kommt hinzu, dass Führungskräfte einer Organisation von Experten vorstehen, was eine besondere Herausforderung bietet. Anwälte werden regelmäßig mit einem gesunden Selbstbewusstsein oder im Extremfall gar als divenhaft wahrgenommen, die sich nur ungern etwas vorschreiben lassen. In diesem Zusammenhang verweisen sie gerne auf das standesrechtliche Erfordernis der Unabhängigkeit. Nicht umsonst spricht man in diesem Zusammenhang von einem „Team of Stars“. Man sollte sich jedoch vielmehr fragen, wie man alle diese individuellen „Sterne“ zum Teil eines ganzen Schwarms machen kann, damit sie gemeinsam den Nachthimmel erhellen.
Eine Zutat fehlt noch
Abschließend sei daran erinnert, dass für alle drei Rollen eine geheime Zutat nicht fehlen darf: Vertrauen. Bei Patrick Leoncioni bildet das fehlende Vertrauen die Basis für die fünf Dysfunktionen eines Teams (siehe hier). Deshalb sei die ernsthaft gemeinte Frage gestellt: Warum sollte man einem Juristen vertrauen? Jedenfalls nicht, weil er der Experte mit Fachwissen ist. Auch nicht, weil er standesrechtlich und gesetzlich angehalten ist, das Berufsgeheimnis zu wahren, unabhängig zu arbeiten und keine Interessenkonflikte zu verursachen. Vertrauen basiert vielmehr auf einer funktionierenden und tragfähigen zwischenmenschlichen Beziehung und sichert nicht nur eine nachhaltige Zusammenarbeit, sondern verschafft Ruhe bei der Bewältigung der ungewissen Zukunft (Luhmann). Deshalb sollten sich Juristen überlegen, wie sehr sie sich (nur) in Richtung eines Fachspezialisten entwickeln wollen. Denn gerade der Fokus auf einen kleinen Bereich macht sie mit ihren Konkurrenten vergleichbar und damit leichter austauschbar. Stattdessen sei empfohlen, sich in ratgebender Funktion auch außerhalb des ursprünglichen Komfortbereichs anzubieten, um sich zur generellen Vertrauensperson in Rechtsfragen zu entwickeln. Das bedeutet nicht, dass man selbst auf alle Rechtsfragen eine Antwort haben muss, sondern dass man als vertrauensvolle Kontaktperson hilft, eine Antwort darauf zu finden.
Vom Rechtsexperten zum Business-Leader
Ursprünglich waren Juristen und Juristinnen die Go-to-Experten für Rechtsauskünfte, weil sie exklusiv den Gral des juristischen Wissens besaßen. Nachdem später das Rechtswissen für alle zugänglich gemacht und demokratisiert worden ist, wollten sie sich – unter anderem mit indirektem Verweis auf die Unsicherheiten des Internets (man vergleiche dabei das Argument hinsichtlich der heutigen KI) – nicht mehr nur als bloße Rechtsauskunftsstelle,
sondern als Trusted Advisor sehen. Mittlerweile wollen sie sich gar als Trusted Partner oder als strategischer Business Partner verstanden wissen, die mehr als nur Jura können. Die nächste Stufe wäre, denkt man das Vorgenannte eine Stufe weiter, sich als Business-Leader zu sehen, vor allem wenn man als General Counsel einen „Sitz am Tisch“ der Unternehmensleitung einnehmen möchte. Als Partner steht man nur als kooperativer Berater zur Verfügung und bewegt sich weiterhin nur an der Seitenlinie (vgl. oben zum Stichwort Spielerlizenz).
Stattdessen sollte man die Rechtsfunktion als integrierten Teil des Business und den General Counsel als vollwertiges Mitglied der C-Suite verstehen, der einfach eine zusätzliche juristische Perspektive einbringt (zum Thema Business-Leader vgl. Lisa Lang, Drop The ,Partner‘ Act: In-House Lawyers Belong In The C-Suite As Leaders, Not Sidekicks, in: Above the Law, 04.06.2025; siehe hier).
Schlussfolgerung
Als Jurist in einer Kanzlei oder Rechtsabteilung hat man also lediglich das Spielfeld gewählt, auf dem man künftig aktiv sein will. Und mit einem erfolgreich abgelegten Staatsexamen hat man gleichzeitig nicht auch ein Ticket „to win“ gelöst. Um zu reüssieren, muss man sich vom juristischen Fachexperten zum Manager und schließlich zum Leader entwickeln. Für alle drei Rollen darf nicht vergessen werden, dass man mit Menschen zusammenarbeitet, für die andere Regeln als für KI gelten. Will und muss man sich auf sie verlassen können, wird man nicht darum herumkommen, sich mit dem Thema Vertrauen ernsthaft auseinanderzusetzen. Aber es lohnt sich, denn die Upside ist in jedem Fall riesig.
