Zwischen „Getting to yes“ und „Walk away“

Im Überblick: Methodische Kenntnisse sind wichtig in Verhandlungssituationen, Erfahrungswissen ist unverzichtbar
Von Prof. Dr. Leo Staub

Einführung

Wir alle verhandeln täglich: mit unserem Ehepartner, mit den Kindern, im Team, mit Geschäftspartnern, beim Krämer um die Ecke oder mit dem Schaffner im Zug. Als Anwälte verdienen wir gar unser Geld damit! Und dennoch: In der Ausbildung zum Anwalt bringt uns niemand bei, wie man erfolgreich verhandelt. Uns bleibt nur der neidische Blick zu den angelsächsischen Kollegen, die in ihren Law Schools mit unterschiedlichen Verhandlungsmethoden vertraut gemacht und in deren Gebrauch unterwiesen werden.

Dieses Manko gleichen wir in der Regel mit zunehmender Erfahrung aus. Wir erleben, wie andere verhandeln, und gewinnen daraus Erkenntnisse für uns selbst. Wir spüren mit der Zeit, welche Verhandlungsmethoden uns liegen, welche Verhandlungsweisen uns in anspruchsvollen Situationen Erfolg bringen und welche nicht. So entwickelt jede und jeder von uns ganz individuelle Verhandlungsstrategien und -taktiken. Auch tolle Verhandler sollten aber danach trachten, ihre Verhandlungstoolbox permanent weiterzuentwickeln und zu verfeinern. Nur wer in Verhandlungen über eine ausreichende Klaviatur von Möglichkeiten verfügt, ist in der Lage, auch unerwartete und besonders schwierige Verhandlungssituationen zu meistern.

Grundsätze der Kommunikation als Basis

Verhandeln ist zuerst einmal nichts anderes als Kommunikation. Schon aus der Kommunikationslehre von Friedemann Schulz von Thun ergeben sich elementare Grundsätze für das Verhandeln:

• Es kommt nicht darauf an, wie eine Botschaft gemeint ist, sondern darauf, wie sie bei deren Empfänger wirkt.
• Wenn ich etwas sage, transportiere ich nicht nur eine Sachinformation, sondern immer auch Informationen über mich selbst sowie darüber, was ich von meinem Gegenüber halte und von ihm erwarte.
• Studien belegen, dass die Aufmerksamkeitsspanne von Gesprächspartnern für verbale Botschaften extrem kurz ist. Umso wichtiger ist die nonverbale Kommunikation über Mimik, Gestik oder Tonalität.
• Schließlich gilt es das Zirkularitätsprinzip zu berücksichtigen: So, wie ich in den Wald rufe, tönt es zurück!

Methodische Ansätze für das Verhandeln

„Getting to yes“

Aufbauend auf diesen Grundsätzen der Kommunikation, wurde in den 70er Jahren von Roger Fisher und William L. Ury in Harvard die sogenannte „Getting to yes“-Methode entwickelt. Ziel dieser Methode ist eine konstruktive und friedliche Verhandlung, in der ein Win-win-Ergebnis angestrebt wird. Die Harvard-Methode arbeitet mit vier Elementen:

• Es gilt, die zu verhandelnden Sachfragen von den Personen, die dahinterstehen, zu trennen. Damit sollen Emotionen aus dem Spiel genommen werden. Oder mit anderen Worten: Verhandelt wird zu einem Sachthema. Nur darum geht es. Ob die Person, die mit am Verhandlungstisch sitzt, mir sympathisch ist oder nicht, soll keine Rolle spielen.
• In einem zweiten Schritt werden sodann Positionen und Interessen getrennt. Das klingt in der Theorie schwierig, ist aber oft gut möglich. Geht es der Gegenpartei wirklich darum, eine bestimmte schuldrechtliche Forderung mit allen Mitteln durchzusetzen, oder ist sie – weil unzufrieden mit der Entwicklung einer jahrelangen Geschäftsbeziehung – einfach daran interessiert, eine Diskussion über eine „Gesamtsanierung“ dieser Beziehung und über eine Erschließung weiterer Nutzenpotentiale zu führen? Das Erste ist die Position, das Zweite sind die einem Konflikt zugrundeliegenden Interessen. Gelingt diese Trennung, dann ist oft der Weg zu Lösungen frei, die Elemente enthalten, welche bei einer bloßen Analyse der „Positionen“ nicht erkennbar sind.
• Der dritte Schritt besteht darin, Lösungsoptionen zu finden. Wurden vorgängig die Interessen hinter den Positionen sichtbar gemacht, kann in konkreten Situationen oft eine Vielzahl von Optionen generiert werden.
• Im vierten Schritt schließlich einigen sich die Parteien auf die Kriterien, an denen die Lösungsoptionen gemessen werden sollen. Es werden die Optionen verglichen und bewertet. Häufig fällt dann die Einigung nicht allzu schwer.

Mediation

Obwohl keine Verhandlungsmethode im strengen Sinn, lohnt sich an dieser Stelle die Erwähnung der Media­tion als Streitbeilegungsverfahren. Sie basiert auf den Erkenntnissen von Fisher und Ury. Hinzu kommt hier einfach noch der Einsatz eines Mediators, auf den sich die Parteien einigen. Dieser konfiguriert und moderiert den Einigungsprozess, der sich im Übrigen weitestgehend an den Ablauf hält, wie ihn die Harvard-Methode vorsieht.

Systemisch verhandeln

Die Organisationspsychologie hat mit der Systemik einen Ansatz zur Erklärung und Vertiefung von Mechanismen geliefert, die sowohl generell in der Kommunikation wie auch speziell in der Verhandlung von Bedeutung sind. Sie will mittels Feedback und Reflexion das Erkennen und Verändern von Interaktionsmustern unterstützen. Die Kommunikation zwischen Verhandlungspartnern soll ganz in den Dienst der Lösungsfindung gestellt sein.

Tauchen Konflikte auf, wird zuerst einmal versucht, die Herkunft dieser Konflikte zu analysieren. Handelt es sich um sogenannte hierarchiebezogene Konflikte, die beispielsweise aus einem Streit über Ressourcen herrühren? Geht es um sogenannte personenbezogene Konflikte, denen Geringschätzung oder Kränkungen zugrundeliegen? Oder stehen sogenannte strukturelle Konflikte im Vordergrund, Zielkonflikte etwa oder Konflikte, die ihren Ursprung in unterschiedlichen Unternehmenskulturen haben? Erkenntnisse aus dieser Analyse sind essentiell, wenn es um die „Sanierung“ schwieriger Momente in anspruchsvollen Verhandlungen geht.

Eine weitere wichtige Stütze sind die Grundsätze systemischen Verhandelns, wenn es um die Frage der Beziehungsqualität im Verhältnis zwischen Verhandlungspartnern geht. Hier wird namentlich klar, wie wichtig Empathie und Authentizität als Ingredienzen von Vertrauen sind. Vertrauen aber ist wesentlich, wenn es um das Lösen von Verhandlungskonflikten geht, gleich, ob als Verhandlungsstrategie das Vermeiden oder aber das Austragen von Konflikten gewählt wird.

Verhandeln im Grenzbereich

Nun ist es natürlich so, dass der Einsatz von „Getting to yes“, von Mediation und auch der Grundsätze des systemischen Verhandelns immer darauf beruht, dass sich der Verhandlungspartner bis zu einem gewissen Maß auf diese Methoden einlässt, sich ihnen zumindest nicht vollständig verschließt. Nur so ist es auch möglich, eine Verhandlungsstrategie auf ein Win-win-Ergebnis auszurichten.

Diese minimale Einlassung ist aber nicht immer gegeben. Die anwaltliche Praxis hält gelegentlich Situationen bereit, in denen sich Parteien völlig unversöhnlich gegenüberstehen und deren Interessen so weit voneinander entfernt sind, dass eine Einigung auf methodische Grundsätze für die anstehenden Verhandlungen unmöglich ist. In diesen Situationen geht es darum, zu gewinnen. Punkt! Die von Matthias Schranner entwickelte Methode des Verhandelns im Grenzbereich rechnet nicht mit der expliziten oder impliziten Kooperation von Verhandlungsparteien, sondern absolut illusionslos mit der Konfrontation. Die Methode enthält folgende Elemente:

• Die Verhandlung wird mit großer Sorgfalt vorbereitet. Die Vorbereitung umfasst einerseits die genaue Analyse des Verhandlungsgegners – hier von Verhandlungspartner zu sprechen ist zynisch – und andererseits die Festlegung von Verhandlungsziel, -strategie und -taktik. Bei der Definition des Verhandlungsziels ist namentlich zu klären, wo die „Walk away“-Position liegt. Die Festlegung der Verhandlungsstrategie erfolgt innerhalb einer Matrix, die durch die Achsen „Abgrenzung – Härte“ einerseits und „Weichheit – Verständnis“ andererseits gebildet wird. Die Verhandlungstaktik besteht sodann aus einer Vielzahl von Verhaltensweisen, die gut vorbereitet jeweils angemessene, auf möglichst hohe Wirkung gerichtete Handlungsanleitungen für den Verhandlungsführer umfassen. Zur Vorbereitung der Verhandlung gehören gerade in großen Verhandlungsprojekten auch die richtige Organisation und die Definition der unterschiedlichen Rollen im Verhandlungsprozess (Entscheider, Verhandlungsleiter, Verhandler).
• In der zweiten Phase geht es um die Gestaltung der Verhandlungsführung im engeren Sinn. Zentrale Elemente sind die zielführende Argumentation, der geschickte Einsatz von Impulsen in der Verhandlungsführung, der Umgang mit vorhandener oder fehlender Verhandlungsmacht sowie das Vorgehen bei Widerstand des Verhandlungsgegners. Alle diese Elemente haben zum Ziel, Verhandlungen in extremen Situationen und unter Druck zum Erfolg zu führen.
• Am Schluss steht auch hier der Verhandlungsabschluss, die formelle Vereinbarung – und im besten Fall gar das Feiern – eines Verhandlungsergebnisses.

Die Wahl der „besten“ Methode

Wer nun an dieser Stelle die Empfehlung einer der vorgestellten Methoden als „die beste“ erwartet, wird leider enttäuscht. Diese „beste“ Methode gibt es nicht. Verhandlungsmethoden müssen zu den Menschen passen, die sie anwenden. Nur dann wirken die Verhandlungsführer auch authentisch, was – wie schon ausgeführt – entscheidend ist, um das Vertrauen des Verhandlungspartners zu gewinnen. Und sie müssen situationsgerecht sein! Was in einer Situation richtig ist, kann sich in einer anderen Lage desaströs auswirken.

Es genügt also nicht, sich die Elemente verschiedener Verhandlungsmethoden kognitiv zu erschließen. Man muss üben, üben, üben. Nur so wird sich eine gewisse Sicherheit in der Wahl der jeweils richtigen Methode einstellen. Damit sind wir wieder zurück am Anfang dieses Beitrags: Methodenwissen ist zweifellos wichtig, Erfahrung in der Anwendung dieses Wissens aber ebenso. Junge Kollegen werden viel schneller in eine für die Ausübung unseres Berufs zentrale Fähigkeit hineinwachsen, wenn sie sich das entsprechende Methodenwissen aneignen. Alte Füchse werden ihre eingeübten Verhandlungsmuster um zahlreiche Varianten erweitern, wenn sie sich um dieses Wissen bemühen. Die Forderung nach lebenslangem Lernen erhält bei dem Thema Verhandeln jedenfalls ein ganz besonderes Gewicht.

Prof. Dr. Leo Staub, Akademischer Direktor des Bereichs Law & Management an der Executive School, St. Gallen
Leo.staub@unisg.ch