Die Rechtsabteilung der Zukunft

Zahlreiche Unternehmensprozesse sind in den vergangenen Jahren sukzessive digitalisiert worden. Rechts- und Complianceabteilungen und deren Abläufe lagen hier lange nicht im Fokus. Das hing wesentlich mit der Hauptaufgabe juristischer Dienstleistungen, der Analyse von Sachverhalten und der Anwendung der Gesetze zusammen, die im Wesentlichen als individuelle Arbeit gesehen wurden. Dies hat sich nun jedoch geändert.

Für effiziente Rechtsabteilungen wird die Digitalisierung unerlässlich

Rechtsabwicklungen kommen zunehmen unter Druck, die neuen technischen Möglichkeiten („Legal Tech“) zu nutzen, um ihre Kosten zu reduzieren und ihre Leistungserbringung zu verbessern.
Gleichzeitig verändern sich die Aufgaben: Die Zusammenarbeit mit externen Kanzleien für spezifische Themen wird intensiver – bei gleichzeitig gestiegenen Cyberrisiken. Daneben kommen neue Schwerpunktthemen wie die ESG-, Data-, AI-Regulierung oder die zunehmende Einbindung in interne Untersuchungen und eDiscoveries hinzu.

Typische Fehler

In verschiedenen Unternehmen ist der Handlungsbedarf auch bereits erkannt, und einzelne Projekte sind gestartet worden. Hierbei sehen wir in der Praxis jedoch einige typische Fehler, die man vermeiden sollte:

Realisierung von Insellösungen

Die Digitalisierungsprojekte nehmen häufig ihren Anfang dort, wo spezifische Probleme bestehen oder Probleme sich im Rahmen von Einzeluntersuchungen gezeigt haben, z.B. im Bereich der Vertragserstellung und -verwaltung. Diese „Pain Points“ werden dann technisch umgesetzt, womit der Einzelfall gelöst ist. Im Regelfall gibt es aber keine Gesamtstrategie oder kein Zielbild, so dass mit diesem Vorgehen Insellösungen und neue Schnittstellen vorgegeben sind. Das Vorgehen resultiert aus einer Sorge vor langlaufenden Großprojekten, die in erheblichem Umfang interne Ressourcen binden und die Abteilungen in Realisierung oder beim Go Live typischerweise überfordern.

Langfristiger Pflegeaufwand von Einzellösungen

Die Digitalisierung von Einzelprozessen führt dazu, dass man bestehende – oftmals historisch gewachsene und suboptimale – Prozesse zementiert. Damit verschenkt man zum einen ein gewisses Reorganisationspotential, und zum anderen erfolgt im Regelfall keine Berücksichtigung von Abhängigkeiten auf Datenebene. So lassen sich zwar vermeintliche Quick Wins realisieren, der daraus resultierende langfristige Pflegeaufwand wird aber erheblich unterschätzt.

Schwierigkeiten der Bedarfsformulierung

Des Weiteren fehlt es häufig an einem durchgängigen Prozessverständnis der eigenen, typischerweise fallbezogenen Leistungserbringung. Hinzu kommt, dass die Fachabteilung und die IT-Abteilung meistens nicht die „gleiche Sprache“ sprechen und es damit auch zu Schwierigkeiten bei der Formulierung des genauen Bedarfs kommt. Selbst wenn dies aber gelingt, so ist es – wie oben beschrieben – im Regelfall auf die Einzelaufgabe begrenzt und berücksichtigt nicht die Abhängigkeiten aus der IT-Landschaft und -Strategie.

Kein partizipativer Ansatz

Es wird zu wenig Endkunden- und Userperspektive im Rahmen der Projekte eingenommen. Deren Einbindung ab einem geeigneten Zeitpunkt ist allerdings ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Akzeptanz nach Realisierung.

Ziele einer zukunftsorientierten Rechtsabteilung

Der Technologiedruck zielt wesentlich auf eine Effizienzsteigerung bei der Erbringung der juristischen Dienstleistungen ab. Dabei können zum einen die Kosten deutlich gesenkt werden, aber auch die Bearbeitungszeiten für einzelne Themen deutlich verkürzt werden.

Eine Umfrage von Gartner unter 300 führenden Vertretern aus Rechtsabteilungen ergab ein Automatisierungspotential von 50 bis 60% bei Aufgaben des Verfassens, Verhandelns und Prüfens relevanter Dokumente. Die Untersuchung ergab auch, dass Organisationen dieses Automatisierungspotential bisher nicht einmal zur Hälfte ausgeschöpft haben (Gartner, Legal Planning and Budgeting for 2021).

Neben der Effizienzsteigerung gehört beim „Legal Department of the Future“-Ansatz aber auch die bessere Unterstützung und Arbeitserleichterung für die Mitarbeitenden ebenso zu den Zielen. Dies gilt insbesondere in Zeiten steigenden Fachkräftemangels. Hier gilt es deren tägliche Arbeit zu verbessern:

• Keine Zeitverschwendung durch Suche nach Dokumenten
• Weniger Fehler durch automatisierte Prozesse und Reduktion von repetitiven Tätigkeiten
• Mehr Zeit für die Bearbeitung komplexer juristischer Kernaufgaben
• Besserer Überblick über die anstehenden Aufgaben und deren Priorisierung
• Ermöglichen eines kooperativen Arbeitens ohne Systembrüche
• Vermeiden von Anfragen an die falschen Ansprechpartner durch besseres Routing

Die bessere Arbeitsunterstützung zahlt auf das dritte Ziel – die Besserung der Qualität – ein.

Rahmenwerk für einen Digitalisierungsansatz der Rechtsabteilungen

Um die vorgenannten Ziele zu erreichen, ist ein Rahmenwerk notwendig, das die systematische Berücksichtigung aller relevanten Teilelemente sicherstellt. Es ist nicht zwingend, dass alle Aspekte gleichzeitig realisiert werden, vielmehr ist erfahrungsgemäß ein sukzessives Vorgehen sinnvoll, um die Adaptionsfähigkeit von Usern und Kunden nicht zu überfordern. Das Deloitte „Legal Department of the Future“-Framework umfasst folgende Elemente:

Contract Lifecycle Management und Dokumentenautomatisierung

Contract Lifecycle Management (CLM) unterstützt systemseitig alle Phasen von der Erstellung, der Verhandlung, Unterzeichnung bis hin zur Archivierung und ggf. Aktualisierung von Verträgen.

Legal Research & Knowledge Management

Legal Research und Knowledge Management sind vielfach stark manuelle Aufgaben. Das Monitoring und Verfolgen internationaler Rechtsentwicklungen (z.B. mit RegMonitoring by Deloitte), die vollautomatische Quellenrecherche und Abfrage von Datenbanken bei der Prüfung von Schriftsätzen unterstützen diese Aufgabe.

Content Management

Dies umfasst die Nutzung von Lösungen für die kollaborative Erstellung, Verwaltung, Veröffentlichung und Archivierung von Inhalten, z.B. das kollaborative und systemgestützte Erstellen von Schriftsätzen sowie die automatische Aktenzuweisung von E-Mails.

Legal Controlling

Das Legal Controlling erlaubt ein systematisches Tracking der Kosten externer Kanzleien und Dienstleister sowie das Management von Einzel- und Großverfahren. Neben dem reinen Reporting können AI-gestützte Analysen der Rechnungen auf Anomalien durchgeführt werden.

Matter Management

Matter Management ist das systematische Steuern des Lebenszyklus der Rechtsverfahren und Projekte. Hierzu zählt das Tracking aller relevanten Daten und Informationen zu einem Verfahren inkl. Fristenmanagement, Output usw. Dazu gehört auch der Aufbau eines Reportings zum jeweiligen Matter-Status.

Workflow Support

Workflow Support umfasst die Definition einheitlicher Core-Workflows und die (Teil)Automatisierung von Geschäftsprozessen auf Basis einer Standardplattform. Ein typisches Beispiel ist der Aufbau einer Legal Front Door für die Aufnahme und das effiziente Routing aller Anfragen an die Rechtsabteilung.

Lessons learned

Das Rahmenwerk erlaubt es, den „Legal Department of the Future“-Ansatz vom Ende her zu denken. Man entwickelt erst ein Gesamtzielbild und kann dann mit priorisierten Elementen starten. Die weitere Umsetzung kann über eine dedizierte Roadmap gestreckt und gesteuert werden. So kann der digitale Reifegrad Stück für Stück gesteigert werden.

Empfehlenswert ist die Definition eines Kernworkflows auf Basis einer Standardplattform im Sinne eines Workflow Hubs. So wird sichergestellt, dass wichtige Stammdaten in einem einheitlichen Datenmodell gehalten werden. Ausgehend von der Plattform können dann für spezifische Aufgaben (z.B. CLM oder Legal Controlling) Sonderlösungen angebunden werden. Ebenso wird die Einbindung von AI-Komponenten einfacher. Gerade Generative-AI-Ansätze wie z.B. ChatGPT werden im Moment sehr intensiv diskutiert und erlauben den dialogorientierten Einsatz von künstlicher Intelligenz auch im Rechtsbereich. Hier gilt es, sich der noch bestehenden Herausforderungen wie Verzerrungen (Biases), Halluzinationen (z.B. das Erfinden von Urteilen), des Geheimhaltungs-, IP- und Datenschutzes sowie der sinnvollen Einbindung in Workflows bewusst zu sein.

Fazit – Unternehmen benötigen einen proaktiven Ansatz für die Rechtsabteilung der Zukunft

Damit Rechtsabteilungen bereit werden für das digitale Zeitalter, ist ein pro-aktiver Ansatz notwendig. Nur so ist sichergestellt, dass die originär fachlichen Anforderungen und die wichtigsten Bedarfe der Rechtsabteilungen korrekt abgebildet werden. Das Aufsetzen einer crossfunktionalen Task Force unter Einbeziehung der Fachabteilungen, der IT und der End User ist empfehlenswert. Je größer der Handlungsdruck ist bzw. je schneller das Rahmenwerk implementiert werden soll, desto eher ist auch die Nutzung externer Beratung sinnvoll.

Zusammen bewirken diese Punkte einen Digitalisierungsschub für Rechtsabteilungen und steigern so Effizienz, Qualität und Zufriedenheit der Mitarbeiterschaft.