Fünf Parameter aus der Unternehmenspraxis

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Einleitung

Nach zehn Jahren Wirtschaftswachstum in Folge verringerte sich das Bruttoinlandsprodukt in Deutschland im Jahr 2020 preisbereinigt um deutliche 4,6% im Vergleich zum Vorjahr. Im Erholungsjahr 2021 erwartet die EU-Kommission für die Bundesrepublik ein Wachstum von 2,7%, deutlich unter den erwarteten Zahlen für die Euro-Zone. Dabei reihen sich die Auswirkungen der Corona­krise inklusive aktueller Lieferkettenprobleme und Materialmangels in eine Reihe von Herausforderungen ein, denen sich Unternehmen stellen müssen. Neue Wettbewerber treten in die Märkte ein, die Ansprüche der Kunden haben sich zu Lasten der Unternehmen gewandelt, und zukunftsweisende Technologien verändern bestehende Geschäftsmodelle.

Dies zwingt viele Unternehmen dazu, ihr Geschäftsmodell, ihre Marktbearbeitung oder ihre Organisation an neue Gegebenheiten anzupassen – häufig muss das gesamte Unternehmen transformiert werden.
Während ein Unternehmen den Transformationsprozess intern oder mit externer Unterstützung gestalten kann, wird ein wichtiger Faktor für eine erfolgreiche Umsetzung sehr oft nicht ausreichend berücksichtigt: das sogenannte Turnaround-Mindset, also die Einstellung der Organisation, insbesondere des Managements, gegenüber einschneidenden Veränderungen im Unternehmen. Die Umsetzung auch der bestens geplanten sowie technisch und betriebswirtschaftlich sorgfältig validierten Transforma­tionspläne wird nicht selten durch betriebsinterne Blockaden behindert, da die Organisation wenig Veränderungswillen zeigt und am Status quo festhält.
Sind das Management und die gesamte Organisation offen und bereit für einen Transformationsprozess oder für ein umfangreiches Turnaroundprojekt1, und wird dies durch die Unternehmenskultur gefördert?

Um diese Fragen zu beantworten, können unterschiedliche Parameter auf den verschiedenen Organisationsebenen untersucht werden. Nach unserer langjährigen Erfahrung kennzeichnen die folgenden fünf Bestandteile ein erfolgreiches Turnaround-Mindset: Proaktivität, Planung, Priorisierung, Implementierungsfokus und Kommunikation.

Proaktivität

Bevor eine Stagnation in der Unternehmensperformance eintritt und Umsatz und Rentabilität zunehmend unter Druck kommen, sollte frühzeitig ein Transformationsprozess initiiert werden. Erfolgreiche Unternehmen halten nicht stur an ihrem Geschäftsmodell fest, bis sie durch externe Faktoren zu einer Kursänderung gezwungen werden, sondern untersuchen fortlaufend, wie sie den sich ständig ändernden Gegebenheiten proaktiv gegenübertreten können.

Proaktivität wird insbesondere dadurch gefördert, dass das Managementteam immer ein eindeutiges Ziel vor Augen und ein klares Verständnis dafür hat, wie das Unternehmen transformiert werden muss (Leitbild aufzeigen). Welche Art von Unternehmen wird aus der Transformation erwachsen? Wie wird es aus dieser stärker als zuvor hervorgehen? Ein klares Leitbild hilft zu entscheiden, welche Investitionen das Unternehmen tätigen muss, auch wenn die (finanziellen) Ressourcen knapp sind.

Eine kritische Leistungsüberprüfung, also eine solide und schonungslose Bestandsaufnahme der aktuellen und erwarteten finanziellen und operativen Leistungsfähigkeit des Unternehmens, bildet die Basis und definiert den Bedarf der notwendigen Veränderungen. Zusätzlich zur taktischen Leistungsüberprüfung ist eine kontinuierliche strategische Kalibrierung der Marktpositionierung obligatorisch. Dafür ist es notwendig, die wichtigsten Markttrends, Branchenentwicklungen, die relevanten Wettbewerber und den eigenen Kundenstamm laufend zu analysieren und die Auswirkungen von Änderungen in diesen Parametern auf das eigene Geschäft zu verstehen.

Proaktive Veränderungen werden schließlich durch ein hohes Maß an Innovationsfreude innerhalb der Organisation und die Bereitschaft des Führungsteams, mit auf die Transformationsreise zu gehen , positiv beeinflusst. Innovationsfreude muss sich dabei auf alle Elemente beziehen, die das Wachstum von Umsatz und Profitabilität beeinflussen. Neben Produktverbesserungen sind auch Innovationen im Service und interne Prozessverbesserungen gefragt. Der Veränderungswille in der Führungsmannschaft, inklusive der Bereitschaft, eine Transformation im eigenen Verantwortungsbereich und im Gesamtunternehmen aktiv zu fördern, muss pro Teammitglied analysiert und ausgewertet, festgestellte Defizite müssen offengelegt und besprochen werden.

Nicht in jedem Unternehmen ist Proaktivität von Beginn an Teil der Kultur. Da Proaktivität aber ein wichtiges Element eines erfolgreichen Turnaround-Mindsets ist, sollte sie vor Beginn einer Transformation gezielt gefördert werden, zum Beispiel durch regelmäßige Strategie- oder Business-Review-Workshops oder durch Einführung eines effektiven betrieblichen Vorschlagswesens.

Planung

Eine erfolgreiche Transformation erfordert einen ganzheitlichen, überzeugenden Plan, der leicht verständlich für alle Stakeholder sein muss, um die erforderliche Akzeptanz innerhalb und außerhalb der Organisation zu erreichen. Dabei müssen drei Faktoren berücksichtigt werden.

„One size does not fit all.“ Es gibt keinen allgemeingültigen Plan, der für alle Unternehmen einer Branche angewandt werden kann – es kommt immer auf die situationsspezifischen Bedingungen an. Unternehmen durchlaufen unterschiedliche Entwicklungen, für die entsprechend angepasste Transformationsprogramme entwickelt werden müssen. Ein einfaches „Copy & Paste“ eines bereits verwendeten Transformationsplans kann in einer anderen Situation nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Vielmehr muss jeder Plan unter Berücksichtigung von unternehmens- und situationsspezifischen Bedingungen individuell entwickelt werden.

Es muss ganzheitlich geplant werden. Um ein Unternehmen zu „revitalisieren“ und seinen Wert zu steigern, muss man alle Bereiche des Unternehmens im Blick haben und in der Planung berücksichtigen. Ein erfolgreicher Transformationsplan muss alle Funktionen und Prozesse einer Organisation miteinbeziehen.

Schließlich muss der Plan eine Erfolgsgeschichte erzählen. Der Weg zum Erfolg muss leicht zu verstehen und ebenso leicht zu erklären sein. Erfolgreich umgesetzte Meilensteine während der Transformation müssen als Erfolge herausgestellt, entsprechend gewürdigt und kommuniziert werden, damit das Projektteam und die gesamte Organisation auf ihrem Transformationsweg bestärkt werden.

Priorisierung

Eine stringente Fokussierung auf die wichtigsten Kernthemen hilft, in der Umsetzungsphase den Kurs zu halten und die Ziele der Transformation im vorgegebenen Zeitrahmen erfolgreich zu implementieren. Dabei darf es keine Kompromisse bei den zwingend erforderlichen Kernthemen geben, um sicherzustellen, dass der Fokus immer auf den wichtigsten Hebeln liegt. Es bedarf klarer Richtlinien, um diese Prioritäten zu definieren, mit neuen Ideen und Initiativen umzugehen und begrenzte Ressourcen gezielt einzusetzen. Die Bereitschaft, mutige Entscheidungen über den zukünftigen Weg des Unternehmens zu treffen, ist essentiell für eine erfolgreiche Transformation und schließt auch den eventuellen Abschied von heiligen Kühen ein.

Eine sichtbare Verantwortung auf höchster Managementebene für ein Transformationsprojekt ist einer der Erfolgsschlüssel, um die Mitarbeiter zum Handeln zu bewegen. Vorstand und Geschäftsführung müssen das Sponsoring für das Transformationsprogramm übernehmen, größtmögliches Engagement zeigen und als „Chief Transformation Officer“ fungieren. Dieses Sponsoring und ein Dringlichkeitsbewusstsein für den Ernst der Situation (Sense of Urgency) sind entscheidend, um die erforderlichen Prioritäten für eine erfolgreiche Transformation zu setzen. Es sollte ständig geprüft werden, ob der Fokus auf den richtigen Themen liegt, Kapazitäten verlagert werden müssen oder beim Umsetzungstempo ein Gang höhergeschaltet werden muss.

Implementierungsfokus

Tempo, ein klarer Fokus und regelmäßige Realitätschecks der Implementierungsplanung kennzeichnen eine erfolgreiche Umsetzung. Führungskräfte sind dafür da, Entscheidungen zu treffen und schnell bei der Umsetzung zu sein. Tempo statt Perfektion kennzeichnet dabei eine erfolgreiche Transformation. Ein solider Transformationsplan, der mit Tempo und Umsetzungsstrenge implementiert wird, wird besser abschneiden als ein perfektionistischer Plan, der schlecht, zu langsam oder nur teilweise ausgeführt wird.

Hierbei zeigt sich, dass ein strikter Fokus auf die priorisierten Aktionen, Mut zum Durchführungswillen sowie insbesondere bei längeren Transformationsreisen eine flexible Plananpassung an sich ändernde Rahmenparameter notwendig für eine erfolgreiche Implementierung sind.

Kommunikation

Eine regelmäßige, klare und konsistente Kommunikation hilft die wichtigen Botschaften wirkungsvoll in die Organisation zu tragen. CEOs müssen dabei in Personalunion auch Kommunikationsmanager sein und den gewünschten Zielzustand klar definieren und kommunizieren, und dies mit dem richtigen Maß an Empathie. Dabei müssen Wahrheiten offen ausgesprochen werden, auch wenn dies zu schwierigen Gesprächen führen kann. Erfolgsgeschichten können schon früh kommuniziert werden, um die Motivation für das Gesamtprojekt aufrechtzuerhalten. Eine transparente und leicht verständliche Kommunikation über Projektstatus und Projekterfolge in wirtschaftlicher und kultureller Hinsicht während des Transformationsprozesses steigert die Bindung aller Beteiligten an das Projekt. Eine Transformation wird erst dann auch langfristig erfolgreich, wenn sich jeder Stakeholder gut und ausreichend informiert fühlt.

Die Bereitschaft zur effizienten Kommunikation muss im Managementteam verankert sein. „Lead, follow or get out of the way!“ Diesem Zitat von Thomas Paine, einem der Gründerväter der USA, muss sich jedes Teammitglied stellen. Das Managementteam muss sich über die priorisierten Maßnahmen und die gewünschten Ergebnisse einig sein, bevor der Transformationsprozess in Angriff genommen wird, Blockierer dürfen keine Rolle im Projekt haben. Auf allen Ebenen der Organisation muss in Change-Agents und Multiplikatoren investiert werden. Dies müssen nicht zwingend leitende Angestellte, sondern können allgemein angesehene Mitglieder der Organisation sein, die die Transformationsbotschaften und positive Ergebnisse kontinuierlich in das Unternehmen tragen.

Fazit

Nicht in jeder Organisation ist ein Turnaround-Mindset mit den oben beschriebenen fünf Bestandteilen Teil der Unternehmenskultur. Da dieser aber entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung eines Transformationsprozesses ist, sollte schon vor Beginn einer Transformation kritisch analysiert werden, ob diese Komponenten erfüllt werden, beziehungsweise, wie stark sie jeweils ausgeprägt sind. Einzelne Schwachpunkte können dann gezielt gefördert, vorhandene Bestandteile verstärkt werden, um ein Turnaround-Mindset in der Organisation zu etablieren und die erfolgreiche Planung und Umsetzung einer Transformation zu unterstützen.

1 Aus Vereinfachungsgründen wird im Folgenden in diesem Artikel ausschließlich auf Transformationprojekte referenziert, wobei dies in diesem Fall als Synonym für Turnaroundprojekte verstanden werden kann.

 

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