Betriebs(teil)stilllegungen sind in wirtschaftlich angespannten Zeiten längst kein Ausnahmefall mehr. In der Praxis geht es dabei jedoch häufig nicht um das endgültige Ende wirtschaftlicher Aktivitäten, sondern um komplexe Transformationsprozesse: Betriebsteile werden verlagert, übertragen oder schrittweise innerhalb eines Konzerns oder an Dritte übergeben. Der klassische arbeits-rechtliche Begriff der Stilllegung greift dafür oft zu kurz. Der Erfolg solcher Maßnahmen bemisst sich dabei weniger an ihrer rechtlichen Einordnung als an der Art und Weise ihrer Gestaltung und Umsetzung. Für die betroffenen Beschäftigten, aber auch für Kommunen und ganze Regionen stellen Betriebs(teil)stilllegungen erhebliche Einschnitte dar. Gerade deshalb kommt es in diesen Situationen darauf an, Restrukturierungsprozesse verantwortungsvoll, transparent und wertschätzend zu begleiten und beschäftigungssichernde Instrumente konsequent zu nutzen. Ziel muss es sein, Betroffene möglichst nahtlos „von der Arbeit in die Arbeit“ zu führen und Perspektiven jenseits des bisherigen Arbeitsplatzes zu eröffnen.
Die Betriebsstilllegung als Transformationsprozess
Nach der arbeitsgerichtlichen Definition setzt eine Betriebsstilllegung die endgültige Auflösung der Betriebs- und Produktionsgemeinschaft voraus. Der Unternehmer muss seine bisherige wirtschaftliche Tätigkeit mit ernstlicher Absicht für unbestimmte Zeit einstellen. Solche „echten“ Stilllegungen sind in der Praxis jedoch selten. Weitaus häufiger stehen Unternehmen vor Teilstilllegungen infolge von Verlagerungen oder Business-Outsourcings, bei denen lediglich wesentliche Betriebsteile betroffen sind. Vor diesem Hintergrund ist der Begriff Betriebsstilllegung zuweilen irreführend. Tatsächlich handelt es sich vielmehr um komplexe, wirtschaftlich notwendige Neuaufstellungsprozesse, die nicht zwingend mit dem vollständigen Verlust von Arbeitsplätzen verbunden sind. Angesichts des Fachkräftemangels kann es im Gegenteil sogar gelingen, Arbeitsplätze vollständig zu erhalten.
Wo keine „echte“ Stilllegung vorliegt, eröffnen sich damit Spielräume, um Beschäftigung zu sichern und möglichst nahtlose Übergänge „von der Arbeit in die Arbeit“ zu organisieren. Diese Perspektive prägt maßgeblich die zeitliche Planung, die finanzielle Ausstattung und die konkrete Ausgestaltung moderner Restrukturierungsprozesse.
Zeitplanung: Abschied vom „Lehrbuch“-Modell
Der „klassische“ Zeitplan, der aus Ankündigung, Information, Beratung, Verhandlungen und Einigungsstelle besteht, ist ein rein theoretischer „Lehrbuch“-Zeitplan und in der Realität kaum anzutreffen. Restrukturierungsprozesse folgen selten einem linearen Ablauf. Tatsächlich vollziehen sie sich meist entlang eines sogenannten „Ramp-downs“, der sich häufig über sechs bis 18 Monate erstreckt, während der „Ramp-up“ an anderer Stelle zeitlich verzögert einsetzt. Die ursprünglich geplante Überschneidung beider Prozesse, die in der Regel ab dem zehnten Monat stattfinden soll, wird regelmäßig verfehlt. Arbeitgeber sehen sich dann damit konfrontiert, dass sie einerseits die qualifizierten Personen halten müssen, sich andererseits aber Ramp-down und Ramp-up nicht dort „schneiden“, wo es ursprünglich erwartet wurde.
Für die Zeitplanung bedeutet das: Fragen des Übergangs „von der Arbeit in die Arbeit“ müssen von Beginn an mitgedacht werden. Es bedarf frühzeitig eines belastbaren Beratungsfensters, in dem nicht nur über soziale Folgen, sondern auch ernsthaft über Vermeidungs- und Übergangslösungen gesprochen werden kann. Übergangsperspektiven dürfen nicht erst am Ende formeller Ankündigungs- und Informationsphasen entstehen.
Zu lange und starre Zeitpläne wirken kontraproduktiv. Erfahrungsgemäß beschleunigen frühzeitig eröffnete Zeitfenster für strategische Dialoge mit der Arbeitnehmerseite den Gesamtprozess. Phantasielose, rein formalistische Ansätze führen hingegen zu Verzögerungen, Eskalationen und vermeidbaren Kosten.
Zuständigkeiten und der richtige Startpunkt
Sobald die unternehmerische Entscheidung hinreichend konkretisiert ist und eine präferierte Option erkennbar wird, bestehen Unterrichtungs- und Beratungspflichten der Arbeitnehmervertreter nach §§ 106, 111 BetrVG. Voraussetzung für einen geordneten Prozess ist daher, dass die interne Meinungsbildung im Leitungsgremium abgeschlossen ist.
Bestehen Unsicherheiten über die Zuständigkeit des Aufsichtsrats, kann sich ein zweistufiges Vorgehen bewähren: zunächst eine informelle Vorbefassung ohne Beschlussfassung, daran anschließend ein strukturiertes Beratungsfenster und erst am Ende die formale Entscheidung. Dieser Ansatz verhindert nicht nur das Ausüben von etwaigen Doppelstimmrechten, sondern eröffnet auch Raum für einen vorgelagerten strategischen Dialog mit den Spitzen der Mitbestimmung. Ein solcher Ansatz ist juristisch möglich, solange der Arbeitgeber noch verschiedene Alternativen abwägt. Voraussetzung ist allerdings eine belastbare Sozialpartnerschaft, die von Vertrauen, Transparenz und dem gemeinsamen Willen zur konstruktiven Gestaltung des Prozesses getragen ist.
Ankündigung, Projektmanagement und § 17 KSchG
In der Praxis liegt der Fokus häufig übermäßig auf dem „Announcement Day“. Der nachhaltige Erfolg von Restrukturierungsmaßnahmen entscheidet sich jedoch im „Danach“. Bewährt haben sich strukturierte Project-Management-Office-Modelle (PMO), in denen Geschäftsführung, HR, Recht und Kommunikation den Prozess von Tag 1 bis Tag 90 – und darüber hinaus – gemeinsam steuern und eng verzahnt begleiten.
Parallel dazu müssen die formellen Anforderungen sorgfältig vorbereitet werden. Dazu zählt insbesondere das ordnungsgemäße Konsultationsverfahren nach § 17 Kündigungsschutzgesetz (KSchG). Der Begriff der „Massenentlassungsanzeige“ wird der Realität vieler Transformationsprozesse allerdings nur noch bedingt gerecht und sollte überdacht werden. Tatsächlich geht es vielfach um strukturierte Veränderungsprozesse mit dem Ziel, neue Beschäftigungsperspektiven zu eröffnen – und nicht um einen kollektiven Arbeitsplatzabbau.
Carve-outs, Teilstilllegungen und § 613a BGB
Anstelle klassischer Betriebsstilllegungen setzen Unternehmen zunehmend auf Transformationsmodelle, in deren Rahmen einzelne, wirtschaftlich belastete Geschäftsbereiche im Wege sogenannter „Carve-outs“ aus dem Unternehmen herausgelöst und anschließend veräußert werden. Diese zweistufigen Prozesse – bestehend aus Herauslösung und Übertragung auf einen neuen Rechtsträger – gehen häufig mit Teilbetriebsstilllegungen einher und unterfallen damit den §§ 111 ff. BetrVG.
Neben zentralen arbeitsrechtlichen Fragen im Zusammenhang mit dem Betriebsübergang nach § 613a BGB rückt dabei zunehmend die wirtschaftliche Tragfähigkeit des aufnehmenden Unternehmens in den Fokus. In kritischen Fällen kann die Erstellung eines IDW-S-6-Gutachtens erforderlich oder jedenfalls sinnvoll sein. Da die Erstellung solcher Gutachten regelmäßig einige Monate dauern kann, sollten entsprechende zeitliche Vorläufe eingeplant werden. Fehlt es hier an Vorbereitung oder strategischer Klarheit, drohen Verzögerungen – oder das Scheitern des gesamten Prozesses.
§ 92a BetrVG und strategischer Dialog
Das in der Öffentlichkeit bislang wenig beachtete Verfahren nach § 92a BetrVG gewinnt in Restrukturierungssituationen zunehmend an Bedeutung. Die Möglichkeit des Betriebsrats, eigene Vorschläge zur Beschäftigungssicherung einzubringen, kann sinnvoll in Stilllegungs- und Transformationsprozesse integriert werden. Zwar besteht kein Einigungszwang, doch eröffnet das Verfahren einen strukturierten Beteiligungsprozess, der Frustration auf Arbeitnehmerseite vorbeugen und die Akzeptanz der Maßnahme erhöhen kann.
Richtig eingesetzt, entsteht so ein strategischer Dialog, in dem bestimmte Themen, wie beispielsweise Entwicklungsideen, wirtschaftliche Lage oder Produktionsalternativen, behandelt werden können. Steuerungskreise unter Beteiligung von Gesellschaftern, Betriebsrat und Gewerkschaft können dazu beitragen, sensible Themen frühzeitig zu adressieren. Dabei muss jedoch klar bleiben: Der Betriebsrat wird nicht zum Mitunternehmer; die unternehmerische Entscheidung bleibt mitbestimmungsfrei.
Prüfung von Alternativen: M&A-Fenster und Konversion
Die Beratungsphase bietet zugleich Raum, mögliche Alternativen nochmals ernsthaft zu prüfen. Zeitlich begrenzte M&A-Fenster oder Konversionsprüfungen – etwa im Hinblick auf militärische Nutzung – ermöglichen es der Arbeitnehmerseite, eigene Vorschläge zu entwickeln. Solche Ansätze können dazu beitragen, Arbeitsplätze zu sichern und die Akzeptanz des Gesamtprozesses zu erhöhen. In der Praxis zeigt sich dabei meist schnell, ob realistische Alternativen bestehen oder nicht. Auch wenn diese Prüfungen einige Wochen oder Monate in Anspruch nehmen, verkürzen sie häufig die anschließenden Verhandlungen erheblich.
Moderation und Einigungsstelle
Bei Betriebs(teil)stilllegungen ist die Einigungsstelle häufig notwendig und das Scheitern der Verhandlungen keine Option. Ein Interessenausgleich muss stets auch ein verlässlicher „Fahrplan“ für die Zukunft sein. Eine Stilllegung gegen den Betriebsrat führt vor allem zu praktischen Problemen, Widerständen und damit zu erheblichen Schwierigkeiten bei der Abwicklung des Betriebs.
Ein frühzeitiges Angebot moderierter Verhandlungen kann solche Eskalationen vermeiden und den Prozess durch eine Fairnessbotschaft stabilisieren. Die Erfahrung zeigt, dass in moderierten Verfahren tragfähige Lösungen oft schneller gefunden und besser akzeptiert werden.
Juristisch wird die Moderation auch im Einigungsstellenersetzungsverfahren relevant. Eine ergebnislos gescheiterte Moderation dokumentiert regelmäßig auch das Scheitern der Verhandlungen. Voraussetzung ist aber, dass sich die Parteien vorab darauf verständigen, welche Prozessschritte als erledigt gelten.
Fazit
Erfolgreiche Betriebs(teil)stilllegungen sind keine rein arbeitsrechtlichen Maßnahmen, sondern komplexe Transformationsprozesse. Entscheidend ist eine strukturierte, transparente und verantwortungsvolle Vorgehensweise – nicht der theoretische „Lehrbuch“-Zeitplan. Wo Sozialpartner gemeinsam und frühzeitig Verantwortung übernehmen, entstehen Gestaltungsspielräume, um schwierige Entscheidungen konstruktiv zu bewältigen und tragfähige Lösungen für die Beschäftigten zu entwickeln.
