Von Prof. Dr. Martin Schulz, LL.M., German Graduate School of Management & Law (GGS), Heilbronn
Die nachfolgende Analyse knüpft an den Beitrag des Verfassers „Wissensmanagement für Anwälte – Plädoyer für eine ganzheitliche Betrachtung“ (AnwaltSpiegel 24/2010) an. Dort wurden die Bedeutung eines professionellen Wissensmanagements für Anwälte aufgezeigt und die allgemeinen Rahmenbedingungen einer erfolgreichen Einführung von Wissensmanagement skizziert. Wie ausgeführt, bietet ein professionelles Wissensmanagement zahlreiche Vorteile wie Effizienzsteigerung, Qualitätssicherung, Stärkung der Innovationsfähigkeit sowie Mitarbeiter- und Mandantenbindung. Beim Aufbau eines Wissensmanagementsystems ist die Entwicklung einer sogenannten Wissensstrategie ein elementarer Bestandteil. Diese steht im Fokus des nachfolgenden Beitrags.
Einführung
Wissen wird angesichts zunehmender Wettbewerbsintensität und dynamischer Veränderung des Wettbewerbsumfelds als kritische Ressource für den Erfolg von Unternehmen angesehen. Diese Erkenntnis der Wirtschaftswissenschaften ist für die anwaltliche Praxis als eine „wissensintensive“ Berufstätigkeit besonders relevant: Dies gilt für die Arbeit in Anwaltskanzleien ebenso wie für die juristische Tätigkeit in der Rechtsabteilung. Denn Anwaltskanzleien sind als sog. Professional Service Firms (ähnlich wie Steuerberaterkanzleien oder Wirtschaftsprüfungsgesellschaften) maßgeblich auf Generierung und professionelle Vermittlung des Know-hows ihrer Organisation und ihrer Mitglieder angewiesen. Auch die Funktion der Rechtsabteilung vieler Unternehmen befindet sich in einem grundlegenden Wandlungsprozess, Syndikusanwälte werden immer häufiger als „legal manager“ gesehen, von denen – über das klassische Bild des Justitiars hinausgehend – eine umfassende und proaktive Steuerung rechtlicher Chancen und Risiken im Sinne des Unternehmens erwartet wird. Die effektive Wahrnehmung dieser Aufgabe erfordert auch das Management des relevanten Know-hows.
Wissensmanagement eignet sich hervorragend für die Bewältigung der juristischen Informationsflut und bietet zudem zahlreiche Chancen für eine effiziente Organisation von Kanzlei und Rechtsabteilung. Die Erfahrung zeigt allerdings, dass der Erfolg ein planvolles und strukturiertes Vorgehen erfordert – mit der Einführung einer „Wissensdatenbank“ oder einer ähnlichen IT-Lösung allein ist es nicht getan. Vielmehr zählt zu den Rahmenbedingungen eines erfolgreichen Wissensmanagements die Ausarbeitung (und regelmäßige Anpassung) einer Wissensstrategie, die Entwicklung einer Wissenskultur sowie ein strukturiertes Management der relevanten Prozesse und Arbeitsschritte für den Aufbau und die Pflege eines Wissenssystems. Die Entwicklung einer kanzlei- bzw. unternehmensadäquaten Wissensstrategie steht am Anfang und ist von ausschlaggebender Bedeutung für den langfristigen Erfolg.
Inhalt und Abstimmung der Wissensstrategie
Im Mittelpunkt der Wissensstrategie steht die langfristige Ausrichtung der Kanzlei bzw. Rechtsabteilung im Hinblick auf die Nutzung vorhandener sowie die Entwicklung zukünftiger Wissensressourcen und -potentiale. Welches Wissen (und in welcher Form) ist bereits vorhanden, welche Kompetenzen und Kompetenzträger gibt es? Wo bestehen Wissenslücken, welches Know-how muss entwickelt, welche Kompetenzen müssen aufgebaut werden? Es versteht sich, dass sich die Beantwortung dieser Fragen nach der individuellen Situation der Kanzlei bzw. des Unternehmens richtet. Daraus folgt, dass sich die Wissensstrategie stets an der jeweiligen Kanzlei – bzw. Unternehmensstrategie orientieren sollte. Dies gilt nicht nur für die ursprüngliche Entwicklung, sondern auch für künftige Anpassungen der Wissensstrategie. Wird die konsequente Abstimmung bzw. Kohärenz mit der Unternehmensstrategie beachtet, ist auch sichergestellt, dass Wissensmanagement nicht Gefahr läuft, als eine Mode des Managements zu erscheinen.
Entwicklung von Wissenszielen
In einem ersten Schritt empfiehlt sich die Festlegung bestimmter Wissensziele in Übereinstimmung mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Bei allen Unterschieden zwischen Kanzlei und Rechtsabteilung stellen sich auf dieser Ebene ganz ähnliche Fragen: Wo liegen die Tätigkeitsschwerpunkte der Anwälte? Wo bieten sich Chancen für die anwaltliche Tätigkeit, wo liegen Risiken bzw. welche Tätigkeiten werden auch von anderen Berufsträgern (Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Insolvenzverwalter, Inkassounternehmen etc.) wahrgenommen? Welche Kunden und Märkte sollten erschlossen werden, welche Märkte erscheinen weniger attraktiv?
Entsprechend den Antworten auf diese und ähnliche Fragen und den daraus folgenden Zielsetzungen sollten bestimmte „Wissensziele“ definiert werden. Liegt der Fokus der Kanzlei auf der Beratung mittelständischer Unternehmen, gehört zu den Wissenszielen der Aufbau einer Know-how-Sammlung zum GmbH-Recht. Bei börsennotierten Unternehmen ist in der Rechtsabteilung der Aufbau einer Know-how-Sammlung zum Aktien- und Übernahmerecht wichtig. Diese Beispiele verdeutlichen, dass die Wissensstrategie stets der Kanzlei- bzw. Unternehmensstrategie folgen und regelmäßig an diese angepasst werden sollte.
Vision und Mission Statement
Bestandteil der Wissensstrategie sollte auch die Formulierung einer Vision bzw. eines daraus abgeleiteten sogenannten Mission Statements sein, so ungewöhnlich dies für manche Kanzlei oder Rechtsabteilung auf den ersten Blick erscheinen mag. Zweck einer Vision ist die Herstellung eines Orientierungsrahmens für zukünftige unternehmerische Entscheidungen, der in einem sogenannten Mission Statement schriftlich ausformuliert werden kann. Dementsprechend sollten auch für das Wissensmanagement langfristige Orientierungspunkte fixiert werden. Denn die mit Vision und Mission Statement verfolgten Ziele (wie Identitätsfunktion und Mobilisierungsfunktion) gelten in gleicher Weise für das Wissensmanagement.
Kombination unterschiedlicher strategischer Ansätze
Bei der Konkretisierung der Wissensstrategie empfiehlt sich im Rahmen des juristischen Wissensmanagements eine Kombination unterschiedlicher Ansätze je nach der Art des Wissens. Diesbezüglich wird häufig zwischen sogenanntem expliziten Wissen und sogenanntem impliziten Wissen differenziert. Während Ersteres z.B. in Form von Gutachten, Schriftsätzen oder Verträgen kodifiziert und leicht übertragbar ist, beschreibt das implizite Wissen Erfahrungen und Einsichten (z.B. mit Transaktionen und Prozessen), die stark an den jeweiligen Wissensträger gebunden und häufig schwerer kommunizierbar sind. Entsprechend dieser Unterscheidung wird zwischen einer Strategie der Kodifizierung und einer Strategie der Personalisierung unterschieden. Während eine Kodifizierungsstrategie darauf zielt, das in Dokumenten vorhandene Know-how systematisch zu erfassen, zu kategorisieren und zu verteilen, steht im Fokus einer Personalisierungsstrategie der Versuch, das implizite Erfahrungswissen zu visualisieren. Dies lässt sich etwa dadurch erreichen, dass Anwälte ihre Erfahrungen teilen, z.B. im Rahmen geeigneter Kommunikationsforen. Ein Beispiel hierfür bildet die Etablierung regelmäßiger Treffen (z.B. Lunch-Meetings), bei denen sich die Anwälte zu bestimmten Rechtsfragen austauschen. Da kodifiziertes Know-how in der juristischen Praxis eine zentrale Rolle spielt, empfiehlt sich für Kanzleien ebenso wie für Rechtsabteilungen eine Kombination aus der Kodifizierungs- und der Personalisierungsstrategie. Während sich die Kodifizierungsstrategie insbesondere für standardisierbare Dokumente (z.B. Verträge, Gutachten, Schriftsätze) und Gerichtsentscheidungen (insbesondere unveröffentlichte) eignet, stellt die Personalisierungsstrategie durch Vernetzung von Kompetenzträgern und Experten eine unerlässliche Ergänzung im Rahmen der Wissensstrategie für Kanzlei und Rechtsabteilung dar.
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