Haben Sie schon einmal „Legal Process Outsourcing“ (LPO) bei Google eingegeben? Sie erhalten dann 14.000.000 Treffer. Wenn Sie „Deutschland“ hinzufügen, sind es „nur“ noch 1.410.000 Treffer. Und wenn Sie die Zahl der Treffer auf einen verringern möchten, dann tippen Sie doch „Cornuum“ in den Suchschlitz, und schon sind Sie bei dem einzigen Unternehmen in Deutschland angelangt, das LPO als Businessmodell anbietet. Für den Deutschen AnwaltSpiegel ist das Grund genug für ein Interview mit Behnam Sadough, dem Gründer von Cornuum und damit dem LPO-Pionier im Rechtsmarkt. Das Gespräch führte Prof. Dr. Thomas Wegerich.
AnwaltSpiegel: Herr Sadough, mir gefällt Ihr Werbeslogan „Legal Process Outsourcing – Made in Germany“. Aber würden Sie bitte verraten, worum es sich bei LPO eigentlich handelt? Oder genauer: Was verstehen Sie – siehe Ihre Website – unter einem „Onshore-LPO-Dienstleister“?
Sadough: Grundsätzlich ist unter LPO die Auslagerung von juristisch standardisierbaren Arbeiten auf Dritte zu verstehen, mit dem Ziel, neben Kosteneinsparung insbesondere eine Qualitätssteigerung durch Entlastung der internen Kapazitäten zu erreichen. Anders als die Auslagerung auf Sozietäten ist bei der Auslagerung auf LPO– Unternehmen grob zwischen drei verschiedenen Modellen zu differenzieren, nämlich: erstens das Nearshoring, zweitens das Offshoring und drittens das von uns bevorzugte Onshore-Outsourcing. Die meisten verbinden mit dem Überbegriff LPO eine Auslagerung von Tätigkeiten nach Indien oder etwa Südafrika, was stellvertretend für das Offshoring-System ist, während unter Nearshoring die Auslagerung auf das Umland/Nachbarland zu verstehen ist. Wir jedoch erbringen unsere Dienstleistungen gezielt in Deutschland. Entsprechend verdeutlichen wir diesen sehr wichtigen Aspekt, auch als klare Gegenposition zu den genannten anderen LPO-Ansätzen, mit der Bezeichnung „Onshore“ und/oder „Made in Germany“.
Wann sind Sie gestartet im deutschen Markt?
Im Jahr 2005.
Und wie kommt man als junger Mann wie Sie dazu, ein solches Unternehmen zu gründen?
Die Überzeugung, durch eine Optimierung des Workflows sowie das Filetieren von juristischen Arbeitsprozessen und deren gezielte Tätigkeitszuweisung an Juristen mit unterschiedlichen Ausbildungsgraden signifikant die Beratungskosten zu senken und gleichzeitig durch die Befreiung von Fachressourcen eine Steigerung der Beratungsqualität erzielen zu können, war und ist der Antrieb.
Wie hat man sich das Businessmodell von Cornuum konkret vorzustellen: Positionieren Sie sich eher als Personaldienstleister, als IT- oder als Rechtsdienstleister?
Um tatsächlich nachhaltige Lösungen mit echtem Mehrwert für alle Parteien realisieren zu können, ist es notwendig, eine nachhaltige Personalstrategie und neueste IT-Lösungen mit juristischem Know-how zu einem neuen Produkt zu verschmelzen. Im Wesentlichen lässt sich unser Businessmodell selbst in den drei nachfolgenden Dienstleistungsebenen erklären: Der Grundbaustein liegt in der logistischen und juristischen Aufbereitung, Organisation und Verwaltung sämtlicher relevanter Dokumente und Verträge. Auf der nächsten Ebene geht es um die inhaltliche Sichtung, Erfassung sowie die Bearbeitung und Verarbeitung von Verträgen und relevanten Dokumenten. In der dritten Ebene betreiben wir Knowledge Process Outsourcing durch unsere Legal Project Manager (LPM). Diese übernehmen bei komplexen und sehr arbeitsintensiven Themen als logistische Informationskoordinatoren und Projektsteuerer eine Schnittstellenfunktion zwischen dem Unternehmen und den anwaltlichen Beratern sowie sonst eingebundenen Parteien. Die LPMs sind im Projektmanagement erfahrene Juristen und mit den entsprechenden für den Fall notwendigen Fachkenntnissen ausgestattet. Wichtig ist jedoch, dass wir kategorisch und explizit die Rechtsberatung und -bewertung sowie die prozessuale Vertretung ausschließen. Auf Wunsch des Kunden stellen wir jedoch gern die Verbindung zu unseren Kooperationspartnern auf Seiten der Sozietäten her, die mit der notwendigen Spezialisierung aufwarten können. Als Add-on unterstützen wir die Unternehmen auf der Basis unserer Marktkenntnisse und unseres Netzwerks, um gezielt Angebote für bevorstehende Projekte einzuholen. Unsere Kunden haben in diesem Fall die Gewissheit, dass dadurch renommierte und erstklassige Berater zu bestmöglichen Konditionen vorstellig werden, da die Abgabe des Angebots stets eine positive Prüfung auf Aufgabenverteilung mit uns voraussetzt. So können die Berater sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren; gegebenenfalls vorgegebene Budgets und Caps werden zudem nicht durch (notwendige) Arbeiten aufgebraucht, die auch günstiger hätten durchgeführt werden können.
Heißt das, juristische Massenware ist bei Ihnen als LPO gut aufgehoben, die Haute Couture verbleibt bei den Sozietäten?
Prinzipiell ja, aber erlauben Sie mir dieses schöne Beispiel zur besseren Differenzierung etwas zu modifizieren. Die Sozietäten stellen die hochpreisigen Maßschneider dar. Die Offshore-LPO-Dienstleister stellen demgegenüber günstige Standardunterwäsche her und zuweilen für außerhalb des deutschen Markts auch Konfektionsware. Wir bieten Ihnen dagegen hochwertige Maßkonfektion, wobei wir Ihnen aus einer Hand sowohl die Grundausstattung zur Verfügung stellen sowie die besten Maßschneider zur Stilberatung, Endanpassung und Abnahme in Kooperation als Service anbieten.
Dafür braucht man die richtigen Mitarbeiter. Würden Sie uns bitte sagen, wie die Personalstruktur von Cornuum aussieht? Wie viele Volljuristen, Diplom- und Wirtschaftsjuristen beschäftigen Sie?
Für die Erbringung unserer Dienstleistung ist im Kern das richtige Mischverhältnis aus den verschiedenen juristischen Ausbildungsebenen und Zusatzqualifikationen wichtig. Wir planen für die nächsten 18 Monate eine Mischkalkulation im Verhältnis von 1 Volljurist zu 3 Diplomjuristen und 3 Wirtschaftsjuristen. In Moment besteht unser Legal-Team aus einem Verhältnis von 5 Volljuristen, 9 Diplomjuristen und 6 Wirtschaftsjuristen. Damit haben wir in den vergangenen zwölf Monaten unser Legal-Team um rund 50% vergrößert, und in den nächsten 18 Monaten werden wir voraussichtlich das Team nochmals verdoppeln müssen.
Das klingt nach einer guten Erfolgsstory. Sind unter Ihren Juristen auch Rechtsanwälte?
Unsere Volljuristen sind zwar auch zugelassene Rechtsanwälte, aber Cornuum erbringt keine Rechtsberatung. Unser Geschäftsmodell und Status lassen das auch gar nicht zu. Unabhängig davon bestehen vertragliche Konstruktionen, um eine rechtsberatende Betreuung unserer Kunden durch die Mitarbeiter mit Rechtsanwaltszulassung zu verhindern. Es ist uns nämlich sehr wichtig, vertrauensvoll und partnerschaftlich mit den Kanzleien eng zusammenarbeiten zu können, ohne im Bereich der Beratung zu konkurrieren.
Und was antworten Sie etwa einem General Counsel oder einem Managing Partner, der Sie auf das Thema „Verschwiegenheitspflicht“ bei Ihren Mitarbeitern anspricht?
Unabhängig von den sehr strengen vertraglichen Verpflichtungen (NDAs) durch die Unternehmen haben wir eigene ethische Grundsatzregeln formuliert und in unsere Compliance-Regelungen eingebettet, da „Vertrauen“ basierend auf „Sorgfalt“ und „Verschwiegenheit“ letztlich der Kern unseres Geschäfts ist. Am Ende des Tages sind wir jedoch durch die Unternehmen nicht anders zur Verschwiegenheit verpflichtet als deren eigene Mitarbeiter. Bei den Kanzleien sind wir grundsätzlich als Gehilfen und Zuarbeiter der Rechtsanwälte in die Arbeitsabläufe eingebunden und daher als sogenannte Berufshelfer im Sinne des § 53a StPO zeugnisverweigerungsberechtigt.
Lassen Sie uns noch genauer hinschauen: Sie bezeichnen Rechtsabteilungen und Anwaltskanzleien gleichermaßen als Ihre Kunden. Wie funktioniert das in der Praxis?
Ob Unternehmen oder Kanzleien, eines haben sie alle gemeinsam: Sie alle müssen eine Balance zwischen Ressourcen und Kosten halten und dabei die juristischen Aufgabenstellungen optimal lösen. Für uns gilt es hier, die individuellen Ziele und Herausforderungen eines jeden Einzelnen zu identifizieren und entsprechende Lösungsansätze gemeinsam zu erarbeiten. Unsere primäre Zielgruppe sind die Unternehmen, dort kann unsere Dienstleistung auch am besten vollumfänglich genutzt werden. Kanzleien sind zwar auch Wirtschaftsunternehmen – als Auftraggeber für uns jedoch in Moment weitestgehend zu vernachlässigen. Wir betrachten die Kanzleien als unsere strategischen Partner zur Erbringung einer optimalen Dienstleistung für die Unternehmen und arbeiten mit vielen der namhaften und renommierten Wirtschaftskanzleien sehr eng und vertrauensvoll zusammen. Wir stellen für viele Kanzleien ohnehin ein interessantes Vehikel dar, um neue Zielgruppen zu erschließen und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Zugleich unterstützen wir diese Kanzleien bei der Optimierung ihrer Kapazitäten.
Können Sie beziffern, wie die prozentuale Verteilung bei Ihren Auftraggebern aussieht?
Unsere Auftraggeber sind zu 90% Unternehmen, Fondsgesellschaften, Banken und andere Beratungshäuser. Die übrigen 10% sind Kanzleien.
Das ist in der Tat eine klare Positionierung, und die Anschlussfrage drängt sich daher geradezu auf: Zielen Sie damit nicht auf ein höchst interessantes Stück aus dem Honorarkuchen, das Sie den Sozietäten abnehmen wollen – LPO: an angel in disguise?
In der zurückliegenden Ausgabe des AnwaltsSpiegels hat Herr Hauptmann an dieser Stelle das Zukunftsmodell der Kanzleien kurz angerissen. Die Veränderungen auf dem Rechtsmarkt werden auch grundlegenden Wandel im Kanzleimanagement mit sich bringen. Dazu gehören etwa entsprechende Veränderungen in der Personalstrategie der Kanzleien, nämlich weg von den großen Personalpyramiden hin in Richtung partnerorientierte Personalsäulen. Die Tätigkeitsfelder, die durch die Juristen in den Außenflügeln dieser Pyramiden erbracht werden, werden verstärkt durch uns oder ähnliche Konzepte übernommen werden, damit die Kosten der juristischen Grundarbeiten gesenkt werden können. Wenn dadurch die Kosten für die Mandanten insgesamt signifikant gesenkt werden, könnten die Sätze der Fachspezialisten durchaus auf der anderen Seite wieder gesteigert werden, um dann mit weniger Personalrisiko höhere Gewinne erwirtschaften zu können. So gesehen gehen wir sehr offen dieses Thema an und erheben berechtigten Anspruch darauf, ein vollwertiges Mitglied des Rechtsmarkts zu sein mit einem neuen, nicht beratenden, aber organisierenden und zuarbeitenden Berufsbild. Die Kanzleien, die sich frühzeitig auf diese unvermeidbaren Veränderungen einstellen werden und sich entsprechend in ihren Strukturen neu positionieren, werden auch in Zukunft sehr erfolgreich sein und erhebliche Wettbewerbsvorteile gegenüber den anderen Rechtsberatern am Markt generieren.
Bleiben wir noch einen Moment bei dem Thema Finanzen, denn Sie werben ja ausdrücklich damit, dass die Einschaltung eines LPO-Dienstleisters zu einer „ökonomischeren Abwicklung der Aufträge“ führt. Warum?
Erstens, weil wir mit Hilfe von IT, als notwendigem Werkzeug, relativ standortunabhängig juristisch relevantes Paperwork durch Juristen dauerhaft verwalten und pflegen können. Stichwort: Contract-Management. Zweitens, weil wir durch unsere personelle Mischkalkulation und die Ausklammerung von Rechtsberatung wesentlich günstiger arbeiten können, während wir einen Großteil der juristischen Handwerksarbeit übernehmen. Stichwort: Fact-Finding über Document Review. Drittens, weil unsere Legal Project Manager Arbeitsabläufe analysieren, Workflows effizienter gestalten und gleichzeitig durch Fachkompetenz und Prozess-Know-how die notwendige Qualität sicherstellen. Und zuletzt, weil wir als zusätzlichen Service für unsere Kunden die bestmöglichen Berater zu den bestmöglichen Konditionen identifizieren, während wir für unseren Partner dauerhaft oder nach Bedarf qualifizierte Kapazitäten freihalten, die in der Kanzlei nicht mehr vorrätig sein müssen, und die Kanzleien auf der anderen Seite ihre vorhandenen Fachkapazitäten gezielt einsetzen können.
Honorarmodelle – und der damit verbundene derzeit im Markt erkennbare Wandel – beschäftigen uns ganz regelmäßig in den „Marktplatz“-Gesprächen. Daher interessiert uns natürlich, mit welchen Honorarregelungen Sie arbeiten. Können Sie uns dazu etwas sagen?
Unsere Herangehensweise lässt sich zum Teil gut mit der Systemgastronomie vergleichen. Als sozusagen „Systemjuristen“ – um im Bild zu bleiben – arbeiten wir sehr strukturiert. Überall dort, wo wir kalkulierbare Strukturen haben, können wir beispielsweise über Dokumentenpauschalen oder gar Flatrates abrechnen, die ein Höchstmaß an Transparenz und Kostensicherheit ermöglichen. Es gibt jedoch Konstellationen, in denen auch wir vor einer „Blackbox“ stehen und eine Kalkulation erst einmal unmöglich erscheint. Dann können wir nur mit Stundensätzen operieren, die wohl gemerkt etwa 70% günstiger sind als die Stundensätze der Associates der Wirtschaftskanzleien.
Das Geschäftsmodell des Legal Process Outsourcing ist in anderen Rechtskreisen –etwa in Asien, aber auch im angloamerikanischen Rechtskreis – bereits deutlich etablierter als bei uns. Welche Entwicklung sehen Sie insoweit im deutschen Markt?
Zweifellos gibt es ein großes Entwicklungspotential für den deutschen LPO-Markt. Dabei können die LPO-Ansätze aus den Common-Law-Ländern nur bedingt auf den deutschen Rechtsmarkt übertragen werden. Für Deutschland und auch für die anderen europäischen Länder müssen eigenständige nachhaltige Konzepte entwickelt werden. Wenn jedoch die Kanzleien die Potentiale, welche die LPO-Provider ermöglichen, erkennen und diese in ihre Strategien aktiv mit einbetten, wird sich der Rechtsmarkt grundlegend positiv verändern.
Es gibt Untersuchungen, die besagen, dass der weltweite Umsatz im LPO-Markt 2012 bei etwa 2,4 Milliarden US-Dollar liegen soll. Was schätzen Sie, wie viel davon auf den nationalen deutschen Markt entfällt?
In Deutschland beginnt sich gerade der LPO-Markt zu entwickeln, hier wird noch viel Pionierarbeit geleistet werden müssen, bis diese Dienstleistung sich als eine echte Größe im Daily Business etabliert hat. Wenn man jedoch bedenkt, dass vor etwa fünf Jahren das weltweite Potential unter 100 Millionen US-Dollar lag und die Schätzungen bis 2015 im Moment bei ca. 4,2 Milliarden US-Dollar liegen, dann ist das eine unglaubliche exponentielle Entwicklung. Mittelfristig wird auch in Deutschland dieses Thema stark an Bedeutung gewinnen, wenngleich jedoch unter völlig anderen Voraussetzungen und sicherlich nicht mit ganz so starken Wachstumszahlen, da wir hier gänzlich andere Rahmenbedingungen haben.
Cornuum hat nun bereits im siebten Jahr eine Alleinstellung in diesem Markt. Was glauben Sie, wie lange dauert diese komfortable Situation noch an? Konkret: Welche, zumal ausländischen Wettbewerber erwarten Sie in einem der interessantesten Rechtsmärkte in Europa?
Vor sieben Jahren konnte sich kaum jemand dieses Segment in Deutschland vorstellen, geschweige denn ihm einen Namen geben. Sich mit solch einem Thema auf dem Rechtsmarkt zu positionieren verursachte viele emotionale und kontrovers geführte Grundsatzdiskussionen mit unterschiedlichen Rechtsmarktteilnehmern. Somit war es stets leidenschaftlich, jedoch selten komfortabel. Umso mehr freue ich mich persönlich insbesondere über die Entwicklungen der vergangenen zwei Jahre, in denen das Thema stark in den Fokus des Rechtsmarkts gerückt ist und diesen Markt unumkehrbar verändern wird. Zum Ende des vergangenen Jahres bekamen wir den Zuschlag für ein länderübergreifendes Projekt, an dem auch andere international aktive LPO-Provider mitgeboten hatten, und zwar mit dem Kommentar, wir seien die „Spitzenklasse in diesem Segment“. Diese Kommentare und Kunden-Feedbacks freuen und bestätigen uns. Das verdeutlicht aber auch unser Alleinstellungsmerkmal im internationalen Vergleich. Diese Führungsrolle verpflichtet natürlich auch zu Spitzenleistungen, was wir bislang durch eine ausgezeichnete Kundenzufriedenheit sicherstellen konnten. Die nächsten Jahre gilt es, dieses Niveau des High-End-LPO weiter auszubauen. Die ersten Markteintrittsversuche von großen international aufgestellten LPO-Unternehmen in Deutschland hat es bereits gegeben, diese haben sich jedoch vorerst erfolglos wieder zurückgezogen. Das hängt aus meiner Sicht mit der von diesen Anbietern definierten Zielgruppe und dem jeweiligen LPO-Konzept in Verbindung mit der momentanen Entwicklungsphase des deutschen LPO-Markts zusammen. Unabhängig von den auf dem internationalen Markt agierenden LPO-Providern investieren derzeit einige Cosultingunternehmen massiv in eigene LPO-Lösungen, die in den nächsten drei bis fünf Jahren mit einem Offshore-Konzept starten möchten. Einige Kanzleien prüfen gerade ebenso die Möglichkeit, eigene Serviceprovider zu gründen. Die Herausforderung dort wird jedoch sein, wie konsequent sie bereit sein werden, ihre bisherige Kanzleistrategie entsprechend zu modifizieren. Derzeit sehe ich keine echte Alternative zu unserem Konzept. Nichtsdestotrotz werden wir in den nächsten drei Jahren sicherlich sehr viele neue und wirklich innovative Ideen kennenlernen.
Und wo steht Cornuum selbst in fünf Jahren?
Wir werden allein in Deutschland, unabhängig von unseren Expansionsplänen in anderen Ländern, mit einem rund 200-köpfigen Team als der professionellste und inhaltlich anspruchsvollste LPO-Dienstleister aufgestellt sein und dabei ein sehr zuverlässiger strategischer Partner der Top-Kanzleien und Rechtsabteilungen bleiben.
Das klingt sehr ambitioniert und ist ein Grund mehr, weshalb wir die Entwicklung Ihres Unternehmens im Rechtsmarkt weiter verfolgen und begleiten werden. Vielen Dank für das offene Gespräch.
Hinweis der Redaktion: Wenn „Wasserbetteffekte“, „Hassle-Faktoren“ und „Power of Budget“ zusammenkommen, dann dürfen Sie gespannt sein, was dabei herauskommt. In der kommenden Ausgabe des Deutschen AnwaltSpiegels erfahren Sie dies und viel mehr in der Rubrik „Marktplatz“. Im Gespräch mit den renommierten und bekannten Wirtschaftsanwälten Dr. Reinhard Hermes und Dr. Rolf Giebeler beleuchten wir das Businessmodell von „Hermes & Giebeler Legal Solutions“. Auch das ist im deutschen Rechtsmarkt vollkommen neu. Und sehr innovativ. (tw)
Kontakt: behnam.sadough@cornuum.com