Von Klaus Panitz und Carsten Waschkowitz, PwC, Frankfurt am Main
Qualität hat höchste Priorität in der Berichterstattung. Mit einem qualitativ hochwertigen Reporting stellen die Unternehmen die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft. Basis dafür ist das korrekte Abbild der aktuellen Geschäftslage eines Unternehmens – verbunden mit einem realistischen Blick in die Zukunft. Dies ist nicht nur wichtig für die interne Steuerung, sondern vor allem auch für die Darstellung nach außen. Denn der Kapitalmarkt bestraft nichts so sehr wie Überraschungen.
Die Wichtigkeit einer qualitativ hochwertigen Rechnungslegung bestätigen auch die für das Fachbuch „Qualität im Reporting“ geführten Gespräche mit 18 Finanzvorständen (CFOs) namhafter Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen (von DAX 30 bis gehobener Mittelstand) sowie die PwC-Studie „Reporting Survey“, für die rund 250 Teilnehmer aus Deutschland befragt wurden. Sowohl die CFOs als auch die Survey-Teilnehmer schätzen die Qualität des Reportings als hoch ein. Dennoch: Mehr als drei Viertel der Studienteilnehmer wollen die Qualität weiter erhöhen. Auch in den Dimensionen Zeit und Kosten wird Handlungsbedarf gesehen. Der Grund: Zum einen kostet mangelnde Qualität Geld, zum anderen ist Geschwindigkeit für viele Unternehmen ein Ausdruck für Qualität.
Eine allgemein anerkannte Definition von Qualität im Reporting gibt es nicht
Inhaltlich gibt es nur einen grundlegenden Qualitätsanspruch an die Berichterstattung: Die Daten müssen frei von Fehlern oder der Auslassung wichtiger Tatsachen sowie aussagekräftig und termingerecht sein. Sie orientieren sich an den Anforderungen der internen und externen Empfänger.
Voraussetzung für das Erreichen einer gewünschten Qualität ist die Kommunikation der Erwartungen. Dies kann anhand von Qualitätskriterien geschehen, wie beispielsweise Pünktlichkeit, Wertegenauigkeit, Attributsgenauigkeit, Positionsgenauigkeit, Vollständigkeit, logische Konsistenz, Analysefähigkeit und Vergleichbarkeit sowie Kontinuität.
Um den internen und externen Anforderungen zu begegnen, sind Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung bzw. -erhaltung erforderlich. Nachstehend wird auf die priorisierten Themenbereiche der CFOs näher eingegangen.
Standardisierung: Transparenz schaffen
Ein hohes Maß an Standardisierung ist ein wesentlicher Hebel für die Qualität im Reporting. Dabei liegt der Fokus insbesondere darauf, gleiche wirtschaftliche Vorgänge im Zahlenwerk auch gleich abzubilden. Einheitliche Organisations- und Datenstrukturen unterstützen dies. Dennoch zeigt die Erfahrung, dass es nicht ausreicht, funktionierende Systeme bereitzustellen. Entscheidend sind auch Schulungen und einheitliche Prozessvorgaben, die nicht nur in Richtlinien und Prozessbeschreibungen dokumentiert sind, sondern im System implementiert sind und einheitliche Arbeitsweisen abfordern.
Shared Services: einheitliche Abläufe sicherstellen
Mit der Nutzung von Shared Services lässt sich die nächste Stufe der Standardisierung erreichen, was zu einer erheblichen Qualitätsverbesserung im Reporting beiträgt. Denn wenn die Prozesse an einer zentralen Stelle abgewickelt werden, ist die Gewähr für einheitliche und qualitativ hochwertige Daten viel höher als bei dezentraler Ausführung. Die gemeinsame Nutzung von Expertise über Kompetenzzentren und die Bündelung von Tätigkeiten in Shared-Service-Centern spielt dabei eine wichtige Rolle. Der Leistungskatalog von Shared-Service-Centern reicht heute weit über reine Massengeschäftsprozesse wie die Eingangsrechnungsbearbeitung hinaus. Shared-Service-Center erbringen zunehmend auch Leistungen des Reportings und der Analyse, der legalen Berichterstattung sowie der Kostenrechnung.
Personal: gute Mitarbeiter binden
Das Reporting ist immer nur so leistungsstark und effizient wie seine Mitarbeiter. Das erfordert ein hochqualifiziertes Team. Fachwissen allein, wie zum Beispiel IFRS-Bilanzierungskenntnisse, reicht heute nicht mehr aus. Top-Finanzfunktionen beschäftigen 40% mehr Mitarbeiter in analytischen Positionen, haben jedoch knapp zwei Drittel niedrigere Kosten als der Durchschnitt. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Führungskompetenz: Mitarbeiter in der Finanzfunktion brauchen soziale Kompetenz und müssen in der Lage sein, auch komplexe Anforderungen zu kommunizieren und durchzusetzen. Um die guten Mitarbeiter zu binden, sind Wertschätzung und Talentförderung besonders wichtige Maßnahmen.
Incentivierung: Anreize schaffen
Nicht alle Maßnahmen der Incentivierung unterstützen den Ansatz, das folgende Geschäftsjahr möglichst objektiv und mit hoher Qualität zu planen. Damit unternehmerische Planungs- und individuelle Bonusziele nicht zu Fehlsteuerungen führen, werden vermehrt längerfristige Komponenten in das Vergütungssystem integriert. Ein Beispiel hierfür sind Bonusreserven, die über mehrere Jahre addiert und saldiert und erst am Ende einer definierten Periode ausgeschüttet werden. Die kurz- und langfristigen Performanceziele können zudem um mehrere Komponenten ergänzt werden, wie etwa Gruppenperformance für den gesamten Konzern, Teamperformance, die stark auf den Unternehmensbereich oder die Funktion ausgerichtet ist, und die individuelle Performance, die konkret für den persönlichen Verantwortungsbereich vereinbart wird.
Planung, Forecast und Prognose:
Blick in die Zukunft
Um die Qualität in der Planung sicherzustellen, können Plandaten mit Hilfe interner und externer Benchmarks plausibilisiert werden. Immer stärker rücken außerdem aussagekräftige Szenarienplanungen in den Fokus, um unterschiedliche Reaktionsmuster vorab zu durchdenken und bei Abweichungen schneller und sicher reagieren zu können. Dennoch darf man intensive Diskussionen im Planungsprozess nicht scheuen, und es erfordert ein hohes Maß an Vertrauen. Optimierungspotentiale sehen die befragten CFOs in der Qualität der Cashflowplanung und der Mittelfristplanung sowie in der Verkürzung der Planungsdauer.
Aufgrund der zunehmenden Haftungsrisiken gilt es heute, sehr genau zu überlegen, welche Informationen im Rahmen von Prognosen veröffentlicht werden. Daher sind viele Unternehmen dazu übergegangen, zu Beginn des Jahres offenere Prognosen nach bestem Wissen zu veröffentlichen, um dann im Verlauf des Geschäftsjahres die Angaben in den Quartalsberichten zu konkretisieren und den Zielkorridor im Hinblick auf das Jahresergebnis enger zu fassen. Andere reagieren mit zusätzlichen Informationen, wenn festgestellt wird, dass es zu Fehlinterpretationen der Prognosen kommen könnte.
Qualitätsmanagement im Reporting
Ein strukturierter Qualitätsmanagementansatz zur gezielten Steuerung und Verbesserung der Qualität sollte sowohl die Anforderung des Ist-Reportings als auch die Anforderungen für Planung und Forecast berücksichtigen. Hierfür müssen vergangenheits- und zukunftsbezogene Daten und KPIs aus dem Finanzbereich und den operativen Einheiten quantitativ und qualitativ sinnvoll miteinander verknüpft werden.
Schlussbemerkung
Insgesamt zeigen die Einschätzungen der CFOs Einigkeit über die hohe Bedeutung der Qualität. Dementsprechend hoch sind auch ihre Erwartungen an die Leistungsfähigkeit der Berichterstattung. Dennoch ist der Fokus differenziert: Aufgrund der unterschiedlichen Ausgangssituationen und verschiedenen Einflussfaktoren und Geschäftsmodelle variieren die Handlungsfelder und Optimierungsansätze. Es gibt nicht die eine Lösung. Das stellt jedes Unternehmen vor die Aufgabe, für die Zukunft auf allen Ebenen kontinuierlich nach Optimierungspotentialen zu suchen. Diese Entwicklung kann zunächst in Form von Projekten angestoßen werden, um sich langfristig als kontinuierlicher Veränderungsprozess im Unternehmen zu etablieren.
Qualität im Reporting betrifft zudem nicht nur CFOs und deren Finanzfunktion. Das Thema muss in einen größeren Kontext eingebunden sein. Nur wenn alle Mitglieder der Geschäftsführung an einem Strang ziehen, lässt sich ein Wertbeitrag für das gesamte Unternehmen erzielen und durch ein effizientes Qualitätsmanagement auf allen Ebenen vorantreiben.
Kontakt: klaus.panitz@de.pwc.com und carsten.waschkowitz@de.pwc.com