Von Dr. Klaus-Peter Weber, LL.M., Deutsche Post AG, Rechtsanwalt, Lehrbeauftragter am Bucerius Center on the Legal Profession, Düsseldorf/Hamburg
Die wachsenden Herausforderungen an Unternehmensjuristen und die Zusammenarbeit mit ihren anwaltlichen Kollegen in den beratenden Kanzleien bleiben in der Diskussion (zuletzt z.B.: „Trends in der Zusammenarbeit von Unternehmen und Kanzleien“, Tagung an der Bucerius Law School, Center on the Legal Profession am 18.11.2011). Die Rechtsabteilungen der Unternehmen und deren Inhouse-Juristen haben in den vergangenen Jahren ein hohes Selbstbewusstsein entwickelt – beispielhaft lässt sich hier die wachsende Anzahl von Unternehmensjuristentagen, Syndikus-Summits oder, sehr prominent, der am 11.03.2011 gegründete Bundesverband der Unternehmensjuristen (BUJ) nennen. Worin gründet dieses neue Rollenverständnis, und welche Schlussfolgerungen sollten daraus für die Zusammenarbeit zwischen beratenden Kanzleien und Unternehmensjuristen gezogen werden? Der erste Teil des Beitrags widmet sich zunächst den Umfeldbedingungen der Unternehmensjuristen.
Die Rechtsabteilungen und Inhouse-Juristen sind heutzutage unterschiedslos den gleichen Maßstäben, Effizienzgeboten, Leistungsansprüchen und Nachhaltigkeitskriterien unterworfen wie ihre nichtjuristischen Kollegen. Das gilt sowohl für die juristischen Berater in Großkonzernen und großen mittelständischen Unternehmen sowie zunehmend für jedes Unternehmen, das internen Rechtsrat organisatorisch durch einen oder mehrere Mitarbeiter formell abbildet. Die vorgenannten Kriterien sind Zeichen der Zeit und Voraussetzung für gute Governance. Nachfolgend sollen nur einige der wesentlichen Umfeldbedingungen der Unternehmensjuristen skizziert werden, die sich mit großen Schritten gewandelt haben und sich kontinuierlich weiter verschärfen.
Leistungsanspruch
Die Unternehmensjuristen sind den allgemeinen und im Zuge der unternehmerischen Governance regelmäßig überprüften Leistungsansprüchen unterworfen, die im jeweiligen Unternehmen Geltung beanspruchen. Dieses sind sowohl die Leistungsansprüche an die eigene fachliche Arbeit als auch die Ansprüche, die seitens der Juristen bei der Zusammenarbeit an ihre Kollegen zu stellen sind. „Key performance indicators“ und andere Kennzahlen messen dabei die Effektivität des Outputs (genauer: des Wertschöpfungsbeitrags!) der Unternehmensjuristen auf die gleiche Weise wie die ihrer kaufmännischen Kollegen.
Dieser Ansatz wird vielfach auch dadurch unterstrichen, dass man nicht (mehr) von internen Mandanten, sondern von Geschäftspartnern, den „Businesspartnern“, spricht. Die Bezeichnung „Businesspartner“ betont, dass es bei der Tätigkeit des Unternehmensjuristen aktueller Prägung um vollständige und ausschließliche Fokussierung auf den Erfolg (wie immer dieser im Einzelfall definiert sein mag) des Geschäftspartners geht. Dadurch wird das eher traditionelle Verhältnis zwischen Anwalt und Mandant überlagert. Es bleibt jedoch Aufgabe des Inhouse-Juristen, dafür zu sorgen, dass die klassischen (i.e. auch nichtökonomischen) Elemente des internen Beratungsverhältnisses zwischen ihm als Anwalt und dem Businesspartner als Mandanten auf dem Spielfeld täglich neu zu behauptender Geschäftserfolge und vor dem Hintergrund einer zuweilen schon utilitaristisch anmutenden Zielorientiertheit nicht zur Folklore geraten. An dieser Stelle zeichnen sich die Unternehmensjuristen in besonderer Weise aus: Sie managen erfolgreich die permanente Spannungslage zwischen ökonomischer Vorgabe und unabhängigem Rechtsrat, indem sie diesen täglichen Grundkonflikt fallspezifisch immer wieder neu auflösen.
Die Tätigkeit von Rechtsabteilungen und ihrer Mitglieder unterliegt dabei einer kontinuierlichen Qualitätskontrolle, die dem Qualitätsmanagement und dem Controlling der kaufmännischen Abteilungen nicht oder nur kaum nachsteht. Es versteht sich von selbst, dass der Leistungsanspruch an dieser Stelle auf dem vergleichenden Ansatz von „best in class“ eingefordert und häufig auch erbracht wird. Ein Anspruch, den die Unternehmensjuristen erfüllen, ohne dass darüber gesteigertes Aufhebens gemacht wird.
Schließlich wird der Leistungsanspruch an Inhouse-Juristen durch vielfältige Arten formeller Evaluierung regelmäßig überprüft, bewertet und im Zweifelsfalle auf in der Folgeperiode messbare Art und Weise nach oben geschraubt. Wer an dieser Stelle einwirft, Juristen seien doch schon aufgrund ihrer Ausbildung auf Höchstleistung im Sinne final geprüfter und verantworteter rechtlicher Tatbestände getrimmt, und im Übrigen lasse sich die Königsdisziplin, nämlich die Reduzierung oder Vermeidung von Risiken bzw. die Mitarbeit an deren Nichtrealisierung doch sowieso nicht messen, läuft Gefahr, den Status quo aktueller Anforderungen an Unternehmensjuristen nicht hinreichend zu verstehen.
Effizienz- und Optimierungsgebot
Ein weiteres Feld, das Unternehmensjuristen noch vor einigen Jahren kaum eigenverantwortlich bestellen mussten, das nun aber massiv, regelmäßig und mit kontinuierlich hoher Intensität ihre Aufmerksamkeit erfordert, ist das Kosten- bzw. Ressourcenmanagement und damit einhergehend die kontinuierliche Optimierung gerade auch von Stabs- und Beratungsfunktionen im Unternehmen.
Ein prominentes Beispiel hierfür sind die inzwischen standardmäßig verwendeten Rahmenvereinbarungen mit externen Dienstleistern, die als solche schon formell in das Verhältnis von Unternehmensjuristen zu externen Anwälte hineinwirken. Bei den Rahmenvereinbarungen gibt es naturgemäß zahlreiche Ansatz- bzw. Regelungspunkte, mit denen der zuständige Unternehmensjurist versuchen wird, eine angemessene und kostengünstige Dienstleistung einzukaufen, um seinerseits selbst eine effiziente Steuerungs-, Überwachungs-, Koordinierungs- und Fachfunktion für sein Unternehmen zu erbringen. Auch Personalabteilungen achten bei Stellenneubesetzungen zunehmend nicht mehr nur auf fachliche und persönliche Kompetenzen, sondern gerade auch auf die Fähigkeit von Mitarbeitern, Arbeitsprozesse und Kosten kontinuierlich zu optimieren.
Um dieses Ziel zu verfolgen, kann sich der Inhouse-Jurist aber nicht nur eines Rahmenvertrages mit externen Beratern bedienen, sondern er trifft im zunehmenden Umfang (abhängig vom jeweiligen Beratungsgegenstand) parallel auch Leistungsvereinbarungen mit seinen internen Geschäftspartnern. Diese Absprachen können zwar durchaus informell sein, werden nicht selten aber durch sog. Service Level Agreements (SLAs) formalisiert. An dieser Stelle wirken beide, Unternehmensjurist und interner Businesspartner, zusammen, um effiziente Regelungen für bestehenden Beratungs- und Gestaltungsbedarf zu implementieren und intern rechenbar zu machen. Ein externer Anwalt, der in dieses interne Leistungsversprechen mit aufgenommen wird oder mit einem Unternehmensjuristen zusammenarbeitet, der daneben durch zahlreiche SLAs „gebunden“ ist bzw. diese zu managen hat, muss diese internen Zusammenhänge präsent haben, um selbst eine angemessene Leistung zu erbringen, die den Inhousejuristen als seinen Auftraggeber effizient unterstützt.
Die Betonung des Effizienzgebots lässt sich nicht zuletzt auch aus der weit verbreiteten Standardisierung von Verfahren zur Auftragserteilung durch Procurement-Prozesse (i.e. Einkaufsprozesse) herauslesen. Welcher externe anwaltliche Berater hat es nicht schon erlebt, dass seine Bemühungen zur Erlangung eines Mandats durch die auf Seiten des Unternehmens (zumindest
mit-)zuständige Procurement-Abteilung erheblich erschwert worden sind? Für den betroffenen Unternehmensjuristen kann sich hier zuweilen durchaus die Herausforderung ergeben, einerseits vorgegebene interne Verfahren einzuhalten, andererseits aber auch seine spezifische Sachkenntnis über den anwaltlichen Beratungsmarkt im Rahmen der Mandatierungsentscheidung geltend zu machen. Um es bildlich auszudrücken: Rechtsrat ist keine Europalette, jedenfalls häufig nicht. Auch diesen Zielkonflikt muss der Unternehmensjurist managen; er ist darauf angewiesen, dass sein möglicher zukünftiger Berater das versteht, damit es überhaupt zu einem Mandat kommen kann.
Proaktivität
Schließlich soll hier die enorm gestiegene Notwendigkeit zu interner Proaktivität der Unternehmensjuristen kurz angesprochen werden. Wie bereits mehrfach herausgestellt, leisten Inhouse-Juristen moderner Prägung einen konkreten Beitrag zur Wertschöpfung ihres Unternehmens und unterscheiden sich damit nicht, jedenfalls nicht grundsätzlich, von ihren nichtjuristischen Kollegen. Im Gegenteil, sie können sich diesbezüglich durchaus einer besonderen Aufmerksamkeit und damit einer besonderen Verantwortung sicher sein, da sie typischerweise in operative und strategische Weichenstellungen letztentscheidend mit eingebunden sind.
Rechtsabteilungen haben daher inzwischen häufig einen spezifisch definierten unternehmensinternen Auftritt und steuern ganz bewusst ein bestimmtes Leistungsportfolio gegenüber ihren Businesspartnern. Die Inhouse-Juristen sind zur Proaktivität auch in diesen Dingen geradezu gezwungen. Die juristische Imagepflege geht dabei nicht selten so weit, dass zunehmend ein eigener interner „Markenauftritt“ entwickelt wird; dieser wird häufig durch regelmäßige „Newsletter“, spezielle Intranetseiten, Weiterbildungsveranstaltungen und andere Informationssysteme gepflegt. Es mag Unternehmen geben, bei denen die Publikationen der verschiedenen Stabsabteilungen (z.B. Tax, Legal, Procurement, Finance, HR) inzwischen schon untereinander im Wettbewerb stehen und um die Aufmerksamkeit des Lesers, i.e. ihrer Kollegen, ringen. Diese internen Aktivitäten erhöhen einerseits sinnvoll die Sensitivität für Themen der jeweils benachbarten Fachabteilungen, können andererseits aber auch zu einer sich hochschaukelnden Publikationswelle führen. Diese spezifisch unternehmensinternen Wettbewerbsfelder sollte der externe Anwalt bei der Beratung von Inhouse-Juristen beachten.
Hinweis der Redaktion: Der Beitrag wird fortgesetzt. In der kommenden Ausgabe des AnwaltSpiegels widmet sich der Autor in einem zweiten Schritt der primären Aufgabe der Unternehmensjuristen – der Beratung der Businesspartner, um sodann die Zusammenarbeit zwischen Anwaltskanzleien bzw. externen Beratern und den Unternehmensjuristen in den Blick zu nehmen.
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