Dos and Don’ts für einen erfolgreichen Start

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Immer mehr wird insbesondere größeren Rechtsabteilungen und Anwaltskanzleien bewusst, dass es neben der juristischen Fachexpertise einen weiteren wichtigen Bereich gibt, der nicht nur zum besseren Gelingen der Rechtsdienstleistung beiträgt, sondern einen wesentlichen Beitrag zur Steigerung der Effizienz und Effektivität sowie der Schlagkraft liefern kann: Legal Operations. Entsprechend werden hierfür Ressourcen freigestellt und sogar entsprechende Stellen geschaffen. Für jemanden, der eine solche Rolle übernimmt, sind – übrigens wie auch für General Counsel und andere Manager – die ersten 100 Tage entscheidend dafür, was nachher folgt. Deshalb sollte am Anfang der Fokus insbesondere auf die folgenden sieben Bereiche gelegt werden.

Vorbereitung auf die neue Stelle
Wenn das nicht bereits durch das Bewerbungsgespräch erledigt wurde, sollte spätestens vor dem ersten Arbeitstag der neue Arbeitgeber kennengelernt werden. Ein Blick auf die Webseite kann bereits helfen. Denn Legal Operations kann nicht losgelöst vom Business verstanden werden. Deshalb sollte Zeit investiert werden, um die Branche, das allfällige regulatorische Umfeld und die anderen in diesem Markt tätigen Wettbewerber kennenzulernen. Hilfreich ist es auch, die Strategie des Unternehmens, dessen Produkte und Dienstleistungen sowie deren Märkte zu verstehen.
Ebenso wichtig ist es, die Rechtsfunktion und ihr Umfeld besser zu verstehen. Welches Verständnis hat das Seniormanagement von der Funktion, was sind die Erfolgsfaktoren von Legal, wie viele Mitarbeitende hat die Funktion (Juristen und andere) und wie ist die Rechtsfunktion organisiert und aufgestellt (etwa Führungscrew, Fachbereiche, geographische Verteilung)?

Treiber verstehen
Warum gibt es diese Rolle (neu oder etabliert), und was ist die Daseinsberechtigung für Legal Ops? Interessant wäre es auch, zu erfahren, was bisher wie und von wem gemacht wurde. Diese Arbeiten sind bestimmt schon vorher angefallen und wurden – so die Hoffnung – von jemandem erledigt. Hier ein bisschen tiefer zu graben ist hilfreich, um die Einstellung zu diesen Arbeiten und zum Legal Operations Manager (LOM) zu erfahren. Und hilfreich ist zu verstehen, wer über den Wechsel zu etwas mehr Professionalisierung im operativen Bereich entschieden hat – wer sind intern die Bremser und wer die Beschleuniger?
Schließlich gelangt man zum etwas heikleren Teil der Analyse der Treiber. Ist es so, dass man neben dem juristischen Tagesgeschäft einfach keine Zeit mehr für die Erledigung der wichtigen operativen Arbeiten mehr hatte und deshalb bewusst diesen Bereich mit speziellen Ressourcen ausbauen wollte? Noch besser wäre es, wenn man unternehmensintern realisiert hatte, dass hierfür spezielles Wissen und Erfahrung erforderlich ist, und man hierfür einen Experten zur professionellen Unterstützung suchen wollte. Es kann leider aber auch sein, dass dies auf Druck „von oben“ verordnet wurde oder man diese Arbeiten einfach nur als lästig und unnötig erachtete, weshalb man hierfür quasi eine „Assistenzkraft zur Entlastung“ suchte. Je nach Antwort wird sich der neue LOM entsprechend einrichten können oder müssen.

Erwartungen an Legal Ops kennen
Die Erwartungen zu kennen, hilft, Enttäuschungen zu vermeiden, bei sich und anderen. So können etwa Arbeitsbereiche vollständig und nur bei Legal Ops zugeordnet sein (zum Beispiel Wissens- und Vertragsmanagement). Wichtig ist es auch, den eigenen Freiraum zu kennen und zu wissen, ob man Legal Ops als bloße Zubringerfunktion auf Zuruf versteht oder ob dieses auch selbständig Projekte starten darf (etwa zur Standardisierung von Prozessen, Einführung von Tools oder zum Entwerfen von Richtlinien). Aufschlussreich ist es für einen LOM auch, zu verstehen, wie die Berichterstattungspflicht aussieht. Ferner ist es in finanzieller Hinsicht wichtig, zu wissen, ob man „nur“ zu Effizienzsteigerungen und Zeitersparnis beitragen oder auch die Kosten für die Rechtsfunktion reduzieren soll. Und schließlich geht es um die heikle Frage, ob das Management der Anwaltskanzleien bei Legal Ops zentralisiert wird, einschließlich des Einkaufs (etwa Anwaltspanels, Ausschreibungsprozess). Gerade solche Fragen könnten eine bei Juristen unbeliebte Verschiebung der Machtverhältnisse nach sich ziehen. Schließlich wird Legal Ops sicher auch die Digitalisierung und Innovation der Rechtsabteilung vorantreiben dürfen.

Analyse des Tagesgeschäfts
Nach Erledigung dieser Vorarbeiten kann man sich mit den harten Fakten auseinandersetzen. Ein LOM muss den Überblick über sämtliche Ressourcen haben, er muss auch die Inhalte der Aktivitäten sowie die bereits vorhandenen Prozesse und Systeme verstehen. Hierzu zählen die Grundlagen der Rechtsfunktion (etwa Mandat, Richtlinien, Verantwortlichkeiten, Best Practices), alle Personal-bezogenen Prozesse (etwa Jahresgespräche, Beförderungen, Salärsystem, Nachfolgeplanung), finanzrelevante Informationen (etwa Budgetierungsprozess), Knowhow und Datenbanken, Vertragsmanagement, Qualitätsmanagement-Handbücher, Umgang mit externen Anwälten, rechtliche und operative Berichterstattung im Unternehmen und die Kontrollaktivitäten (etwa Compliance, Risikomanagement). Schließlich sind natürlich die Beziehungen zwischen den Juristen und den internen Geschäftspartnern zu kennen.

Beziehungen aufbauen
Zunächst sollten alle relevanten Bezugspersonen und deren Themen mit der Rechtsfunktion kennengelernt werden. Dies betrifft auf der einen Seite die Rechtsfunktion auf allen Ebenen (Gruppe, Region, Länder) und die Legal- Ops-Mitarbeiter. Auf der anderen Seite sind aber auch die Vertreter in den Geschäftsbereichen wichtig, und zwar auf allen Ebenen (alle CXOs und Vorstand) und Funktionen (zum Beispiel IT, Procurement). Auch diese Aktivitäten werden am Anfang viel Zeit in Anspruch nehmen, sich aber später vielfach auszahlen.

Ergebnisse
Sie fragen sich mittlerweile sicher: Und wann liefert Legal Ops endlich etwas? Ich rate in der Tat am Anfang zu etwas Zurückhaltung. Lassen Sie sich Zeit, auch wenn die Versuchung oder der Druck, „etwas liefern“ zu müssen, hoch sein mögen. Denken Sie anfänglich an Quick-wins, wobei der Fokus auf der Qualität liegen muss; die Quantität kann noch später hochgefahren werden. Dies verschafft Zeit, um am weiteren Verbesserungspotential bei Aufgaben und Prozessen zu arbeiten. Zeigen Sie dieses mit klaren Ergebnissen, allenfalls bereits mit Vorschlägen zur Zuordnung der Aufgaben zu bestimmten Geschäftsbereichen, gewissen Bereichen bei Legal und/oder Legal Ops. Gleichzeitig sind auch die erforderlichen Maßnahmen, die erwarteten Ergebnisse und der Zeitplan zur Umsetzung aufzuzeigen.
Die Strategie von Legal Ops muss zu jener der Rechtsabteilung und diese wiederum zum Unternehmen passen. Legal Ops und der LOM sollten überdies ein klares Rollenverständnis haben einschließlich der erwarteten Aufgaben, der eingeräumten Kompetenzen und der Verantwortung. Auch sollte definiert werden, welche operativen Aufgaben wann von den Juristen auf Legal Ops übergehen sollen. Und schließlich sollte auch Klarheit über die Ressourcen, das Reporting und Controlling von Legal Ops und der weiteren relevanten Rahmenbedingungen herrschen. Die vorgängige Klärung dieser Punkte verhindert unnötige Missverständnisse und Frustrationen auf allen Seiten.

10 Empfehlungen zum Verhalten
Als Abschluss sollen dem LOM die folgenden zehn Empfehlungen helfen, die ersten 100 Tage nicht nur erfolgreich, sondern auch nachhaltig positiv zu meistern: (1) Der Schwerpunkt am Anfang liegt im Zuhören und Fragen stellen. (2) Nehmen Sie nicht zu viel Arbeiten zu schnell an, versprechen Sie keine schnellen Lösungen, vermeiden Sie „overpromising and underdelivering“, managen Sie die Erwartungen und erledigen Sie wichtige und dringende Dinge zuerst. (3) Pflegen Sie offene Türen, sowohl physisch und geistig, seien Sie also offen für Neues und liefern Sie frische Ideen. (4) Seien Sie sichtbar und zugänglich, bieten Sie aktiv Hilfe an und übernehmen Sie Verantwortung. (5) Fügen Sie sich in die bestehende Kultur ein, sowohl von Legal und Business, denn Sie sind der Neue. (6) Handeln Sie als Enabler und nicht etwa lediglich als „Entwerfer von Reglementen“, und zielen Sie darauf ab, auch so wahrgenommen zu werden. (7) Sie sollten schnell in der Lage sein, die Rolle und den Mehrwert von Legal Operations zu erklären, bereiten Sie sich also auf einen Elevator-Pitch vor. Setzen sie diese Position bei Bedarf bestimmt, aber diplomatisch durch. (8) Bleiben Sie flexibel und agil, denn die Tagesagenda wird nicht von Ihnen, sondern sowohl von Legal als auch von Business vorgegeben. (9) Um nochmals auf Punkt 1 zurückzukommen: Lassen Sie sich Zeit mit der Einarbeitung, es lief auch schon vor Ihnen irgendwie. (10) Und seien Sie sich bewusst, auch wenn das als unfair empfunden werden könnte, dass Sie als Ursache und Projektionsfläche für ungeliebte Veränderungen wahrgenommen werden könnten. Weil der Mensch grundsätzlich keine Veränderungen mag, dürfen Sie deshalb die psychologische Komponente beim Ganzen nicht vergessen, das heißt, Sie sollten laufend als Change Manager denken und handeln.
Diese Blaupause wurde zwar der Einfachheit halber für einen neuen LOM einer Rechtsabteilung geschrieben, aber sämtliche Punkte sind natürlich eins zu eins auf einen LOM einer Anwaltskanzlei übertragbar. Denn beide Rechtsdienstleister können es sich je länger je weniger leisten, unprofessionell, ineffizient und am Ende auch ineffektiv zu arbeiten. Vermeidbar ist es ohnehin nicht, in Legal Ops professioneller zu werden. Denn wenn sie sich die Veränderungskur nicht selbst verschreiben, wird es schon bald der CFO oder der Kunde tun – wie das bereits in der Vergangenheit mit der Beschaffungsabteilung und dem professionellen Einkauf von Rechtsdienstleistungen erfolgte.

bruno.mascello@unisg.ch

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