Als die Gäste auf der Sonnenterrasse des Frankfurter Ruderclubs Germania mit einem Glas Champagner empfangen wurden, war man nicht nur gespannt auf das exklusive Executive Panel mit persönlichem Austausch, zu dem die Sozietät SZA Schilling, Zutt & Anschütz unter dem Titel „Geopolitische Risiken steuern – Organpflichten zwischen Recht, Strategie und Verantwortung“ gemeinsam mit F.A.Z. Business Media und dem Deutschen AnwaltSpiegel eingeladen hatte. Für den späten Nachmittag des 01.09.2026 hatte die Bundesregierung auch eine offizielle Stellungnahme zum versuchten Drohnenanschlag auf den Flughafen Leipzig/Halle angekündigt. Nicht wenige der rund einhundert hochrangigen Entscheider aus den Branchen Defense & Security, Energie, Industrie und Technologie erhielten die Eilmeldung sofort auf ihr Smartphone: Russland sei verantwortlich, erklärten Außenminister Wadephul und Bundesinnenminister Dobrindt und kündigten weitere Strafmaßnahmen an.
Was zu anderen Zeiten als atmosphärische Randnotiz hätte gelten können, erwies sich als dramatische Zuspitzung des Veranstaltungsthemas: Geopolitik ist kein externer Risikofaktor, der sich in Quartalspräsentationen abhaken lässt – sie landet direkt auf dem Schreibtisch des Vorstands.
Nach einem Grußwort des SZA-Senior-Partners Prof. Dr. Jochem Reichert erläuterten Dr. Michael Holzhäuser, Partner bei SZA, und Prof. Dr. Thomas Wegerich, Herausgeber des Deutschen AnwaltSpiegels, das neue Veranstaltungsformat und formulierten dessen Anspruch: Wirtschaft, Politik und Recht müssen miteinander im Gespräch bleiben, wenn es darum geht, tragfähige Antworten auf die neue Unübersichtlichkeit zu finden. Denn die geopolitische Entwicklung wirkt unmittelbar auf Investitionen, Lieferketten, Technologien, Vertragsbeziehungen, Compliance und letztlich die Verantwortung von Vorstand und Aufsichtsrat.
Transatlantische Herausforderung und die Sicherheit Europas
Den Auftakt des Abends bildete ein Bühnengespräch, das Carsten Knop, einer der vier Herausgeber der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (F.A.Z.), mit Generalleutnant a.D. Ben Hodges, ehemaliger Kommandierender General der U.S. Army Europe und früherer Kommandeur des NATO Allied Land Command, und Julia Friedlander, Geschäftsführerin der Atlantik-Brücke e.V., führte.
Die Eingangsfrage, was deutsche Entscheidungsträger am meisten unterschätzen, beantwortete Hodges ohne Umschweife: die Bedrohung durch Putin. Russland befinde sich im Krieg mit dem Westen, ob man das wahrhaben wolle oder nicht. Zugleich unterschätzten deutsche Führungskräfte das Potential der eigenen Stärke: Die Bevölkerung würde klarer und ehrlicher Führung folgen – wenn sie denn geboten würde. Julia Friedlander, ausgebildete Volkswirtin und frühere Analystin des amerikanischen Auslandsgeheimdiensts (CIA), ergänzte eine These, die im Saal zunächst irritierte: „Geopolitics is good for business“ – nicht ironisch, sondern weil dynamischer Wandel Gelegenheiten schaffe und Europa endlich als Partner auf Augenhöhe gebraucht werde.
Europäische Unternehmen seien nicht nur Objekte geopolitischer Machtpolitik – sie könnten aktiv Teil von Europas Resilienzstrategie werden. Die Gesprächspartner stimmten darin überein, dass das transatlantische Verhältnis eine grundlegende Neujustierung erfordere – und damit auch die europäische Eigenverantwortung.
Um das veränderte Klima zu illustrieren, zog Friedlander den Vergleich zur Vergiftung des russischen Doppelagenten Skripal in Salisbury 2018: Damals habe Amerika die europäische Solidaritätsreaktion koordiniert – russische Diplomaten aus zahlreichen Ländern ausgewiesen, den gesamten Kontinent unter Druck gesetzt, dabei mitzuziehen. Das werde jetzt nicht passieren. Gleichzeitig habe sich die Richtung verändert, denn das Deutschland von 2026 sei ein anderes als das vor acht Jahren. Was sie dennoch vermisse, sei ein offenes Gespräch über das Wirtschaftsrisiko China. Sie sprach sich für selektive europäische Schutzmaßnahmen in strategischen Sektoren aus. Der Binnenmarkt der Europäischen Union sei – wenn sie geschlossen handele – ein ernstzunehmender Wettbewerber für China.
In Anspielung auf Bruce Springsteens Vorwurf betreffend Trumps „rogue government“ appellierte Hodges an das Publikum, die USA nicht aufzugeben. Die Brücken dürften nicht abgebrochen werden. Aber Deutschland könne sich nicht länger hinter amerikanischer Militärmacht verschanzen – „Zeitenwende“ betreffe die Gesellschaft als Ganzes, nicht nur die Bundeswehr: „No one complains better than the Germans. But once a decision has been made, no one carries it out better.“
Geopolitik als aktienrechtliche Pflicht
Im anschließenden Impulsvortrag übersetzte Dr. Marc Löbbe, Partner bei SZA und Experte für Gesellschaftsrecht und Corporate Governance, das geopolitische Lagebild in aktienrechtliche Konsequenzen. Dabei nahm er Bezug auf seine Analyse, die bereits als Gastbeitrag für F.A.Z. Einspruch veröffentlicht wurde.
In einer aktuellen Umfrage gab mehr als ein Drittel der befragten Unternehmen an, dass geopolitische Entwicklungen ihre Entscheidungen stark oder eher stark beeinflussten. Weitere 50% sahen zumindest teilweise Auswirkungen. Ob die Bedeutung geopolitischer Risiken im historischen Kontext tatsächlich zugenommen habe oder ob vor allem die Anfälligkeit der Unternehmen durch Globalisierung gestiegen sei, ließ Löbbe bewusst offen. Das Ergebnis sei dasselbe: Geopolitische Verwerfungen könnten Unternehmen existenzgefährdend treffen – das unterscheide sie von vielen anderen Risiken. Ein Kreditrisiko sei vergleichsweise überschaubar – ein geopolitisches Risiko greife gleichzeitig an Lieferketten, Absatzmärkten, Vertragsbeziehungen und Complianceanforderungen an.
Auf der Grundlage von § 91 Abs. 2 und Abs. 3 Aktiengesetz (AktG) – der Pflicht des Vorstands zur Einrichtung eines Früherkennungs- und Risikomanagementsystems – sowie § 93 Abs. 1 Satz 2 AktG, der die Business Judgment Rule normiert, zog Löbbe klare Grenzen: Risikomanagementsysteme, die geopolitische Unwägbarkeiten nicht oder nur unzureichend abbildeten, könnten für Vorstände Haftungsrisiken begründen. Auch könne der haftungsrechtliche Schutz der Business Judgment Rule gefährdet werden. Angemessene Informationsgrundlage bedeute nicht Gewissheit – wohl aber systematische Erfassung. Darüber hinaus seien Banken derzeit am weitesten: Geopolitische Risiken zählten zu den Aufsichtsprioritäten der Europäischen Zentralbank für die Jahre 2026 bis 2028, entsprechende Stresstests liefen bereits.
Zu den sinnvollen Maßnahmen für Vorstände zählte Löbbe: Anpassung der Frühwarnsysteme, Diversifizierung von Lieferketten, Exit- und Notfallpläne, Überprüfung bestehender Verträge, geopolitische Due Diligence bei M&A-Transaktionen sowie – als oft übersehener Hebel – die Ausgestaltung der Vorstandsvergütung: Wer De-Risking als Zielmarke in die variable Vergütung aufnehme, schaffe strukturelle Anreize für echte Resilienz. Zugleich warnte Löbbe vor institutioneller Überregulierung: Verbindliche Vorgaben zur Schaffung neuer Ämter und Ausschüsse drohten eher „Window Dressing“ zu produzieren als echte Krisenbewältigung. Dem Vorstand komme hier ein weites unternehmerisches Ermessen zu. Problematisch seien internationale Normenkonflikte: Wenn deutsches oder europäisches Recht ein bestimmtes Verhalten fordere, das US-amerikanisches oder chinesisches Recht verbiete, gebe es bislang weder in der Rechtsprechung noch in der Literatur einen belastbaren Konsens. Mögliche Ansätze seien eine Lösung über das Internationale Privatrecht (IPR) oder eine Neujustierung der aktienrechtlichen Legalitätspflicht – die juristische Entwicklung sei in diesem Punkt ausdrücklich noch im Fluss.
Unternehmerisches Handeln unter Unsicherheitsbedingungen
Für die anschließende Paneldiskussion begrüßte Michael Holzhäuser führende Vertreter von Unternehmen, deren Geschäftsmodelle in besonderer Weise von geopolitischen Entwicklungen berührt werden. Auf dem Podium diskutierte er mit Philipp Bartkowski (COO & Co-Founder, Project Q), Maximilian Bettermann (Group General Counsel & Chief Compliance Officer, RENK Group), Dr. Hildegard Bison (Special Advisor, BP Europa SE), Dr. Stephan Bühler (Vorstandsmitglied, SGL Carbon), Yann Guermonprez (VP – Head of Governance & Special Projects, Airbus) und Dr. André Körtgen (Chief Compliance Officer, HENSOLDT). Marc Löbbe ergänzte die Beratungsperspektive.
Den Einstieg bildete die Frage, ob der Übergang von der Friedensdividende zur aktiven Investition in Sicherheit ein temporärer Zyklus oder ein dauerhafter Paradigmenwechsel sei. Das Panel war sich einig, dass Geopolitik längst fester Bestandteil unternehmerischer Entscheidungen sei – nicht überraschend, aber nun vollständig unvermeidbar. Das jahrzehntelange Vertrauen in externe Sicherheitsgarantien gelte als erodiert – ein Befund, der in dieser Deutlichkeit neu sei. Im Unterschied zur Coronapandemie als Ausnahmesituation drohe geopolitische Unsicherheit vielmehr zur dauerhaften Rahmenbedingung zu werden.
Besonders lebhaft verlief die Diskussion um Entscheidungsstrukturen. Führende Unternehmen hätten bereits institutionelle Antworten entwickelt – etwa durch geopolitische Beratungsgremien, die externe Expertise direkt in die oberste Führungsebene tragen. Einigkeit bestand darin, dass Rechtsabteilungen aufhören müssten, Backoffice zu sein: „Seat at the Table“ bedeute, von Beginn an gemeinsam an Themen zu arbeiten, die über Rechtsfragen hinausgingen. Zugleich warnte das Panel vor gut gemeinter, aber wirkungsloser Governance – wer auf Unsicherheit reflexartig mit Richtlinien reagiere, erzeuge Regelhüter statt Gestalter. Die Business Judgment Rule wurde hingegen als praxistaugliches Instrument verteidigt: Entscheidend sei eine „angemessene“, nicht die „umfassende“ Informationsgrundlage. Rechtsabteilungen und General Counsel müssten frühzeitig in Entscheidungsprozesse eingebunden werden, damit aus Informationen ein Lagebild erzeugt und verschiedene Szenarien entwickelt werden, die realistische Handlungsoptionen eröffnen.
Resilienz als Wettbewerbsvorteil
Das Spannungsfeld zwischen Resilienz und Effizienz bestimmte einen weiteren Diskussionsstrang. Regionale Verankerung der Beschaffung – „more local for local“ – wurde als strukturelle Antwort auf immer unberechenbarere Lieferketten diskutiert. Strategische Langfristentscheidungen würden komplexer, weil Zölle, Exportbeschränkungen und politische Allianzen sich immer rascher veränderten. Und Resilienz werde dabei zum Wettbewerbsvorteil: Kunden verlangten von Lieferanten nachweisbar diversifizierte Beschaffungsstrukturen – und machten das zum Kriterium der eigenen Lieferkettenentscheidungen. Wer das nicht vorweisen könne, verliere Aufträge.
Für den Energiesektor wurde eine strukturelle Besonderheit deutlich gemacht: „Local for local“ sei dort nur begrenzt umsetzbar, weil Energie und Rohstoffe global gehandelt würden. Was zähle, sei regulatorische Verlässlichkeit. Gefragt sei nicht weniger Regulierung per se, sondern belastbare Grundsätze statt kleinteiliger Detailregeln – denn der geregelte Ausnahmefall trete erfahrungsgemäß nie ein, ein anderer schon. Was langfristige Investitionen mit mehrjährigen Payback-Zeiträumen benötigten, seien verlässliche Nachfrage und stabile Rahmenbedingungen – ohne beides fehle jeder Investitionsanreiz.
Als besonders scharfes Dilemma der Defense-Industrie wurde das Block-Building benannt: Die Entscheidung, mit wem langfristige Partnerschaften aufgebaut oder fortgeführt werden sollen, sei keine rein kommerzielle Angelegenheit mehr. Verteidigungssysteme schafften jahrzehntelange Bindungen – die Frage, ob man mit einem bestimmten Partner strategisch über Jahre verbunden sein wolle, müsse deshalb heute gestellt werden. Regulierungsrahmen wie die International Traffic in Arms Regulations (ITAR), die Cybersecurity Maturity Model Certification (CMMC) und die Export Administration Regulations (EAR) müssten im geopolitischen Kontext gelesen werden, nicht als bloße Compliancepflichtübung. Geopolitische Spannungen, so die übereinstimmende Einschätzung im Panel, schlagen unmittelbar auf das operative Geschäft durch.
Zum Abschluss bat Holzhäuser jeden Panelisten um eine einzige Empfehlung für einen Vorstand, der seine geopolitische Resilienz verbessern wolle. Die Antworten verdichteten sich zu wenigen Kernpunkte: Informationssilos überwinden und Lagebilder unternehmensweit zusammenführen; die Offenheit und Interoperabilität der eigenen Strukturen kritisch prüfen; unternehmerischen Mut zeigen – die Fähigkeit, unter Unsicherheit zu entscheiden, sei keine Schwäche des Risikomanagements, sondern seine eigentliche Aufgabe. Denn geopolitische Resilienz ziele nicht auf einmaligen Projekterfolg; es handele sich vielmehr um eine Struktur, die fortlaufend geschaffen werden müsse.
Fazit: Fortsetzung des Austauschs auf Augenhöhe
Das anschließende Flying Dinner mit Ausblick auf die abendlich illuminierte Frankfurter Skyline bot einen geeigneten Rahmen, dem eigentlichen Anliegen der Veranstaltung nachzukommen: Die großen Leitlinien von Bühnengespräch und Paneldiskussion wurden beim persönlichen Gespräch in kleineren Runden aufgenommen und in angenehmer Atmosphäre fortgeführt. Dabei betonten die anwesenden Teilnehmerinnen und Teilnehmer, wie wichtig der Austausch auf Augenhöhe gerade in derart besonderen Zeiten sei. Für die Veranstalter war dies ein Ansporn und Auftrag, das Format auch für zukünftige Gelegenheiten weiterzuentwickeln.
Denn einige Themen blieben bewusst offen und drängen auf Fortsetzung: Zum Beispiel verdienen die Frage kollidierender Rechtsordnungen, das Wertedilemma im Defensebereich oder auch die Rolle des Aufsichtsrats einen eigenen Rahmen, um angemessen erörtert zu werden.
