Die Vergütung von Vorständen ist und bleibt ein sensibles Thema. Hohe Boni sorgen in der Öffentlichkeit immer wieder für Unmut – besonders in Fällen, in denen Aktionäre, Gläubiger oder die Allgemeinheit unter einer Unternehmenskrise leiden und die Zahlungen in der öffentlichen Wahrnehmung schlicht nicht mehr „passen“. In solchen Situationen folgt oft der Ruf nach einer Kürzung oder Rückforderung der Vorstandsboni. Prominente Auslöser für diese Debatten waren die Finanzmarktkrise oder der „Abgas-Skandal“ bei Volkswagen. Doch nicht nur die Öffentlichkeit, sondern auch institutionelle Anleger und Stimmrechtsberater schauen inzwischen sehr genau darauf, wie Vorstände bezahlt werden.
In den meisten Vergütungssystemen ist es deshalb heute Standard, variable Bestandteile einzubehalten oder zurückzufordern. Dafür sorgen Malus- und Clawback-Klauseln. Sie geben dem Unternehmen die Möglichkeit, noch nicht ausgezahlte variable Vergütungsbestandteile zu kürzen (Malus) oder bereits ausgezahlte Beträge zurückzuverlangen (Clawback). Damit sollen Fehlanreize begrenzt und pflichtgemäßes Verhalten auch durch finanzielle Konsequenzen abgesichert werden.
Nachfolgend werden die aktuellen Trends bei Clawback-Klauseln in Vorstandsvergütungssystemen vorgestellt. Grundlage ist eine Auswertung ausgewählter Vergütungssysteme von DAX-, MDAX- und SDAX-Unternehmen aus der Pharma- und Chemieindustrie.
Hintergrund der Entwicklung von Clawback-Klauseln
Wesentliche Treiber für den Einzug von Clawbacks in die Vergütungssysteme börsennotierter deutscher Unternehmen sind neben dem Druck internationaler Investoren und institutioneller Stimmrechtsberater vor allem gestiegene aktienrechtliche Vorgaben. Nach Umsetzung der zweiten Aktionärsrechterichtlinie (ARUG II) müssen Unternehmen gemäß § 87a Aktiengesetz (AktG) in ihrem Vergütungssystem transparent darlegen, ob Möglichkeiten bestehen, variable Vergütungsbestandteile zurückzufordern. Korrespondierend dazu verlangt § 162 Abs. 1 Nr. 4 AktG im jährlich zu erstattenden Vergütungsbericht konkrete Angaben darüber, ob und inwieweit von diesen Rückforderungsmöglichkeiten tatsächlich Gebrauch gemacht wurde. Flankiert wird diese Entwicklung durch den Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK), der die Rückforderung von variabler Vergütung seit 2019 ebenfalls empfiehlt.
Die Ausgestaltung von Clawback-Klauseln
Die Vorstandsvergütung setzt sich üblicherweise aus einem festen Grundgehalt und variablen Komponenten zusammen. Die variablen Vergütungsbestandteile sind in der Regel daran geknüpft, dass bestimmte unternehmerische Ziele erreicht werden. Auf Seiten des Unternehmens gibt es unterschiedliche Gründe, eine bereits ausgezahlte variable Vergütung zurückzufordern. Um Fehlanreize zu vermeiden und auf spätere Entwicklungen reagieren zu können, sehen die Vergütungssysteme entsprechende Rückforderungsmechanismen vor. Je nach Anlass für die Rückforderung wird dabei zwischen zwei Grundtypen differenziert: dem (verhaltensbezogenen) Compliance-Clawback und dem (erfolgsbezogenen) Performance-Clawback.
Compliance-Clawbacks
Compliance-Clawbacks ermöglichen es dem Unternehmen, bereits ausgezahlte variable Vergütungsbestandteile zurückzufordern, wenn das Vorstandsmitglied schuldhaft gegen gesetzliche oder interne Pflichten verstoßen hat. Da diese Klauseln tatbestandlich allein an das individuelle Verhalten des Vorstandsmitglieds anknüpfen – und gerade nicht an den Unternehmenserfolg oder objektive Finanzkennzahlen –, werden sie auch als „personenbezogene“ oder „verhaltensbezogene“ Clawbacks bezeichnet.
Durch die drohende Rückzahlung sollen Vorstandsmitglieder ex ante von unerwünschten Verhaltensweisen oder Pflichtverstößen abgeschreckt werden. Dabei ist es unerheblich, ob dem Unternehmen ein konkreter wirtschaftlicher Schaden entstanden ist. Es geht also nicht primär darum, eine zu Unrecht erhaltene Erfolgsvergütung rechnerisch zu korrigieren. Vielmehr soll Fehlverhalten durch spürbare finanzielle Konsequenzen sanktioniert werden.
In der Praxis sind die gewählten Anknüpfungspunkte vielfältig. Zwar wird in der Regel an eine schuldhafte Pflichtverletzung angeknüpft, doch können die konkreten Anforderungen an das sanktionierte Verhalten von Klausel zu Klausel abweichen. Häufig nutzen Unternehmen die Möglichkeit, den Pflichtenkanon vertraglich zu erweitern und etwa Verstöße gegen den unternehmenseigenen „Code of Conduct“ in den Tatbestand aufzunehmen.
Insgesamt haben Unternehmen hier viele Möglichkeiten für maßgeschneiderte Lösungen. So heißt es beispielsweise, das Unternehmen sei dazu berechtigt, „die variable Vergütung ganz oder teilweise einzubehalten, wenn die Mitglieder des Vorstands ihre Pflichten gemäß § 93 AktG verletzen oder Pflichtverletzungen vorliegen, die eine Kündigung aus wichtigem Grund (§ 626 BGB) rechtfertigen würden“ (Brenntag AG Vergütungsbericht 2024, S. 259). Andere Regelungen gehen noch stärker auf die eigenen Unternehmenswerte ein und ziehen interne Verhaltensregeln zur Konkretisierung heran. So werden Sanktionen direkt an „schwerwiegende Verstöße gegen den Verhaltenskodex“ angeknüpft (BASF SE Vergütungsbericht 2024, S. 8).
Performance-Clawbacks
Im Gegensatz zu Compliance-Clawbacks knüpfen Performance-Clawbacks nicht an das individuelle Verhalten des Vorstandsmitglieds, sondern an objektive Kennzahlen an. Die Rückforderung ist hierbei an wirtschaftliche und bilanzielle Werte gekoppelt. Maßgeblich ist also nicht die Leistung des einzelnen Vorstandsmitglieds, sondern die tatsächliche Unternehmensperformance. Ein solcher Rückforderungsanspruch entsteht, wenn sich nachträglich zeigt, dass die variable Vergütung auf Grundlage unzutreffender Daten ausgezahlt worden ist oder sich die wirtschaftliche Entwicklung als nicht nachhaltig erweist. Ein persönliches Verschulden des Vorstandsmitglieds ist dabei – anders als bei Compliance-Clawbacks – nicht erforderlich.
In den analysierten Vergütungssystemen greifen Performance-Clawbacks typischerweise dann, wenn relevante Kennzahlen nachträglich korrigiert werden müssen und sich hierdurch rechnerisch ein geringerer Auszahlungsbetrag ergeben hätte. Dies betrifft insbesondere Fälle, in denen ein Verstoß gegen die Finanzberichterstattung vorliegt oder der Jahresabschluss aufgrund ursprünglich fehlerhafter Daten nachträglich berichtigt werden muss.
Dabei lassen sich in der Praxis verschiedene Anknüpfungspunkte beobachten. Teilweise wird konkret auf die Korrektur von Kennzahlen abgestellt. Die Regelung greift dann, wenn „wesentliche Kennzahlen aufgrund objektiver Fehlerhaftigkeit […] nachträglich korrigiert werden mussten und sich bei Zugrundelegung der korrigierten Kennzahlen keine oder geringere Bezüge ergeben hätten“ (FUCHS SE Vergütungsbericht 2024, S. 8). Ein weiterer Anknüpfungspunkt ist der formale Abschluss. Hier knüpfen die Klauseln an einen „testierten und gebilligten Konzernabschluss […], der objektiv fehlerhaft war“, an, sofern unter Zugrundelegung des korrigierten Konzernabschlusses kein oder ein geringerer Anspruch auf Zahlung variabler Vergütungsbestandteile entstanden wäre (Sartorius AG Vergütungsbericht 2024, S. 238). Noch etwas breiter sind jene Regelungen gefasst, die allgemein auf eine falsche Datenbasis abstellen. In diesen Fällen greift der Performance-Clawback bereits, wenn die Berechnung und Auszahlung auf der Grundlage falscher Daten erfolgten (Covestro AG Vergütungsbericht 2024, S. 258).
Fazit
Clawback-Klauseln sind inzwischen Marktstandard in Vergütungssystemen börsennotierter deutscher Unternehmen. Sie dienen als Anreiz für rechtstreues Verhalten und gleichzeitig zur Sanktionierung von Pflichtverstößen der Vorstandsmitglieder. Damit wirken sie als effektiver Hebel der Corporate Compliance. Doch auch wenn bereits ein Complianceverstoß begangen worden ist, führen solche Regelungen zu einer faireren Verteilung der wirtschaftlichen Folgen des Fehlverhaltens. Da die Auswirkungen regelwidrigen Handelns oft erst nach Ablauf des Bemessungszeitraums der variablen Vergütung sichtbar werden, würden die wirtschaftlichen Nachteile ohne entsprechende Regelungen einseitig auf die Unternehmenseigentümer abgewälzt. Clawbacks korrigieren dies und stellen sicher, dass Vorstandsmitglieder auch an den negativen Konsequenzen kurzsichtiger oder besonders risikoreicher Entscheidungen angemessen beteiligt werden.
