Die spektakulären Insolvenzen von Dr. Jürgen Schneider in den 1990er Jahren und René Benko mit seiner Signa-Gruppe ab 2023 haben die Immobilien- und Finanzwelt gleichermaßen erschüttert. Trotz zeitlicher Distanz und unterschiedlicher Marktumfelder zeigt der Vergleich bemerkenswerte Gemeinsamkeiten: überhöhte Bewertungen, verschachtelte Strukturen, unzureichende Kontrollen und eine gefährliche Nähe zwischen Prestigeprojekten, medialer Inszenierung und kreditfinanzierter Expansion. Beide Fälle sind zugleich Lehrstücke über Insolvenzantragspflichten, Organhaftung, bankaufsichtsrechtliche Sorgfalt sowie über die Grenzen wertorientierter Rechnungslegung. Das Folgende zeichnet die Strukturen nach, ordnet sie rechtlich ein und leitet praxisrelevante Konsequenzen ab – insbesondere für den deutschen Mittelstand.
Der Fall Schneider
Schneider nutzte den deutschen Immobilienboom, indem er innerstädtische Objekte in einem Netz aus Projektgesellschaften entwickelte, aufwertete und refinanzierte. Der Kern der Finanzierung lag in Kreditvergaben auf Basis von – aus heutiger Sicht – unzureichend hinterfragten Bewertungsannahmen. Dass dabei teilweise Flächenangaben und Mietverträge manipuliert wurden, ist historisch dokumentiert und führte schon damals zu der Frage, weshalb die involvierten Institute keine strengere Plausibilitätskontrolle vorgenommen haben. Als die Marktpreise fielen und die Kreditkonditionen sich verschärften, kippten die Cashflows. 1994 folgte der Zusammenbruch; die Folge waren milliardenschwere Forderungsausfälle, zahlreiche Verfahren und letztlich eine strafrechtliche Aufarbeitung.
Der Fall Benko/Signa
Benko professionalisierte die Idee der wertgetriebenen Expansion mit internationalen Strukturen. Die Signa-Gruppe umfasste weit über tausend Gesellschaften mit Projekten in mehreren Jurisdiktionen, vom Warenhaussegment über Premiumimmobilien bis hin zu Medienbeteiligungen. Bilanzpolitisch stand die Anwendung von Fair-Value-Ansätzen nach IFRS (International Financial Reporting Standards) im Vordergrund; Wertsteigerungen wurden aktiv genutzt, um Eigenkapitalrelationen und Finanzierungsfähigkeit zu optimieren. Die Finanzierung erfolgte über ein breites Konsortium internationaler Kreditgeber, deren Risikoappetit vom beispiellosen Lauf der Märkte und von medial wirksamen Prestigeprojekten zusätzlich befeuert wurde. Die Investoren haben schlicht nicht genau genug hingeschaut und sich blenden lassen. Mit der Zinswende und der Eintrübung des Transaktionsmarktes geriet das Modell unter Druck; ab 2023 kam es zu Insolvenzanträgen in Serie, zu massiven Baustopps, zu Forderungsanmeldungen in Milliardenhöhe sowie zu reputationskritischen Fragen an Institute, Kommunen und öffentliche Stakeholder.
Gemeinsame Muster und ökonomische Mechanik
Beide Konstellationen verbindet die Intransparenz komplexer Gesellschaftsgeflechte, die – ob beabsichtigt oder nicht – den Gesamtblick auf Vermögens-, Finanz- und Ertragslage erschwerten. In beiden Fällen waren die Bewertungsprämissen die eigentliche Stellschraube: Bei Schneider standen manipulative Elemente im Raum, bei Benko die konsequente Nutzung von Neubewertungen nach internationalen Standards. In der Expansionsphase begünstigte dies eine Aufwärtsdynamik, die sich in Kreditlinien, Covenants und Ratingeinschätzungen niederschlug. Sobald das Zinsniveau jedoch stieg und Liquidität knapper wurde, entfaltete sich der gegenläufige Effekt. Assetpreise sanken, Refinanzierungen verteuerten sich, und die auf Wachstum ausgelegten Strukturen offenbarten inhärente Fragilitäten. Mediale Sichtbarkeit und politische Vernetzung verlängerten zwar die Frist, in der Zweifel überdeckt werden konnten, ersetzten aber nicht die tragfähige Substanz. Dieses Zusammenspiel aus Bewertung, Finanzierung und Kommunikation erklärt, warum beide Fälle trotz zeitlicher und regulatorischer Unterschiede ähnlich eskalierten.
Rechtliche Einordnung: Insolvenzantragspflicht, Organhaftung, Aufsicht
Rechtlich steht zunächst die Insolvenzantragspflicht der Geschäftsleiter im Fokus. § 15a InsO verpflichtet zur unverzüglichen Antragstellung bei Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung. Verspätete Anträge begründen Organhaftungsrisiken; seit der Reform gilt § 15b InsO als zentrale Anspruchsgrundlage für die Haftung wegen verbotener Zahlungen nach Insolvenzreife. Für Konzerngeflechte stellt sich zusätzlich die Frage der Zurechnung von Krisenindikatoren zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften. Gerade bei beherrschendem Einfluss kann die Pflicht zur Krisenfrüherkennung und zur gruppenweiten Liquiditätsplanung auf Ebene der Gesamtverantwortung des Managements verdichtet werden – die handelsrechtlichen und strafrechtlichen Grenzen von Risikoverlagerungen sind hier eng und werden durch die Rechtsprechung zunehmend klarer konturiert.1
Auf der Finanzierungsseite richtet sich der Blick auf bankaufsichtsrechtliche Sorgfaltspflichten und Kreditprozesse. § 18 Kreditwesengesetz (KWG) verlangt ausreichende Kreditwürdigkeitsunterlagen; flankierend fordern MaRisk (Mindestanforderungen an das Risikomanagement) eine angemessene Bewertung von Sicherheiten, konservative Haircuts und eine unabhängige Risikofunktion.2 In Phasen euphorischer Märkte besteht die Gefahr, dass Bewertungsannahmen aus dem Transaktionsmarkt unkritisch in die Kreditentscheidung übertragen werden. Kommen internationale Rechnungslegungsstandards hinzu, sind Prüfungen an IFRS 13 (Fair Value Measurement) und an objektspezifischen Normen wie IAS 40 (Investment Property) zu messen.3 Für Aufsichtsräte und Beiräte bedeutet dies eine verschärfte Überwachungspflicht: Sie müssen nicht nur Zahlen entgegennehmen, sondern Bewertungsmodelle, Cashflowsensitivitäten und Covenantrisiken kritisch hinterfragen und dokumentieren.4
Governance, Bewertung und Transparenz
Die Corporate-Governance-Lehre aus beiden Fällen lautet, dass Transparenz kein Selbstzweck, sondern ein Risikosteuerungsinstrument ist. Konzernrechnungslegung muss konsolidierungs- und kontrollbezogen gedacht werden; wo faktische Beherrschung besteht, sind die wirtschaftlichen Realitäten abzubilden. Gerade Fair-Value-Modelle verlangen robuste Bewertungsprozesse, externe Plausibilisierung und eine nachvollziehbare Dokumentation. Ohne ein wirkungsvolles internes Kontrollsystem, das Bewertungsparameter, Marktdaten und Annahmen regelmäßig gegenprüft, werden Fortführungsprognosen schnell zu Schönwetterpapieren. In diesem Rahmen sind auch Vergütungs- und Anreizsysteme zu prüfen: Wenn variable Vergütung an kurzzyklische Bewertungskennzahlen anknüpft, steigt die Versuchung zur Bilanzkosmetik. Aufsichtsräte sollten solche Strukturen vermeiden und langfristige, risikoadjustierte Kennzahlen bevorzugen.5
Konsequenzen für den Mittelstand und Handlungsempfehlungen
Für den Mittelstand ergibt sich eine klare Agenda. Erstens ist eine belastbare Liquiditäts‑ und Fortführungsplanung obligatorisch; sie muss stichtagsunabhängig funktionieren und die wesentlichen Stressfälle – Zinsanstieg, Nachfrageeinbruch, Refinanzierungsrisiko – quantifizieren. Zweitens ist die Dokumentation der Geschäftsleiterentscheidungen essentiell: Wer sauber dokumentiert, warum welche Annahmen zugrundegelegt wurden, kann im Haftungsfall zeigen, dass er Organisations‑ und Überwachungspflichten ernst genommen hat. Drittens empfiehlt sich die institutionalisierte Plausibilisierung von Bewertungen durch unabhängige Dritte, insbesondere beim Einsatz von Fair‑Value‑Modellen. Viertens sollten Kreditverträge mit Blick auf Covenants, Material‑Adverse‑Change‑Klauseln und Bewertungsabhängigkeiten geprüft werden; eine frühzeitige Kommunikation mit finanzierenden Banken kann Sanierungsoptionen eröffnen, bevor Insolvenzantragspflichten ausgelöst werden. Schließlich gilt: Krisenkommunikation ist Rechtspflege. Wer Stakeholder – Banken, Mitarbeiter, öffentliche Hand – frühzeitig einbindet, erhöht die Chancen für strukturierte Lösungen wie übertragende Sanierungen oder präventive Restrukturierungen.6
Fazit
Schneider und Benko stehen für zwei Epochen und doch für ein wiederkehrendes Muster: Intransparenz, Bewertungsoptimismus und eine Finanzierungsarchitektur, die auf ständiger Wertsteigerung beruht, sind in Boomphasen verführerisch, in Stressphasen jedoch existenzgefährdend. Das Insolvenzrecht stellt mit § 15a und § 15b InsO klare Leitplanken auf, die Bankenaufsicht verlangt nach KWG, MaRisk und internationaler Rechnungslegung robuste Prozesse, und die Corporate Governance fordert eine risikoorientierte Aufsichtskultur. Wer diese Leitplanken ernst nimmt, reduziert nicht nur Insolvenz‑ und Haftungsrisiken, sondern schafft die Grundlage für nachhaltige Investitionsfähigkeit. Der Mittelstand profitiert davon in besonderer Weise, weil er Geschwindigkeit, Nähe zum Objekt und kurze Entscheidungswege in eine belastbare, rechtskonforme Struktur überführen kann.7
