Von Dr. Wilhelm Nolting-Hauff, Rechtsanwalt, Orrick Hölters & Elsing, Düsseldorf
Die goldenen Zeiten der M&A-Beratung für Anwälte sind, so scheint es jedenfalls, zunächst vorbei. Bei nüchterner Betrachtung ist dies nicht wirklich überraschend. Über viele Jahre, bis einschließlich 2007, hat sich der Bereich M&A schneller entwickelt als jeder andere. In atemberaubender Geschwindigkeit gewachsen ist in den genannten Jahren allerdings nicht nur der Bereich der M&A-Beratung, sondern der wirtschaftsrechtlich ausgerichtete Rechtsberatungsmarkt insgesamt. In den Jahren bis 2007 erfuhr dieser – jedenfalls in den westlichen Industrienationen – ein Wachstum, das bis zu viermal so hoch ausfiel wie das allgemeine Wirtschaftswachstum.
Die M&A-Beratung war für die Wirtschaftskanzleien in diesen Zeiten – stets begleitet von anderen (wechselnden) Beratungsfeldern – das wirtschaftliche Rückgrat und das Kerngeschäftsfeld. Das lag unter anderem natürlich daran, dass (große) M&A-Transaktionen dem sogenannten „Leveraging“, also dem verstärkten Einsatz auch jüngerer Anwältinnen und Anwälte, als Profitabilitätstreiber der Kanzleien entgegenkamen.
Der Wind hat sich nun gedreht. Nach der Lehman-Pleite, einer schweren Rezession, Banken-, Staatsschulden- und Euro-Krise und in einem mit vielen Unsicherheiten behafteten makroökonomischen Umfeld sind sowohl die Anzahl der durchgeführten Transaktionen als auch die Transaktionsvolumina massiv zurückgegangen. Wo Bewertungen nachgegeben haben und nicht unbedingt ein „Verkaufsdruck“ besteht, nehmen potentielle Verkäufer derzeit von Verkaufsabsichten Abstand. Die Möglichkeit, Transaktionen (in angemessenem Umfang) fremdzufinanzieren, gibt es zwar nach wie vor, das Umfeld ist aber deutlich schwieriger geworden. Und auch die Investoren lassen in Anbetracht vieler Unwägbarkeiten derzeit Vorsicht walten.
Die Auswirkungen auf die M&A-Anwälte
Die Auswirkungen der vorbezeichneten Entwicklung auf das M&A-Geschäft der Kanzleien sind vielgestaltig. Zunächst hält der Druck auf Anwaltshonorare an. Die Auftraggeber erwarten zum einen mehr und mehr ein aus ihrer Sicht angemessenes Verhältnis zwischen der Höhe der Honorare einerseits und dem „Mehrwert“ der erbrachten Dienstleistungen für den Mandaten andererseits. Auch die Anforderungen an die Vorhersehbarkeit eines möglichen Honorarvolumens sind gestiegen. Jedenfalls in Bereichen, die halbwegs absehbar und eingrenzbar sind, werden zunehmend Festpreise oder Obergrenzen („Caps“) erwartet. Auch der Einsatz (aus Sicht des Mandanten) zu vieler Associates in Projekten von überschaubarem Wert wird immer weniger akzeptiert.
Die unmittelbaren Konsequenzen dieser Entwicklung sind leicht auszurechnen. Insgesamt brauchen viele Kanzleien weniger Associates. Der Leverage-Effekt und damit die Profitabilität vieler Kanzleien sinkt. Zugleich wachsen die Anforderungen an das Projektmanagement der verantwortlichen Anwälte, also an die Erbringung (selbstverständlich immer noch erwarteter) erstklassiger Qualität und den ebenso erstklassigen Service mit gegebenenfalls weniger Anwälten. Sofern das in den betroffenen Kanzleien nicht ohnehin immer der Fall war, bedeutet dies für die Partner unter anderem die Notwendigkeit, sich verstärkt in der eigentlichen Mandatsarbeit zu engagieren – mit sich entsprechend reduzierendem Zeitbudget für die Gewinnung neuer Mandate („Business-Development“).
Reaktionen und Maßnahmen
Die unmittelbarste Reaktion vieler Wirtschaftskanzleien auf die vorbezeichneten Veränderungen waren Maßnahmen zur Kostenreduktion. Allerdings: Die wesentlichen Positionen auf der Kostenseite sind bei Anwaltskanzleien traditionell die Mietzahlungen für die Büroräume (die sich in der Regel allenfalls am Ende einer Mietperiode optimieren lassen) und die zahlbaren Gehälter (deren Summe sich nur durch die [demotivierende] Reduktion von Boni und/oder die Zurückhaltung bei Neueinstellungen beeinflussen lässt). Teilweise unternommene Aktivitäten, bestimmte Routinearbeiten in Billiglohnländer auszulagern (etwa das „Proofreading“ von Dokumenten durch Dienstleister in Indien), haben sich nicht flächendeckend durchgesetzt.
Strategisch besteht aber natürlich über Kosteneinsparungen hinaus das Bedürfnis, die Abhängigkeit von M&A-Transaktionen zu reduzieren. Mehr und mehr sind Wirtschaftskanzleien daher bemüht, weitere Geschäftsfelder, vor allem wenn sie „M&A-nah“ sind, zu erschließen. Gute Beispiele dafür sind die Beratung bei Restrukturierungen oder beim Erwerb notleidender Unternehmen oder Vermögensgegenstände („Distressed M&A“).
Fazit
Der Rechtsberatungsmarkt steht vor enormen Herausforderungen und Veränderungen. Der Rückgang bei der Nachfrage nach M&A-Beratung ist dabei einer von mehreren entscheidenden Faktoren. Es spricht einiges dafür, dass viele Anwaltskanzleien ihr Geschäftsmodell insgesamt an die neuen Bedingungen anpassen müssen, um wettbewerbsfähig und profitabel zu bleiben. Denjenigen, denen das am besten gelingt, dürfte aber auch in einem sich stark verändernden Umfeld (weiterhin) guter Erfolg beschieden sein.
Kontakt: wnolting-hauff@orrick.com