White & Case hat alles richtig gemacht im vergangenen Jahr – sonst wäre die Sozietät ja nicht von dem Branchenmagazin JUVE zur „Kanzlei des Jahres“ gewählt worden. Stimmt das? – Lesen Sie in diesem Interview, wie Markus Hauptmann, der erfolgreiche Steuermann hinter der positiven Entwicklung von White & Case, die Positionierung seiner Sozietät einschätzt. Lesen Sie aber auch, welche Trends er 2012 erwartet und wie er seine Kanzlei noch weiter an die Marktspitze bringen möchte. Das Gespräch mit Markus Hauptmann führte Prof. Dr. Thomas Wegerich.
AnwaltSpiegel: Herr Hauptmann, die Feierlichkeiten zum Erfolg von White & Case als „Kanzlei des Jahres“ liegen ja schon einige Zeit hinter Ihnen. Was bedeutet diese Auszeichnung für Ihre Sozietät?
Hauptmann: Der Gewinn des JUVE Awards ist eine tolle Sache für uns. Ich möchte das zwar nicht überbewerten, aber es zeigt doch, dass im Markt wahrgenommen wird, dass unser Weg richtig ist. Es ist eine sehr schöne Anerkennung für die Partner, Kollegen und Mitarbeiter von White & Case. Vor allem ist es schön, dass wir damit eine objektive Anerkennung erhalten haben für das Zusammenwachsen unserer Büros, für die Integration unseres eigenen Nachwuchses in die Partnerschaft und für die erfolgreiche Einbindung von Laterals sowie den damit zusammenhängenden gelungenen Generationswechsel.
Welche Bedeutung hat die Wahl zur „Kanzlei des Jahres“ für Sie persönlich?
Unser Gewinn macht mich stolz und erfüllt mich mit Freude. Es ist nicht so, dass ich siegessicher zu den Awards gegangen bin, aber: Wenn man als Sozietät innerhalb von drei Jahren das zweite Mal als „Kanzlei des Jahres“ nominiert wird, dann will man auch gewinnen! Ich denke, dass dieser Erfolg unserer Sozietät nach innen und außen eine positive Wirkung entfaltet.
Die gute Entwicklung von White & Case in der Breite und über viele Praxisgruppen hinweg ist oft gelobt und im Markt stark beachtet worden. Wie lenkt man einen schweren Tanker wie White & Case denn in diese Richtung?
Mit einem strategischen Plan und dem Vertrauen der Partner, national wie international. Bei einer so großen Kanzlei wie White & Case ist es wichtig, im Management nicht hektisch zu agieren. Man muss auch einmal die Nerven behalten, so wie wir es etwa 2008/2009 getan haben: Wir haben seinerzeit keine Entlassungen vorgenommen, sondern unseren Kurs fortgesetzt. Hervorheben möchte ich die Bedeutung des Vertrauens meiner Partner in meine Arbeit: Natürlich ist es meine Aufgabe, klare Linien vorzugeben. Dies wird aber immer vorab abgestimmt im Partnerkreis. Das müssen nicht in jedem Fall basisdemokratische Prozesse sein, wir sind aber auch keine Behörde und kein Zentralkomitee. Ich jedenfalls verstehe „Führung“ nicht als etwas Abstraktes, sondern als Richtungsvorgabe in einer Nähe und in offener Kommunikation mit den übrigen Partnern. Hinzu kommt: Die daraus folgenden Schritte müssen immer eingebettet sein in die weltweite Strategie von White & Case. Und wichtig ist auch, dass wir klar fokussiert sind auf unsere standortübergreifenden Practice Groups. Für mich persönlich bedeutet dass, dass ich in enger Anbindung an die Practice Group Heads tätig bin.
Würden Sie unseren Lesern bitte eine Zustandsbeschreibung geben: Wo steht White & Case am Jahresbeginn 2012? Und: Wo geht die Reise in diesem Jahr hin?
Wir haben ein gewisses Momentum durch unsere erfreuliche Entwicklung in den vergangenen Jahren. Klar ist aber auch, dass wir – wie jedes andere Unternehmen – in ungewissen Zeiten leben und vor großen Herausforderungen stehen. Hier möchte ich nochmals auf unsere Practice Groups zu sprechen kommen: Diese bei White & Case inzwischen eingeführte und gelebte Organisation gibt uns heute eine sichere Basis, gleichwohl müssen wir unsere Hausaufgaben weiterhin machen. Der erkennbare Wandel der Märkte führt dazu, dass wir unsere Strategie immer wieder überprüfen und gegebenenfalls neu ausrichten müssen.
Wie unabhängig sind Sie in Ihrer Rolle als Managing Partner eigentlich vom US-amerikanischen Headquarter?
Völlig unabhängig! Wir haben keine Kontrollinstanz, und wir in Deutschland sind auch nicht die verlängerte Werkbank von New York. Die deutschen Büros von White & Case bilden inzwischen die größte Section innerhalb der Sozietät. Mein Job ist es, unsere Geschäftsstrategien mit dem weltweiten Management von White & Case abzustimmen, und unser aller Aufgabe ist es, die Integration der Practice Groups auch auf der internationalen Ebene voranzutreiben.
Das ist eine klare Ansage. Lassen Sie uns doch jetzt über die wirtschaftliche Entwicklung Ihrer Sozietät sprechen. Für 2010/2011 hatte Ihr Haus 120 Millionen Euro Umsatz ausgewiesen. Wie ist Ihre Prognose für 2012?
Ich kann Ihnen noch keine Prognose bieten, zumal wir für 2011 noch die Auswertung des für uns immer wichtigen Jahresendgeschäfts abwarten müssen. Die Umsatzzahlen werden ungefähr auf Vorjahresniveau sein, riesige Umsatzsprünge werden wir dieses Jahr nicht zu verzeichnen haben. Das liegt einfach an den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, denen wir uns nicht entziehen können. Sie müssen auch sehen, dass Umsatz für uns nicht die alles entscheidende Größe ist. Wir planen immer solide, wir wollen uns mit unseren Practice Groups weiter im Markt behaupten und Marktanteile gewinnen.
Welches sind dabei die Treiber Ihres Geschäfts? Bank- und Finanzrecht sowie die Restrukturierungspraxis sind ja bekannte Leuchttürme bei White & Case. Wie sieht es in anderen Schwerpunktbereichen aus – insbesondere: Welche Entwicklung der deutschen Corporate-Praxis erwarten Sie in diesem Jahr?
Zunächst: Man muss schon sehen, dass die Bereiche Finance und auch Real Estate, zwei unserer Paradedisziplinen in den vergangenen Jahren, aufgrund der Marktumstände zuletzt einen schwereren Stand hatten. Dafür wachsen wir – auch durch Partnerernennungen – im Bereich Corporate und M&A, wenngleich wir hier noch nicht die Größe von anderen haben. Hier gehen wir aber auch in diesem Jahr weiter nach vorn. Daneben gilt, dass neben unserer Insolvenz/Restrukturierungspraxis Litigation/Dispute Resolution ein für uns wichtiger Bereich ist, IP/IT ebenfalls.
Und welches sind in den vorgenannten Bereichen die aus Ihrer Sicht wichtigsten Wettbewerber für White & Case?
Es gibt nicht pauschal „den“ oder „die“ Wettbewerber, mit denen wir uns allein messen. Wir haben aber natürlich in unterschiedlichen Rechtsgebieten und Märkten unterschiedliche Sozietäten, die in starkem Wettbewerb zu uns stehen. Entscheidend ist: Wir konzentrieren uns auf uns selbst, unsere Dienstleistungsqualität zählt, denn wir müssen uns in einem wohl nicht weiter wachsenden Anwaltsmarkt durchsetzen und behaupten.
Von außen betrachtet hat sich White & Case in den vergangenen Jahren insbesondere auch auf der Personalseite sehr gut entwickelt. Ihre starken Nachwuchskräfte scheinen nicht unter der Glasdecke zu sitzen, denn der Partnerkreis ist kein Closed Shop. Zudem gab es einige Quereinsteiger, die die Sozietät gezielt verstärkt und den Generationswechsel, über den wir schon sprachen, vorangebracht haben. Ist diese Einschätzung so richtig?
Ja, das ist zutreffend. Uns ist in den vergangenen Jahren ein aktiv gestalteter Generationswechsel gelungen, denn es ist wichtig, die jungen Kollegen zu fördern. Und so haben interne Promotions bei uns immer Vorrang. Andererseits suchen wir auch gezielt nach Laterals, wenn das denn passt und wenn sich diese Kollegen gut bei uns integrieren. Aus meiner Sicht ist die Verstärkung mit externen Kollegen ein „Add-on“ zu unseren Partnerernennungen, die wir aufgrund unseres internen Wachstums schaffen. Keine Frage, dieses Vorgehen funktioniert solange gut, wie am „oberen Ende“ der Pyramide Kollegen altersbedingt aus der Partnerschaft ausscheiden. Denn so können Sie das Hineinwachsen der jüngeren Kollegen in bestimmte Vergütungsgrößen auch besser steuern. In bestimmten Bereichen wollen wir allerdings die Partner- und Kompetenzbasis auch bewusst verbreitern.
Um das Thema Personal zu vertiefen: Stehen weitere Verstärkungen für White & Case auf der Agenda? Und: Gehen Sie insoweit eher opportunistisch vor oder nach einer strategischen Zielsetzung?
Wie ich schon sagte: Intern hat bei uns Vorfahrt vor extern. Auch in der letzten Partnerrunde von White & Case kamen wieder 4 von insgesamt 21 Neupartnern aus den deutschen Practice Groups. Aber natürlich sind wir auch im Markt aktiv und sprechen mit interessanten Laterals. Opportunitäten nehmen wir dabei immer wahr, wenngleich die strategisch ausgerichtete Verstärkung durch externe Kollegen im Mittelpunkt unserer Überlegungen steht. Wohlgemerkt: wenn und soweit sie in unsere Gesamtstrategie passen.
In welcher Größenordnung ist Ihre Sozietät denn aus heutiger Sicht ideal aufgestellt in Deutschland?
Größe an sich ist kein entscheidender Faktor für uns. Wir haben nicht das Ziel, uns zu verdoppeln, wollen uns aber auch nicht halbieren. Wir sind in den vergangenen Jahren so gewachsen, weil unsere eigene Entwicklung uns das ermöglicht hat. Wir hätten aber auch kein Problem damit, einmal zu schrumpfen, wenn die Motivation und die interne Stimmung dabei erhalten bleiben können. Wichtig ist: Wir müssen unsere Qualität und unsere Effizienz immer weiter verbessern. Und: Es kommt darauf an, dass wir die für White & Case relevanten Rechtsbereiche qualitativ hochwertig, regional präsent und international integriert anbieten können.
Das klingt überzeugend. Nun würde ich den Blick gern nach innen richten. Wie wichtig für den Unternehmenserfolg ist die vielzitierte „Kultur“ in einer Sozietät? Und wie definieren Sie bei White & Case diesen vermeintlich „weichen“ Begriff?
Die Kultur in unserer Sozietät ist für uns extrem wichtig, und White & Case hat insoweit auch wirklich etwas zu bieten. Wir bekennen uns ganz klar zur Diversity, schon heute haben wir mehr Frauen als Männer unter unseren Associates. Und alle Kollegen wissen: Bei aller Bedeutung der individuellen Performance ist White & Case ein Arbeitgeber, der den Kollegen ein angenehmes Arbeitsumfeld bereiten möchte. Und wenn Sie mich nach einer Definition für all das fragen: Bei uns sind die Kollegen in einer durchaus deutsch geprägten Kultur und in einer offenen Kommunikation tätig, wobei wir längst in die internationale Dimension unserer Sozietät hineingewachsen sind. Wer zu uns kommt, kann etwas aktiv mitgestalten – und das macht Spaß!
Um in der Erfolgsspur zu bleiben ist es zunehmend wichtig, auch den „richtigen“ Nachwuchs an Bord zu holen. Wie sieht Ihre Personalstrategie für Berufseinsteiger aus, und welche Perspektiven haben Associates bei White & Case in Bezug auf alternative Karrieremodelle, die die Work-Life-Balance berücksichtigen?
Vielleicht vorab: Wir sehen ja heute, dass die Großkanzlei für junge und talentierte Juristen nicht mehr unbedingt das Nonplusultra ist, während es für uns – wie für alle Mitbewerber auch – absolut entscheidend ist, die besten Köpfe zu gewinnen und zu binden. Das geht nur, wenn Sie den Kandidaten authentisch vermitteln können, dass White & Case eine moderne Anwaltskanzlei ist, die auch für alternative Karrieremodelle offen ist. Berufseinsteiger wollen heute nicht mehr unbedingt das Gefühl haben, in einer „Tretmühle“ zu starten. Um Ihre Frage ganz konkret zu beantworten: Die Work-Life-Balance nehmen wir sehr ernst und gehen mit diesem sensiblen Thema sehr professionell um. Bei uns muss niemand damit rechnen, völlig unerwartet am Wochenende im Büro zu arbeiten. Dieser unkoordinierte Arbeitsanfall ist doch das tatsächliche Problem. Dem begegnen wir durch unsere strukturierte Aufstellung in den Practice Groups, durch unseren hervorragenden Team Spirit, aber auch durch die regelmäßig durchgeführten internen 360-Grad-Reviews. Denen müssen sich übrigens neben Associates auch die Local Partner und die Vollpartner der Sozietät stellen.
Ihr Wettbewerber Mayer Brown hat vor einigen Wochen aufhorchen lassen mit einem ganz neuen Arbeitszeitmodell: zwei Monate Urlaub im Jahr für Associates. Wann führen Sie das ein bei White & Case?
Nun, Kanzleien wollen sich ja im Wettbewerb voneinander unterscheiden. Wir beobachten diesen Ansatz daher mit Interesse, um dann daraus für uns Rückschlüsse zu ziehen.
Szenenwechsel: Spüren Sie auch, wie viele Ihrer Wettbewerber, dass sich die Beziehung zwischen Sozietät und Mandanten verändert hat (und sich weiter verändert) in Bezug auf Honorarstrukturen sowie die Erwartungshaltung an anwaltliche Dienstleistung allgemein? Wenn ja, wie wirkt sich das auf das Geschäft aus, und welche Zukunftsstrategie verfolgt White & Case insoweit?
Ich glaube schon, dass sich die Beziehung verändert hat. Das unsichere wirtschaftliche Umfeld – bei Banken und Unternehmen allgemein – wirkt sich inzwischen klar aus gegenüber den Wirtschaftskanzleien. Die Beratung – und damit immer auch der konkrete Beratungsumfang – durch externe Kanzleien wird durch die Mandanten viel klarer definiert als früher. Hier zeigt sich nicht zuletzt auch die gestiegene inhaltliche Kompetenz und Effizienz seitens der Rechtsabteilungen in Unternehmen selbst. Es wird daher auch von den Sozietäten eine effizientere und schnellere Arbeitsweise erwartet und vorausgesetzt, zudem wächst der Anwalt mehr und mehr in die Rolle eines „Strategic Trusted Advisor“ hinein. Anders ausgedrückt: Die Sozietät muss eine rechtlich extrem fundierte Dienstleistung erbringen, und das auf möglichst wenig Papier und mit weniger Anwälten als früher.
Im Ergebnis führt das auch dazu, dass sich die Honorierungssysteme verändern und weiter verändern werden. Wir sehen hier einen durch die Unternehmen gesteuerten, sehr strukturierten Prozess, der durch die Finanzkrise nach 2008 ausgelöst worden ist. Die Folgen sind, denke ich, klar: Bei den Sozietäten wird es weiterhin einen hohen Kostendruck – und damit verbunden einen Druck zur internen Effizienzsteigerung – geben. Die partnerbetonte Beratung rückt zunehmend in den Mittelpunkt, wir werden verstärkt Caps sehen bei den Honorarvereinbarungen, und wir werden eine zukünftig veränderte Zusammenstellung von Panels zur Auswahl von Sozietäten sehen.
Darauf werden wir uns als Sozietät einstellen müssen, und ich glaube, dass wir insoweit gut vorbereitet sind, denn ein starker Mittelbau in der Partnerschaft ist zukünftig ein immer wichtiger werdender Faktor im Wettbewerb. Dies führt auch zu Veränderungen der Personalstruktur innerhalb der Sozietäten: weg von der Pyramide, hin zu verschiedenen starken Säulen.
Und schließlich: Der Wandel in den Märkten setzt natürlich auch ein aktives Management voraus – wir müssen unsere Mandanten einfach noch besser verstehen als früher, und wir müssen unseren Weg hin zu einer immer weiter steigenden Mandats- und Mandantenqualität fortsetzen. Insoweit bin ich mit Blick auf White & Case zuversichtlich, selbstbewusst und optimistisch.
Noch einmal ganz konkret: Welche Trends im Rechtsmarkt sind für Sie besonders hervorzuheben, was erwarten Sie von 2012?
Ich möchte drei Themen herausheben: Kanzleien müssen sich an einen Markt anpassen, in dem sie es auf der Mandantenseite mit zunehmend besser vorbereiteten Nachfragern zu tun haben. Der Wettbewerb zwischen den Sozietäten wird sich weiter verschärfen. Und ja: Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sind eine Konkurrenz für Sozietäten.
Herr Hauptmann, vielen Dank für dieses offene Gespräch. Wir werden die Entwicklung Ihrer Sozietät im Rechtsmarkt weiter verfolgen und begleiten.
Hinweis der Redaktion: In der kommenden Ausgabe des Deutschen AnwaltSpiegel lesen Sie in der Rubrik „Marktplatz“ ein Interview mit Behnam Sadough, Geschäftsführer der Cornuum GmbH. Darin erfahren Sie, wie – so die Selbsteinschätzung – „Legal Process Outsourcing Made in Germany“ funktioniert. LPO ist – anders als im anglo-amerikanischen Rechtskreis – ein in Deutschland noch weitgehend unbestelltes Geschäftsfeld. Es lohnt sich daher, die Ideen des Pioniers dieser Branche im deutschen Markt kennenzulernen. (tw)
Kontakt: mhauptmann@frankfurt.whitecase.com