Die bestmögliche Gläubigerbefriedigung in Insolvenzverfahren hängt bei mittleren und größeren Unternehmen in der Regel von der Fortführung des Unternehmens und vom Ausgang des M&A-Prozesses ab. Zwar zeichnet sich derzeit ab, dass eine bestmögliche Gläubigerbefriedigung auch durch die Liquidation eines Unternehmens samt Ausproduktion möglich ist. Unabdingbar ist aber eine Betriebsfortführung im vorläufigen Insolvenzverfahren.
Wird über ein Unternehmen ein vorläufiges Insolvenzverfahren angeordnet, dauert es meist nur einen Wimpernschlag, bis die klassischen und sozialen Medien darüber berichten. Das kann unerwünschte Marktreaktionen auslösen und die Krise beschleunigen. Beschleunigt werden kann die Krise überdies durch nicht selten überforderte Geschäftsleiter sowie durch Reaktionen von Kunden, Lieferanten, weiteren externen Stakeholdern und Belegschaft.
Eine gute Krisenkommunikation ist daher unabdingbar. Die Abstimmung dieser Kommunikation unter den Beteiligten ist in allen Phasen des Krisenprozesses von entscheidender Bedeutung für den Verfahrensausgang. Gelingt es Kunden und Lieferanten, Banken und Belegschaft in den ersten Tagen von einer Fortführung von Aufträgen, Weiterbelieferung, (echtes oder unechtes) Massedarlehen etc. zu überzeugen, werden die Grundvoraussetzungen für den Erfolg des Verfahrens geschaffen.
Die Insolvenzkommunikation umfasst alle Maßnahmen während des Insolvenzverfahrens – von der Antragstellung über das Einsetzen eines vorläufigen Gläubigerausschusses, die Gutachtenphase und die Insolvenzeröffnung bis hin zur Gläubigerversammlung und zum Schlusstermin. Am Endpunkt kann – je nach Zukunftsprognose und Erfolg der eingeleiteten Sanierungsmaßnahmen – entweder der erfolgreiche Turnaround und Fortbestand des Unternehmens oder die Liquidation und Auflösung der Firma stehen.
Ausgangssituation
Beide Autoren des Beitrags haben jahrelange Erfahrungen in Betriebsfortführungen und sehen sich regelmäßig Versäumnissen in der Vorbereitung von Insolvenzantragsverfahren gegenüber. Ob diese Versäumnisse durch Vorstände, Geschäftsführung oder Berater verursacht worden sind, mag dahingestellt sein. Zügiges Handeln sowie die Aufarbeitung der folgenden, hier auszugsweise und nicht abschließend aufgelisteten Themenbereiche durch interne und externe Ansprechpartner – einschließlich einer entsprechenden Sprachregelung – fehlen in der Regel jedenfalls:
- Analyse der Krisenursachen
- Sanierungsansatz und Zukunftsvision
- Selbstkritik
- Lieferantenspiegel nebst Ansprechpartner und Liste der offenen Posten (OP-Liste)
- Sicherheitenspiegel
- Liste mit allen wesentlichen Ansprechpartnern für die Betriebsfortführung nebst Einschätzung der Handlungen der einzelnen Personen in der Krise
In den meisten Fällen allerdings sind die Unternehmen noch mit der Vergangenheit und mit sich selbst beschäftigt, anstatt ein Insolvenzverfahren, in welcher Spielart auch immer, als Sanierungs- und Restrukturierungs-instrument für die Zukunft zu begreifen.
Sollsituation
Um ein Insolvenz(antrags)verfahren proaktiv zu betreiben, ist es erforderlich, die oben skizzierten Informationen zusammenzustellen und abzustimmen, wer was wann wie sagt. Gleichfalls gilt es, die Empfänger von Informationen zu identifizieren und zielgerichtet zu informieren, anzusprechen und zu überzeugen.
Ein Insolvenz(antrags)verfahren bedeutet Veränderung. Die Insolvenz- und Restrukturierungskommunikation hat daher den Veränderungsprozess zu gestalten. Sie dient dazu, in der Belegschaft sowie bei den Marktpartnern, Kapitalgebern und sonstigen Anspruchsgruppen ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderungen zu schaffen, den Betroffenen und Beteiligten die einzelnen Schritte und Maßnahmen der Restrukturierung angemessen zu vermitteln und schließlich den Abschluss der Neuausrichtung kommunikativ zu begleiten.
Praktische Umsetzung
In der Vorbereitungsphase werden in einer zentralen Gruppe (vorläufiger Insolvenzverwalter, Geschäftsführung, leitende Angestellte, Interimsmanagement und gegebenenfalls PR-Team) Ablaufpläne entwickelt.
Wir erarbeiten in der Regel:
- fallbezogene und auf die Empfänger zugeschnittene allgemeine, aber auch persönlichkeitsbezogene Muster- und Einzeltexte
- Frage-und-Antwort-Kataloge
- Sprachregelungen
- Storytelling nebst Hintergrundinformationen zum Sanierungsprozess
Außerdem werden die involvierten Führungskräfte in Kommunikationsschulungen trainiert.
In der Bekanntgabe- und Umsetzungsphase erfolgt die interne und externe Kommunikation des Veränderungsprozesses auf Belegschaftsversammlungen, in Pressekonferenzen und vor allem in Einzelgesprächen – sowohl telefonisch als auch vor Ort – in Kunden-, Banken- und Lieferantenrunden. Diese werden dokumentiert, besprochen und nachgehalten. Es werden die einzelnen Schritte und eingeleiteten Maßnahmen des Insolvenz- und Sanierungsmanagements transparent bis zum Abschluss der Maßnahmen verdeutlicht.
In Krisenzeiten ist das schnelle Erreichen eines soliden Maßes an Informationssicherheit für alle Beteiligten notwendig. Für den Unternehmenssprecher wie auch für den vorläufigen Verwalter gilt: Alles, was er sagt, muss wahr sein. Er muss aber nicht alles sagen, was wahr ist. Wer Fehler verschleiert oder leugnet, rettet möglicherweise einzelne Personen, nicht aber das gesamte Unternehmen. Dies erfordert eine regelmäßige, transparente und partizipative Kommunikation.
Ergebnisse aus Erfahrungssätzen
Die wesentlichen Maßnahmen und Ergebnisse erfolgreicher Krisenkommunikation fassen wir wie folgt zusammen:
Mitarbeiter
- Bei einer Unternehmensinsolvenz steht zumeist die eigene Existenzsicherung im Vordergrund.
- Motor für den Aufbau eines neuen „Wir-Gefühls“ und für das Einfordern von freiwilligen Sanierungsbeiträgen können Mitarbeiterversammlungen sein (Fokus auf Belegschaft).
- Die Unternehmensleitung hat den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, dass sie die Nöte der Belegschaft versteht.
- Schriftliche Informationen sind allenfalls dann ratsam und zielführend, wenn bei einer weiter fortgeschrittenen Sanierung erste Erfolge zu melden sind.
Führungskräfte
- Persönliche Einzelgespräche sind zu führen.
- Zur „Kernmannschaft“ muss ein besonderes Vertrauensverhältnis aufgebaut werden. Anderenfalls besteht die Gefahr, dass diese Know-how-Träger das Unternehmen schon bei den ersten konkreten Krisensignalen verlassen.
Betriebsrat/Arbeitnehmervertretung
- Sofern vorhanden, regelmäßig über den Sanierungsfortschritt informieren und in wichtige Kommunikationsmaßnahmen aktiv und frühzeitig einbinden.
Hausbank
- Nimmt regelmäßig die Position des größten Altgläubigers ein.
- Erforderlich neben regelmäßigen Bankenpräsentationen ist die Vorstellung des Sanierungskonzepts und ein anschließendes kontinuierliches Reporting.
Lieferanten
- Bei der Krise des Kundenunternehmens geht es im Regelfall um Umsatzsicherung – manchmal aber auch um die Existenz der Lieferanten selbst.
- Die Rückgewinnung des Vertrauens der Lieferanten ist daher für den Fortgang des Geschäftsbetriebs im Krisenunternehmen von zentraler Bedeutung.
- Um den Lieferanten ein umfassendes Bild über die Zukunftsaussichten des Krisenunternehmens zu vermitteln, sind beispielsweise Lieferantentage oder Einzelgespräche mit sogenannten A-Lieferanten ein geeignetes Kommunikationsmittel.
Kunden
- Aufgrund von besonderen Abhängigkeitsverhältnissen empfiehlt sich grundsätzlich die Pflege von persönlichen Kundenkontakten, insbesondere zu Key-Accounts, durch die Unternehmensleitung selbst mit transparenter Kommunikation.
Medien
- Für den Sanierungserfolg ist ferner eine vertrauensvolle Kommunikation mit den Medien von entscheidender Bedeutung. Nicht selten sind Krisenunternehmen der größte Arbeitgeber vor Ort.