Viele Wege führen aus der Krise in die Transformation. Aber die naheliegenden Lösungen sind in der immer komplexer werdenden Wirtschaft keine Gamechanger mehr. Diese Fehler sollten CFOs vermeiden.
Sobald es in Unternehmen kriselt, ist schnelle Reaktion gefragt. Das ist die Zeit des CFO (Chief Financial Officer). Mit Hilfe detaillierter Unternehmenszahlen schafft er einen wichtigen Überblick über die Krisensituation und kann im Bestfall sogar eine Lösung präsentieren. Das birgt aber auch eine ganze Reihe an Fallstricken.
Der naheliegendste Fehler ist das bloße Einsparen von Kosten. Das besagt eine Studie von Roland Berger. 56% der befragten C-Level-Manager stimmten zu, dass eine kostengetriebene Restrukturierung zu kurz greife. „Nur wer den Mut zum strategischen Wandel aufbringt, wird unter den extrem herausfordernden Markt- und Wettbewerbsbedingungen dauerhaft bestehen können“, sagt Alexander Müller, Co-Head des Expert Teams Restructuring & Turnaround und Partner am Münchener Standort von Roland Berger.
Die Studie „Restrukturierung in der Transformation: Kosten im Griff, Zukunft im Blick“ ist eine von Roland Berger in Auftrag gegebene repräsentative Umfrage mit dem Meinungsforschungsinstitut Civey unter 500 C-Level-Führungskräften.
Personalabbau, der früher ein probates Mittel für Kosteneinsparung war, hat heutzutage deutlich an Durchschlagskraft verloren. „Durch den Fachkräftemangel funktioniert dieser simple Hebel nicht mehr in dem Maße wie in der Vergangenheit“, so Müller.
Restrukturierung muss transformativ sein
Laut Roland Berger bedeutet Restrukturierung heutzutage mehr als nur das Beheben von Problemen. Sie sollte zwangsläufig mit einer strategischen Transformation einhergehen, um adäquat auf die Veränderungsdynamik in vielen Industrien zu reagieren. Daher sollte sich Restrukturierung als aktives Krisen- und Zukunftsmanagement verstehen, das aus dem Dreiklang von Kostensenkung, Management der Topline – also des Bruttoertrags – und der Transformation des Geschäftsmodells besteht. Welche Fehler kann der CFO in der Restrukturierung nach diesem Modell machen?
CFOs verkennen ihr Potential
Nicht alle Finanzchefs sind sich ihrer veränderten Position während einer Krise bewusst. Viele sind von einer Dekade der Zins- und Kreditstabilität geprägt und häufig nicht krisenerfahren, erklärt Adrian Pielken, Co-Head des Expert Teams Restructuring & Turnaround und Partner am Düsseldorfer Büro von Roland Berger.
Das weist auf einen blinden Fleck hin: CFOs sind angehalten, ihr Profil in dieser Hinsicht weiterzuentwickeln. „Der CFO ist im normalen Geschäftsbetrieb längst nicht mehr nur der Zahlenmensch im Unternehmen. Er ist vielmehr ein strategischer Sparringspartner, der die Unternehmensentscheidungen objektiviert und entsprechendes (Wachstums-)Kapital beschafft“, betont Pielken.
Der CFO verharrt in schwacher Position
Viele interne Prozesse scheiterten in Krisenzeiten an einem fehlenden starken Mandat des CFO, berichtet Restrukturierungsexperte Müller. Ein solches sei zwar nicht völlig unumstritten, weil es viel Konfliktpotential berge, wenn der CFO seinen Zuständigkeitsbereich überschreitet.
Dennoch raten sie dazu: „Der CFO sollte sich um ein starkes Mandat bemühen, um die Themen ganzheitlich und gegen potentielle Widerstände im Unternehmen durchfechten zu können“, so der Leiter der neuen Interim-Manager-Einheit, Müller, bei Roland Berger. Das starke Mandat könne idealerweise von Gesellschaftern kommen oder durch große Kunden oder Finanzierer.
In der Krise stellt ein fehlendes starkes Mandat des CFO laut Pielken ein Risiko für das Unternehmen dar: „So kann es zu verschleppten Krisensituationen kommen, was den Handlungsdruck von außen erhöht und gleichzeitig die Gestaltungsmöglichkeiten reduziert.“
CFOs durchdenken ihre Kommunikation nicht
Ein nicht zu unterschätzender Fehler von CFOs in der Restrukturierung ist eine schlechte Kommunikation. In Krisenzeiten ändert sich die Kommunikation mit Finanzierern, Lieferanten, Kunden und der Belegschaft erheblich, betont Müller. Ansprechpartner bei Banken, Kunden und Lieferanten wechseln oft, und das Risikomanagement kommt hinzu, was eine andere Kommunikationstaktik und -tiefe erfordert. „Das Kräfteverhältnis verändert sich“, so Müller.
Doch: Mit den richtigen Zahlen schafft der CFO Transparenz, die den Kommunikationsprozess unterstützt und Entscheidungen objektiviert, auch solche, die sich als Umsatzkiller erwiesen haben. Transparente Zahlen können Entscheidungen rückgängig machen und korrigieren – auch wenn das meist schmerzhaft für die Geschäftsführung ist.
Auch CFOs können falsch sparen
Als Kostenfresser stellen sich zudem häufig auch die „heiligen Kühe“ der Unternehmen heraus. Das können Standorte sein, die einst das Stammwerk darstellten, oder eine Produktionsreihe, die nicht angetastet werden soll, berichtet Müller. An dieser Stelle ist der CFO gefordert, die entsprechende Transparenz in Form von Zahlen zu schaffen, um gegebenenfalls eine begründete Kappung vorzunehmen.
Und auch eine kostenschlanke Aufstellung und Optimierung der Bilanz ist nach wie vor ein Muss. CFOs sollten hier allerdings weg vom Wachstumskapital und der Finanzierung der Operations, hin zu Liquiditäts- und Working-Capital-Steuerung, so die Roland-Berger-Experten. Der Fokus sollte stärker auf liquiditätssichernden Themen liegen. Trotzdem: An der schnellen und konsequenten Reduzierung einzelner Kostenblöcke in der Gewinn- und Verlustrechnung sowie einer aktiven Optimierung der relevanten Bilanzpositionen führt kein Weg vorbei.
CFOs vergessen die Topline
Diese Optimierung darf laut den Roland-Berger-Experten auch bei der Topline nicht vergessen werden. Ein konsequentes Management der Topline schaffe die Basis für die Transformation. Und zwar, indem es den Go-to-Market-Ansatz des Unternehmens steuert und potentielle Erträge maximiert. Das umfasst die Angebotsgestaltung, Kundengruppen, Vertriebskonzepte und Preisstrategien. Dabei stehen vor allem die Professionalisierung und Effizienzsteigerung des Vertriebs im Fokus.
Darüber hinaus beobachten die Experten: Smart Pricing wird zu selten genutzt. Mit strukturierten und kundenspezifischen Preiserhöhungsprogrammen lassen sich zentrale Herausforderungen bewältigen, etwa durch die Weitergabe von Materialpreissteigerungen mittels Gleitklauseln, die Fokussierung auf margenstarke Produkte in Verhandlungen und die Beendigung unrentabler Aufträge.
Auch ein stärkerer Fokus auf Key Accounts kann die Topline verbessern. Die Refokussierung von Vertriebsressourcen und eine intensivere digitale Betreuung mittelgroßer und kleiner Kunden tragen zugleich zur Markenstärkung bei.
Finanzen im Alleingang managen
Als mehr als ein Fauxpas gilt in der Restrukturierung der Alleingang eines CFO. „Alleingänge sind zum Scheitern verurteilt“, konstatiert Pielken. Es sei ratsam, ein multidisziplinäres, krisenerfahrenes Team zu bilden, das sowohl die wesentlichen Kostenverantwortlichen, wie Produktion, Einkauf und IT, aber daneben auch den Vertrieb umfasst. Damit können in den wichtigen Ressorts die richtigen Hebel betätigt werden, und eine nachhaltig erfolgreiche Sanierung gelingt.
Müller geht sogar einen Schritt weiter: Um gezielte Maßnahmen konsequent umzusetzen, sollte ein krisenerfahrener Manager an Bord geholt werden. „Eine externe Kraft wie etwa ein CRO entwickelt eine andere Durchschlagskraft als jemand, der aus dem Unternehmen kommt“, so der Restrukturierer. Ein Interimsmanager sei zudem nicht in die bestehenden, oft bremsenden Netzwerke eingebunden.
Etablierte Standards nicht auf den Prüfstand stellen
Ein weiterer elementarer Fehler wird gemacht, wenn CFOs die notwendige strategische Neupositionierung nicht als solche anerkennen und eine teilweise oder vollständige Transformation des Geschäftsmodells nicht in Betracht ziehen.
Dazu gehört, dass vermeintliche Kernkompetenzen und der technologische Standard unvoreingenommen auf den Prüfstand gestellt werden. Die strategische Neupositionierung sollte auf Wachstumsmärkte, Innovationsfähigkeit, Digitalisierung, neue Technologien sowie Nachhaltigkeit ausgerichtet sein.
Hinweis der Redaktion:
Dieser Beitrag erschien zuerst in FINANCE online am 09.07.2024 (siehe hier).
Autor
Esra Laubach
F.A.Z. BUSINESS MEDIA GmbH, Frankfurt am Main
Redakteurin FINANCE