Weiter geht’s im Veränderungsmodus

Dynamische Entwicklungen werden den Rechtsmarkt auch im Jahr 2020 prägen

Von Prof. Dr. Bruno Mascello

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Um sich im Rechtsmarkt optimal zu positionieren, ist zweierlei nötig: ein kritischer Blick zurück und einer nach vorne. Eines vorweg: Der Rechtsmarkt bleibt weiterhin in Bewegung und verlangt nach Anpassung der eigenen Position. Dabei kann es sich auch nur um bloße Optimierungsleistungen handeln, denn es muss nicht immer gleich eine Revolution, geschweige denn eine disruptive Innovation sein. Und für Juristen gilt, dass sie die Rahmenbedingungen gar in doppelter Hinsicht beobachten müssen: Sie sollten nicht nur die Veränderungen bei ihren Kunden auf dem Radar behalten, sondern auch verstehen, wo sie direkt betroffen sind.

Herausforderungen, die auch im neuen Jahr aktuell bleiben
Das Thema Effizienz wird weiterhin einen hohen Stellenwert einnehmen. Schaut man sich Umfragen und das Verhalten von Kunden an, zeigt sich, dass dieser Punkt weiterhin aktuell ist, umso mehr, wenn sich die Konjunktur verlangsamen sollte. Von internen und externen Rechtsdienstleistern wird eine effiziente Leistungserbringung erwartet und gefordert. An dieser Erfordernis wird niemand mehr vorbeikommen.
Die durch die sogenannten alternativen Rechtsdienstleister, die also weder zu den Anwaltskanzleien noch zu den Rechtsabteilungen zu zählen sind, losgetretenen Veränderungen könnten in eine neue Runde gehen. Gerade die hier beobachtbare große Diversität ist ein Zeichen für einen jungen und dynamischen Markt, der schnell weiter an Glaubwürdigkeit gewinnen wird. Dieser Markt wird sich zwar noch weiter finden, konsolidieren und professionalisieren müssen, doch ist eine steile Lernkurve mit einem kräftigeren Marktauftritt zu erwarten. Dabei werden die „Alternativen“ lernen, dass Kompetenz in Technik und Prozessen allein nicht ausreicht, sondern auch sie die Kundenbedürfnisse wirklich verstehen müssen, die sie letzten Endes befriedigen wollen.
Gerade dieser zunehmende Druck wird Rechtsabteilungen aus verschiedenen Gründen zwingen, sich zu überlegen, wie sie die neuen Anbieter in ihre Wertschöpfungskette integrieren können. Zunächst hat sich der Trend des Insourcings, also der Rückführung der ursprünglich an Kanzleien ausgelagerten Arbeiten, bei großen Rechtsabteilungen gut entwickelt, und es bleiben entsprechend immer kleinere Auftragsvolumina für die Kanzleien übrig. Damit könnte der damit zusammenhängende Ausbau der Rechtsabteilungen eine Grenze erreichen. Überdies darf darüber spekuliert werden, ob der andere Grund zum Ausbau, der mit der ungebremsten Zunahme von Gesetzen und Regularien zusammenhängt, vermehrt durch Effizienzgewinne absorbiert werden muss, also durch verbesserte Prozesse, den Einsatz von technischen Lösungen und eben der Nutzung von alternativen Angeboten.
Entsprechend wird der Einkauf von Rechtsdienstleistungen und der damit verbundene Selektionsprozess – mangels genügender Erfahrung mit den neuen Anbietern – herausfordernder werden. Die erhofften professionellen Vermittler, die bei der effizienten Zusammenführung der einzelnen Marktteilnehmer helfen und sich im Markt entsprechend als Orientierungshilfe hätten etablieren sollen, sind bis heute noch nicht wirklich in Erscheinung getreten. Bis dahin werden die Hauptakteure, allen voran also die Rechtsabteilungen, als primärer Treiber von Veränderungen, direkt gefordert bleiben.
Rechtsabteilungen von Großunternehmen und Anwaltskanzleien scheinen ferner zunehmend zu akzeptieren, dass die Beschaffungsabteilung beim Einkauf eine Rolle spielt, Widerstand dagegen sich also nicht mehr rechtfertigen lässt. Denn Themen wie Kosten und Effizienz lassen sich selbst bei einer gut laufenden Wirtschaft und bei steigenden Rechtsrisiken nicht klein- oder wegreden. Es geht deshalb nur noch um die Frage, wie die Auf- und Zuteilung der Aufgaben zu den einzelnen Funktionen erfolgen soll und wird.
Viel Diskussionsstoff wird weiterhin „das“ richtige Geschäftsmodell von Kanzleien bieten. Eine einheitliche Antwort darauf gibt es jedoch nicht; dies hängt vom Einzelfall ab und wie sich eine Kanzlei im Markt positionieren will. Je nachdem stellen sich andere Herausforderungen. Klar ist jedoch, dass der Verkauf von Rechtswissen allein als USP (Unique Selling Proposition) nicht mehr ausreicht, weil diese Leistung durch das Internet demokratisiert worden ist und auch Rechtsabteilungen aufgerüstet haben. Großkanzleien sehen sich überdies dadurch herausgefordert, dass Kunden die Leverage-Effekte (Pyramidenmodell; „Ausbildung“ der Junganwälte) nicht weiter finanzieren wollen und den Einsatz digitaler Angebote (etwa bei der Due Diligence) fordern. Ferner kommen die Stundenhonorare weiter unter Druck. Auch wird der Wettbewerb zunehmen, weil immer mehr Anwälte auf den Markt strömen und die Rechtsabteilungen weiterwachsen. Auf der anderen Seite finden sich gleichzeitig Konsolidierungsprozesse: Große wollen schneller wachsen, im Mittelfeld steigt – vor allem wegen Traditionalisten, Überkapazitäten sowie hoher Fixkosten und mangels etablierter Marken (Brand) – der Druck zur Konsolidierung, und im untersten Feld besetzen das Internet und die neuen „Eindringlinge“ Geschäftsfelder, die jenen Anwälten bisher eine schöne Auslastung sicherstellten. Wenden sich Kunden diesen neuen Anbietern zu, wird dieser Marktanteil für Kanzleien unwiederbringlich verloren sein. Und inwiefern die großen Kanzleien (Big Law) schließlich als sogenannte „Bet-the-company“-Kanz-leien überleben werden, wird sich noch zeigen müssen.

Ein Blick in die Glaskugel
Alle vorgenannten Punkte haben nichts an Relevanz eingebüßt, werden weiter an Fahrt aufnehmen und können überdies durch die folgenden Thesen ergänzt werden.

Suche nach neuen Produkten und Services
Im Zuge der Finanzkrise waren Rechtsabteilungen und damit auch die Kanzleien gezwungen, schnell ihr Finanzkleid anzupassen. In einem solchen Fall wird reflexartig zuerst die Kostenseite optimiert (PS.: Rechtsabteilungen können ohnehin nur an dieser Schraube drehen). So haben Kanzleien etwa günstigere Räumlichkeiten gesucht, Personal abgebaut und auch die Partnerzahl optimiert. Sind diese kurzfristigen Maßnahmen ausgeschöpft, wird dann auf die Umsatzentwicklung geschaut. Dieser Ansatz verlangt nach neuen Geschäftsmodellen (Stundenhonorare können nicht endlos erhöht werden und Arbeitsstunden haben eine natürliche Grenze), der Implementierung von neuen Produkten und Services und der Steigerung von Akquisitions- und anderen Maßnahmen zum Erhalt der Kundenbasis. Deshalb wollen Kanzleien nicht nur wachsen, sondern werden zum Personalverleiher, Softwareentwickler, Anbieter von Innovations- oder Technologie-Hubs und Business Consultant. Überdies werden auf Websites Downloads von Produkten für wenig oder gar kein Geld angeboten. Schließlich finden sich vermehrt Angebote unter dem Titel Managed Legal Services. Hierunter werden verschiedene Leistungen verstanden wie etwa das Angebot einer „externen Rechtsabteilung“ für KMUs, die sich keine eigene Rechtsabteilung leisten wollen und können, die Übernahme von einzelnen Geschäftsprozessen (was man früher Business Process Outsourcing, BPO, nannte), oder die Unterstützung mit Beratungsleistungen hinsichtlich der professionellen Führung von Rechtsabteilungen und externen Kanzleien.
Angesichts des zunehmenden Wettbewerbs und Kostendrucks ist es mehr als nur verständlich, wenn Kanzleien neue Geschäftsfelder und -modelle suchen. Man muss auch anerkennen, dass es für traditionelle Marktteilnehmer schwierig sein muss, innovativ und neu zu denken, wenn das bisher praktizierte Modell über Jahrzehnte hinweg erfolgreich funktionierte. Ein Wechsel braucht deshalb die richtige Einstellung, Kultur und entsprechende Change-Management-Kenntnisse.
Leider basieren solche neuen Angebote oft auf einer Inside-out-Sicht, ohne dabei den Kunden und seine Bedürfnisse zu berücksichtigen. Sollen diese neuen Dienstleistungsangebote lediglich als Lockvogelangebote für neue oder zur Bindung von bisherigen Kunden verstanden werden, um das traditionelle Modell weiterführen zu können, kann das funktionieren, und man wird diese „Investition“ als Marketingkosten abbuchen müssen. Bezweckt man hingegen eine Neupositionierung und die Lancierung einer neuen und profitablen Produktlinie, wäre wohl ein durchdachter Ansatz mit Business Case zu erwarten, der sich auch einfach nach außen erklären lässt. Denn man muss sich bewusst sein: Der Markt verzeiht nicht und folgt eigenen Gesetzen, das heißt den Kanzleien, wie übrigens auch den Rechtsabteilungen, steht kein „right of first refusal“ zu.

Digitalisierung und Liberalisierung
Alle Rechtsdienstleister werden ihre eigene Unternehmung weiter in Richtung Digitalisierung führen müssen, und das wird zum normalen Geschäftsalltag werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass auch Gerichte und die Verwaltung zunehmend auf elektronische Prozesse zurückgreifen werden (auch wenn es am Anfang vielleicht noch nicht ganz klappen sollte). Parallel hierzu werden günstige Angebote, die nur einen beschränkten Serviceumfang anbieten (etwa für Flugverspätungen) und für die es für Kunden bisher kein realistisches Angebot gab, weiter zunehmen. Zum Thema Marktöffnung und Liberalisierung passt auch das kürzlich ergangene Urteil des BGH zum registrierten Inkassodienstleister Lexfox, betreffend die Vereinbarkeit der Webseite www.wenigermiete.de mit dem Rechtsdienstleistungsgesetz (BGH Urteil vom 27.11.2019, VIII ZR 285/18. Dazu demnächst ausführlich im Deutschen AnwaltSpiegel: Prof. Dr. Matthias Siegmann, Rechtsanwalt beim BGH). Aus Sicht des Bürgers sind diese Entwicklungen ein Schritt in die richtige Richtung, auch wenn sie nur punktuell erfolgen sollten, weil sie den bisher verwehrten „Zugang zum Recht“ (Accces to Justice) schrittweise umsetzen.

Leadership und Soft Skills
Ein letzter Punkt. Im Zusammenhang mit Digitalisierungsthemen hört man oft die (Schutz-)Behauptung, dass Anwälte nicht durch Roboter ersetzt werden können, weil sich das Anwaltsverhältnis insbesondere durch das Vertrauen zwischen den Parteien auszeichnet. Wenn diese These stimmen sollte, müsste man erwarten, dass die für die Führung von menschlichen Ressourcen und die zur Pflege der Beziehung zum Kunden erforderlichen Fähigkeiten und Kompetenzen (Soft Skills) verstärkt ausgebaut werden. Dazu gehören zum Beispiel ein überzeugender Auftritt, eine klare und verständliche Kommunikation gegenüber Kunden und Mitarbeitern, eine überzeugende Führungs- und Verhandlungskompetenz, der verstärkte Fokus auf eine erfolgreiche Positionierung im Rekrutierungsmarkt und die fortlaufende Entwicklung der menschlichen Ressourcen. Dieser Beweis bleibt aber noch zu erbringen. Solche Argumente verlieren an Glaubwürdigkeit, wenn man nur defensiv auf die eine Seite zielt, ohne proaktiv die andere Seite zu bewirtschaften.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass ein weiteres spannendes Jahr ansteht und man gespannt sein darf, wie sich der Rechtsmarkt weiter verändern wird.

bruno.mascello@unisg.ch