Veränderung der Arbeitswelt durch Digitalisierung, Technologiewandel und Arbeit 4.0

Herausforderung und Chance für Unternehmen – Wann handelt der Gesetzgeber?

Von Dr. Anke Freckmann

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Die Arbeitswelt steht vor erheblichen Veränderungen: Digitalisierung, Globalisierung und Arbeit 4.0 führen zu einem Wandel des betrieblichen Miteinanders, anderen Organisationsstrukturen sowie anderem Führungsverhalten und Arbeiten. Der Technologiewandel fordert neue und andere Qualifikationen und Jobprofile; bisherige Tätigkeiten fallen weg. Der Gesetzgeber hat bislang auf diese Veränderung nicht durch entsprechende Gesetzesanpassungen reagiert. Unternehmen stehen vor nicht einfachen rechtlichen Problemen. Dieser Beitrag gibt einen Kurzüberblick über die aktuellen Herausforderungen.

Andere Organisationsformen – das BetrVG hinkt hinterher

Matrixorganisationen „ignorieren“ die gesellschafts-, betriebsverfassungs- und individualarbeitsrechtlichen Strukturen. Unternehmens- und Ländergrenzen sind irrelevant. In einem Mehrliniensystem werden Aufgaben und Funktionen strukturiert. Die betriebsverfassungsrechtliche Organisation weicht von der rechtlichen Struktur des Konzerns ab.

Das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) ist auf diese Organisationsform nicht zugeschnitten, sondern stellt gerade auf den Betrieb als eigenständige separate Organisationsform ab. Das Arbeiten in Matrixstrukturen führt aber dazu, dass Mitarbeiter in verschiedenen Betrieben arbeiten und gegebenenfalls organisatorisch eingebunden sind. Welcher Betriebsrat ist dann für diese Mitarbeiter zuständig? Bei welchem Betriebsrat können sich Mitarbeiter zur Betriebsratswahl stellen oder gewählt werden?

Eine gesetzliche Regelung zur Zuständigkeit in Matrixorganisationen gerade von örtlichen Betriebsräten bei Einstellungen/Versetzungen/Kündigungen und auch dazu, wer wo wählen kann, gibt es nicht. Dies stellt Unternehmen vor vielfältige Probleme. Gelöst wird dies in der Praxis etwa mittels doppelter oder mehrfacher Wahrung der Mitbestimmungsrechte der betroffenen Betriebsräte. Jedoch entstehen ein nicht unerheblicher Aufwand und Probleme, wenn verschiedene Betriebsräte beim gleichen Sachverhalt zu unterschiedlichen Ergebnissen kommen. Mit Zuordnungstarifverträgen oder Zuordnungsbetriebsvereinbarungen kann zum Teil Klarheit geschaffen und die mehrfache Zuständigkeit von verschiedenen Betriebsräten vermieden werden. Jedoch löst das häufig nicht sämtliche Probleme. Bei Matrixorganisationen durch Tarifvertrag oder Betriebsvereinbarung vom gesetzlichen Leitbild der Betriebsratsstruktur abzuweichen sieht das Betriebsverfassungsrecht nicht vor. In der Praxis ist diese mittlerweile gängige Organisationsform nur schwerlich unter die zugelassenen Fallgruppen zu subsumieren. Ein zukunftsfähiges Betriebsverfassungsrecht verlangt gerade nach einer Öffnung für Vereinbarungslösungen und der Anerkennung der Betriebs- und Tarifparteien als gleichberechtigte Regelungsparteien. Gestattet werden sollten Vertretungsstrukturen, die vom gesetzlichen Leitbild der Zusammensetzung der betrieblichen Arbeitnehmervertretungen abweichen und den handelnden Parteien auf die jeweiligen Besonderheiten ausgestaltete Beteiligungsrechte ermöglichen.

Disruptive Arbeitswelt – anderes Arbeiten

Während früher Mitarbeiter feste Arbeitszeiten und einen Arbeitsplatz hatten, wird zunehmend gearbeitet, wo man will (zu Hause, in der Lounge am Flughafen, in der Bahn, im Hotelzimmer) und wann man will (im Urlaub oder spätabends). Wie ist damit umzugehen?

Für die mobile Arbeit oder Telearbeit wird etwa in Betriebsvereinbarungen geregelt, wer wie lange zur Telearbeit berechtigt, wie er für Kunden, Kollegen und Vorgesetze erreichbar und wie sein Arbeitsplatz ausgestattet ist. Die Praxis zeigt, dass Kommunikation, persönlicher Austausch und Präsenz auch weiterhin im Betrieb für das Arbeiten im Team wichtig sind. Dies sollte bei der Gestaltung von Betriebsvereinbarungen mitberücksichtigt werden. Der Arbeitsschutz bei der Ausgestaltung des Telearbeitsplatzes sowie Geheimhaltung und Datenschutz sind eine Herausforderung und ebenfalls zu regeln.

In Betriebsvereinbarungen zum „Smart Working“ wird das Arbeiten im digitalen Zeitalter geregelt mit dem Ziel, die „Work-Life-Balance“ zu erhalten. Die Arbeitsleistung erfolgt auf Basis der Vertrauensarbeitszeit und gibt so Raum für individuelle Entfaltungsmöglichkeiten, verbunden mit einem hohen Maß an Eigenverantwortlichkeit und Selbstmanagement. Manche Unternehmen gehen so weit und vereinbaren eine sogenannte amorphe Arbeitszeit (gestaltlose Arbeitszeit), in der sie nur das (wöchentliche, monatliche, jährliche) Arbeitsvolumen festlegen. Unterstützt werden kann dies durch Arbeitszeitkonten. Jedoch haben all diese Regelungen die strengen Vorgaben des Arbeitszeitgesetzes (ArbzG) mit der maximalen täglichen Höchststundenzahl nebst festen Ausgleichszeiträumen von Mehrarbeit zu erfüllen. Gerade die starren Grenzen im Arbeitszeitgesetz stellen eine kaum zu lösende Herausforderung für Unternehmen dar, deren Mitarbeiter etwa eng in globalen Teams außerhalb der deutschen Zeitzonen zusammenarbeiten. Eine gesetzliche Anpassung des Arbeitszeitgesetzes an die sich verändernde Arbeitswelt ist vonnöten.

Im digitalen Umfeld organisieren sich die Teams zunehmend selber, Hierarchien verflüchtigen sich, verbunden mit der verstärkten Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter. Vertikale Führungsstrukturen mit Weisungsrecht und Weisungshörigkeit von „oben nach unten“ scheinen in vielen Bereichen nicht mehr zeitgemäß. Vorgesetzte werden integraler Bestandteil eines Teams und arbeiten auf „Augenhöhe“ mit den anderen Teammitgliedern. Bislang grenzt sich jedoch der Begriff des Arbeitnehmers von dem des freien Mitarbeiters gerade durch die Weisungsgebundenheit in Bezug auf Zeit, Ort und Art der Tätigkeit ab. Wird dieses Kriterium jedoch durch das andere Miteinander „aufgeweicht“, ist die Frage, wie sich der Arbeitnehmer zukünftig vom freien Mitarbeiter abgrenzen lassen kann. Die Rechtsprechung beginnt sich langsam mit diesem Themen zu befassen. Die Abgrenzung ist schwierig und birgt für Unternehmen nicht unerhebliche Risiken. Denn ist der eingesetzte „freie Mitarbeiter“ an sich ein Arbeitnehmer, sind – neben den arbeitsrechtlichen Konsequenzen – nicht selten erhebliche Nachzahlungen von Sozialversicherungsbeiträgen und Lohnsteuer die Folge. Unternehmen sollten daher in diesen zuvor genannten modernen Organisationsstrukturen beim Einsatz von freien Mitarbeitern Vorsicht walten lassen und prüfen, ob es sich tatsächlich um „freie Mitarbeiter“ handelt.

Neue Jobs entstehen, alte Jobs fallen weg

Jeder technologische Wandel verändert die Arbeitswelt tiefgreifend. Er führt zu Arbeitsplätzen mit veränderten Anforderungsprofilen und erforderlichen Fähigkeiten. Bisherige Arbeitsplätze fallen ersatzlos weg. Diese Veränderungen stellen zumeist eine Betriebsänderung dar und erfordern den Abschluss eines Interessenausgleichs- und Sozialplans.

Den Unternehmen ist häufig nicht an einem vollständigen Austausch der Belegschaft gelegen. Dies gilt gerade und besonders in Zeiten des Führungskräftemangels und der alternden Belegschaft. Der Sozialplan als reines Abfindungsinstrument sollte daher nicht mehr so im Vordergrund stehen. Ein betrieblicher Lösungsansatz ist das Aufsetzen von eigenen Berufsbildungs-/Umschulungs-/(Weiter-)Qualifizierungsprogrammen. Die entsprechenden Mitbestimmungsrechte in §§ 96 ff. BetrVG, die bislang ein eher kümmerliches Dasein gefristet haben, könnten zukünftig einen wesentlichen Bestandteil von strategischen Konzepten zur Implementierung des Technologiewandels in Unternehmen bilden. Natürlich geht dies nicht kostenneutral. So stehen dem teuren Sozialplanvolumen der Aufwand und die Kosten für Qualifizierungs-/Weiterbildungsprogramme gegenüber. Was im Einzelfall zielführend ist, gilt es abzuwägen. Ein Aspekt sollte nicht unterschätzt werden: Auch Qualifizierungs-/Weiterbildungsprogramme können das Unternehmen zum „attraktiven Arbeitgeber“ machen und dazu beitragen, junge Mitarbeiter anzusprechen und Bestandsmitarbeiter zu halten und zu binden.

Fazit

Die skizzierten Veränderungen werden kommen. Je nach Branche und Unternehmen werden Umfang und Zeitpunkt unterschiedlich sein. Es gilt, sich diesen Veränderungen jetzt zu stellen, und zwar gerade mit Blick auf den Führungskräftemangel, die alternde Gesellschaft und den Wunsch der Generation Y nach lebenslangem Lernen und Work-Life-Balance. Hier liegt eine Chance für Unternehmen, die dies erkennen und entsprechend handeln, die etwa in Form von attraktiven Qualifizierungs-/Weiterbildungsprogrammen Mitarbeiter binden, neu ausbilden, gewinnen und halten und attraktive Arbeitsplätze etwa durch den Abschluss von Betriebsvereinba-rungen „Smart Working“ und mobile Arbeit gestalten.

Ein allumfassendes Konzept gibt es nicht. Zugeschnitten auf die Besonderheiten des jeweiligen Unternehmens, der Mitarbeiter- und Organisationsstruktur, der Branche und die anstehenden Veränderungen gilt es, eine Strategie zu entwickeln, diese mit dem Betriebsrat zu verhandeln (falls vorhanden) und umzusetzen. Es bleibt zu hoffen, dass das jetzt auch der Gesetzgeber erkennt und tätig wird.

anke.freckmann@osborneclarke.com