Internationale Trends und deutsche Perspektiven

Exportfinanzierungen waren schon immer von politischen und wirtschaftlichen Risiken geprägt. Die aktuelle geopolitische Lage markiert jedoch einen strukturellen Wendepunkt. Politische Unsicherheiten wie etwa die Konflikte im Nahen Osten und in der Ukraine wirken nicht mehr nur punktuell oder regionalspezifisch, sondern entwickeln sich zu einem dauerhaften, systemischen Risikofaktor internationaler Finanzierungsentscheidungen. Sanktionen, Exportkontrollen, Zölle, Investitionsprüfungen und industriepolitische Fördermaßnahmen werden verstärkt als geopolitische Instrumente eingesetzt, häufig mit extraterritorialer Wirkung und hoher Unvorhersehbarkeit.

Die deutsche Finanzaufsicht beschreibt geopolitische Umbrüche inzwischen ausdrücklich als einen der zentralen Risikotreiber für den Finanzsektor und betont, dass historische Erfahrungswerte für die Risikomodellierung zunehmend an Aussagekraft verlieren (vgl. BaFin, Risiken im Fokus 2025). Diese Entwicklung trifft Exportfinanzierungen in besonderer Weise, da sie ihrem Wesen nach häufig langfristig angelegt und strukturell komplex aufgebaut sind und damit eine entsprechend hohe Anfälligkeit für politische Brüche aufweisen.

Internationale Trends: Fragmentierung statt Globalisierung

Auf internationaler Ebene lässt sich eine zunehmende geoökonomische Fragmentierung beobachten. Globale Wertschöpfungs- und Finanzierungsstrukturen werden hinterfragt, verkürzt oder regional neu ausgerichtet. Die Deutsche Bundesbank zeigt in aktuellen Analysen, dass sich deutsche Kapitalanlagen und Handelsbeziehungen stärker auf politisch „westlich“ orientierte Staaten konzentrieren, während Engagements in geopolitisch sensiblen Regionen zurückgehen (vgl. Bundesbank, April 2026).

Für kommerzielle Exportfinanzierungen bedeutet dies strukturelle Herausforderungen: Multilaterale, großvolumige Finanzierungen mit hoher geografischer Diversifikation können häufig nur mit Unterstützung von multilateralen Entwicklungsbanken, sogenannten Development Finance Institutions (DFIs), umgesetzt werden. Daneben gewinnen kleinere, modulare Strukturen, Mehrländer-Setups und abgegrenzte Projektfinanzierungen an Bedeutung. Kommerzielle Banken und Investoren reagieren mit einer stärkeren Segmentierung von Risiken, kürzeren Laufzeiten und erhöhtem Fokus auf politische Absicherungselemente.

Parallel dazu nehmen regulatorische Eingriffe und handelspolitische Maßnahmen zu. Studien der Bundesbank belegen, dass steigende geopolitische Risiken in Handelspartnerländern unmittelbare Auswirkungen auf Importvolumen, Preise und Lieferkettenstabilität haben (vgl. Bundesbank Research Brief, März 2025). Diese Effekte schlagen mittelbar auf die Finanzierbarkeit von Exportprojekten durch.

Der deutsche Blickwinkel: Exportnation unter Unsicherheitsdruck

Deutschland ist als exportorientierte Volkswirtschaft in besonderer Weise von geopolitischen Entwicklungen betroffen. Nach Angaben von Deloitte lag der Exportanteil Deutschlands zuletzt bei rund 42% des Bruttoinlandsprodukts. Gleichzeitig ist seit einigen Jahren teilweise eine strukturelle Verschiebung der Absatzmärkte hin zu politisch stabileren, insbesondere europäischen Regionen zu beobachten, während Aktivitäten in geopolitisch belasteten Regionen (auch aufgrund von Sanktionen) zurückgehen (vgl. Deloitte Economic Briefing, Deloitte Global Economics Research Center, März 2026).

Diese Entwicklung wird durch den seit Ende Februar 2026 eskalierten Konflikt im Nahen Osten weiter verstärkt. Der Konflikt wirkt sich insbesondere über die Energiemärkte auf die deutsche Wirtschaft aus. Das ifo Institut weist darauf hin, dass deutlich gestiegene Preise für Öl und Erdgas sowie die hohe Unsicherheit über den weiteren Verlauf des Konflikts die konjunkturelle Erholung in Deutschland dämpfen. Dies betrifft auch exportorientierte Industrieunternehmen, deren Geschäftsmodelle auf stabile außenwirtschaftliche Rahmenbedingungen angewiesen sind (vgl. ifo Institut, ifo Konjunkturprognose Frühjahr 2026).

Diese Unsicherheiten spiegeln sich zunehmend im Verhalten international tätiger Unternehmen wider. Der Deutsche Industrie- und Handelskammertag (DIHK) berichtet, dass 58% der international aktiven deutschen Unternehmen im Jahr 2025 eine Zunahme von Handelshemmnissen festgestellt haben. Besonders genannt werden Sanktionen, Exportkontrollen, Zölle sowie lokale Zertifizierungs- und Zulassungsvorgaben. Seit Beginn des Konflikts im Nahen Osten haben sich diese Belastungen durch steigende Energie- und Transportkosten sowie erhöhte politische Risiken weiter verschärft (vgl. DIHK, Middle East: Impact on the German Economy).

Für Finanzierer führt diese Gemengelage zu einer Anpassung der Risikobewertung. Exportfinanzierungen werden vermehrt im Kontext geopolitischer Abhängigkeiten, regulatorischer Risiken und möglicher Liefer- und Absatzstörungen beurteilt. In der Praxis führt dies dazu, dass Exportfinanzierungen selektiver strukturiert, Due-Diligence-Prüfungen ausgeweitet und Entscheidungsprozesse verlängert werden. Der Konflikt im Nahen Osten wirkt dabei nicht isoliert, sondern verstärkt einen bereits zuvor erkennbaren Trend hin zu einer stärker risikosensitiven und geopolitisch informierten Kreditvergabe.

Staatliche Absicherung als Stabilitätsanker

Vor diesem Hintergrund gewinnen staatliche Exportkreditgarantien erneut an strategischer Bedeutung. Der Jahresbericht 2024 zu den Exportkreditgarantien des Bundes macht deutlich, dass geopolitische Risiken und politische Schäden spürbar zugenommen haben. Gleichzeitig bleibt das Instrument ein zentrales Stabilisierungs- und Ermöglichungsinstrument für Exporte in risikobehaftete Märkte (vgl. BMWK, Exportkreditgarantien 2024).

Hermesdeckungen dienen dabei nicht nur der Risikoabsicherung, sondern zunehmend auch industrie- und außenwirtschaftspolitischen Zielsetzungen. Förderentscheidungen berücksichtigen verstärkt Transformations-, Nachhaltigkeits- und Resilienzaspekte. Exportfinanzierung wird damit zunehmend Teil staatlicher Risiko- und Standortpolitik (vgl. Habeck, BMWE, „Wir stärken die deutsche Exportwirtschaft“). In 2025 hat die Bundesregierung ein umfangreiches Maßnahmenpaket für die Hermesdeckungen beschlossen und umgesetzt; dieses erweitert die Möglichkeiten zur Übernahme von Exportkreditgarantien. Die sechs Maßnahmen zielen darauf ab, die industrielle Wertschöpfung in Deutschland zu halten, qualifizierte Industriearbeitsplätze zu sichern, die Finanzierung deutscher Exporte zu erleichtern und die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Exportwirtschaft zu stärken (vgl. Das neue Maßnahmenpaket).

Wandel im Mandantenverhalten

Parallel verändert sich das Verhalten exportorientierter Unternehmen deutlich. Mandanten suchen rechtliche Beratung nicht mehr erst in der Umsetzungsphase, sondern zunehmend bereits in frühen strategischen Planungsstadien. Erwartet wird keine isolierte Rechtsprüfung, sondern eine integrierte Betrachtung von Finanzierung, Regulierung, Sanktionen und vor allem auch geopolitischen Szenarien.

In der Vertragsgestaltung spiegeln sich diese Erwartungen wider. Regulatory-Change-, Hardship- und Sanktionsklauseln gewinnen an Umfang und Bedeutung. Finanzierungsverträge werden stärker konditional ausgestaltet, Kündigungs- und Anpassungsmechanismen präziser definiert. Ziel ist es, politische Volatilität strukturell abzufedern, ohne Projekte vollständig zu blockieren.

Fazit

Die geopolitische Lage wird auf absehbare Zeit volatil bleiben. Für Exportfinanzierungen bedeutet dies nicht das Ende internationaler Projekte, wohl aber eine dauerhafte Verschiebung der Maßstäbe, nach denen sie strukturiert, bewertet und abgesichert werden. Rechtliche Flexibilität, politische Risikokompetenz und interdisziplinäre Beratung werden zu entscheidenden Erfolgsfaktoren.

Exportfinanzierung entwickelt sich damit von einem technisch-finanziellen Instrument zu einem strategischen Steuerungswerkzeug im geopolitischen Umfeld mit erheblichen Implikationen für Unternehmen, Finanzierer und beratende Berufe. 

Autor

Dr. Bernhard Fiedler, LL.M.

Norton Rose Fulbright, Frankfurt am Main
Rechtsanwalt, Partner

bernhard.fiedler@nortonrosefulbright.com
www.nortonrosefulbright.com

Autor

Kathrin Marchant

Norton Rose Fulbright, Frankfurt am Main
Rechtsanwältin, Solicitor, Partner

kathrin.marchant@nortonrosefulbright.com
www.nortonrosefulbright.com

Der Beitrag Exportfinanzierungen im geopolitischen Spannungsfeld erschien zuerst auf DeutscherAnwaltSpiegel.

Der BGH präzisiert die Grenzen der Hinauskündigungsklausel

Ein praxisrelevantes Spannungsfeld

Managementbeteiligungsprogramme sind in der Unternehmenslandschaft und insbesondere im Private-Equity-Umfeld weit verbreitet. Sie dienen dazu, Führungskräfte durch eine wirtschaftliche Partizipation am Unternehmenserfolg zu motivieren, an das Unternehmen zu binden und ihre Interessen mit denen der Investoren zu harmonisieren. Regelmäßig sehen solche Programme sogenannte Call-Optionen vor: Verlässt der Manager das Unternehmen, kann der Unternehmensinhaber seine Beteiligung zurückerwerben.

In der gesellschaftsrechtlichen Praxis ist seit langem umstritten, ob und unter welchen Voraussetzungen solche Regelungen vereinbart werden können, ohne dass sie als sittenwidrige Hinauskündigungsklauseln nach § 138 Abs. 1 BGB nichtig sind. Der II. Zivilsenat des Bundesgerichtshofs (BGH) hat nun in seinem Urteil vom 10.02.2026 (Az. II ZR 71/24) grundlegende Aussagen zur Wirksamkeit freier Hinauskündigungsklauseln getroffen. Die Entscheidung ist in die amtliche Sammlung der Entscheidungen des Bundesgerichtshofs in Zivilsachen (BGHZ) aufgenommen worden und hat wegweisenden Charakter.

Der Sachverhalt

Der Kläger war alleiniger Fremdgeschäftsführer einer GmbH innerhalb einer auf LED-Beleuchtung spezialisierten Unternehmensgruppe, an der zwei Private-Equity-Fonds beteiligt waren. Im Dezember 2021 trat er im Rahmen eines Managementbeteiligungsprogramms einer Kommanditgesellschaft innerhalb dieser Gruppe als Kommanditist bei, deren übrige Kommanditisten die Beklagten waren. Der Kläger leistete eine Einlage von rund 150.000 Euro. Eine Beteiligung an laufenden Gewinnen war nicht vorgesehen, der Manager sollte erst an einem potentiellen Exiterlös partizipieren.

Der Gesellschaftsvertrag enthielt eine Call-Option, nach der die Beklagten die Beteiligung des Managers erwerben können sollten, wenn dieser zu irgendeinem Zeitpunkt nicht mehr Geschäftsführer eines Mitglieds der Unternehmensgruppe sein oder unwiderruflich freigestellt werden sollte. Im September 2022 wurde der Kläger ohne Angabe von Gründen abberufen und freigestellt; im Dezember 2022 übten die Beklagten die Call-Option aus. Als Abfindung ermittelten sie den Verkehrswert der Beteiligung mit lediglich rund 35.000 Euro und damit deutlich weniger als das ursprüngliche Investment des betroffenen Managers. Dieser erhob Klage auf Feststellung seiner fortbestehenden Kommanditistenstellung. Landgericht und Oberlandesgericht (OLG) München gaben ihm recht. Der BGH hob das Berufungsurteil jedoch mit dem hier behandelten Urteil auf und verwies die Sache an das OLG zurück.

Der „Damoklesschwert“-Gedanke als Leitprinzip

Seit jeher wird eine freie Hinauskündigungsklausel, bei der der Gesellschaftermehrheit oder einem Gesellschafter das Recht eingeräumt wird, einen Mitgesellschafter ohne sachlichen Grund auszuschließen, für grundsätzlich unzulässig gehalten. Tragende Erwägung dahinter ist, die Wirkungen des damit über dem Gesellschafter schwebenden „Damoklesschwertes“ zu vermeiden. Einer Willkürherrschaft der anderen Gesellschafter soll kein Vorschub geleistet werden. Der betroffene Gesellschafter soll insbesondere nicht dazu verleitet werden, sich angesichts der jederzeit drohenden Ausschließung, stets unterhinterfragt ,dem Willen der ausschließungsberechtigten Gesellschafter zu unterwerfen. Auch soll er nicht davon abgehalten werden, seine Rechte wahrzunehmen und seine Pflichten ordnungsgemäß zu erfüllen.

Entgegen der in der Literatur vertretenen Gegenmeinung, die eine derartige Gesellschafterstellung „minderen Rechts“ aufgrund der Vertragsfreiheit für zulässig erachtet und eine bloße Ausübungskontrolle nach § 242 BGB vornehmen will, hält der BGH im besprochenen Urteil an der grundsätzlichen Unwirksamkeit der freien Hinauskündigungsklausel ausdrücklich fest: Die Ausübungskontrolle sei nur im Fall einer Kündigung möglich. Die Wirkung der Klausel greife aber schon zuvor, wenn sich der Gesellschafter unter ihrem Eindruck dem Druck der übrigen Gesellschafter beuge. Es bedürfe daher eines präventiven Schutzes der gesellschafterlichen Entscheidungsfreiheit.

Die Präzisierung: Gesamtbetrachtung statt Erfüllung eines Kriterienkatalogs

Eine Hinauskündigungsklausel kann unter bestimmten Umständen sachlich gerechtfertigt sein. Der BGH stellt zunächst klar, dass eine Hinauskündigungsklausel im Managementmodell nicht nur dann sachlich gerechtfertigt sein kann, wenn sämtliche Kriterien erfüllt sind, auf die der Senat in seiner früheren Entscheidung vom 19.09.2005 (BGHZ 164, 98) abgestellt hatte. Maßgeblich ist weiterhin vielmehr eine Gesamtbetrachtung sämtlicher Umstände des Einzelfalls. Maßgebliches Argument für die Zulässigkeit einer Hinauskündigungsklausel ist, dass die Gesellschafterstellung dem Manager gerade wegen seiner Geschäftsführerstellung und zu einem damit verbundenen Zweck eingeräumt worden ist, der mit der Beendigung seiner organ- oder dienstvertraglichen Bindung entfällt. Daneben ist zu prüfen, ob seiner Beteiligung auch im Übrigen in Anbetracht ihrer Ausgestaltung keine eigenständige Bedeutung gegenüber seiner Geschäftsführerstellung beizumessen ist.

Im konkreten Fall erkannte der BGH, dass dem Kläger die Beteiligung gerade infolge seiner Geschäftsführerstellung zu dem Zweck eingeräumt worden war, ihn stärker an das Unternehmen zu binden, seine Motivation zu steigern und seine Stellung als „geschäftsführenden Gesellschafter“ aufzuwerten. Dieser Zweck entfiel mit dem Ende der Tätigkeit.

Besonders praxisrelevant ist die Feststellung des BGH, dass die vorgenannte Anreiz- und Bindungsfunktion nicht deshalb geringer zu gewichten ist, weil die Manager nicht an laufenden Gewinnen, sondern erst am Veräußerungserlös beteiligt werden sollte. Aus Sicht des BGH ist eine Exit-Erlösbeteiligung mit einer Bonuszahlung nach einem erfolgreichen Geschäftsabschluss vergleichbar und erklärt sich aus der von Beginn an bekannten PE-Zielsetzung der Investoren: nicht dauerhafte Gewinnsteigerung und ‑ausschüttung, sondern Wertsteigerung zur Erzielung eines möglichst hohen Veräußerungserlöses.

Das durch die Einlage eingegangene unternehmerische Risiko des Managers reichte nicht aus, um seiner Beteiligung bei der Gesamtwürdigung konzeptionell ein eigenständiges Gewicht neben der Incentivierung beizumessen. Dies gilt insbesondere, da er praktisch keinerlei Einfluss auf Grundlagenentscheidungen nehmen konnte und seine mittelbare Beteiligung am Stammkapital äußerst gering war.

Hinauskündigungs- und Abfindungsklausel: Getrennte Prüfung

Praxisrelevant ist ferner die Feststellung des BGH, dass die Wirksamkeit von Hinauskündigungs- und Abfindungsklauseln getrennt zu betrachten sind. Die Angemessenheit der Abfindungshöhe, insbesondere unter Beachtung der verbreiteten Good-Leaver/Bad-Leaver-Differenzierung, sind für die Wirksamkeit der Hinauskündigungsklausel ohne Bedeutung. Sie ist lediglich für die Wirksamkeit der Abfindungsklausel von Belang.

Missbrauchsschutz durch Ausübungskontrolle

Die grundsätzliche Wirksamkeit einer Hinauskündigungsklausel schützt nicht vor deren missbräuchlicher Handhabung. Die Gefahr, dass die Ausschlussberechtigten durch die Wahl des Abberufungszeitpunkts eine volle Beteiligung kurz vor einem Exit torpediert, kann im Rahmen der Ausübungskontrolle über § 162 Abs. 2 BGB oder § 242 BGB begegnet werden. Da das OLG München diese Kontrolle nicht durchgeführt hatte, verwies der BGH die Sache zur weiteren Aufklärung zurück.

Fazit und Handlungsempfehlungen

Das Urteil ist eine wichtige Weichenstellung für die Praxis der Managementbeteiligungsprogramme. Der BGH hält an der grundsätzlichen Sittenwidrigkeit freier Hinauskündigungsklauseln fest, betont aber zugleich die Möglichkeit einer sachlichen Rechtfertigung auf der Grundlage einer Gesamtbetrachtung. Für die Vertragsgestaltung lassen sich folgende Empfehlungen ableiten:

• Verknüpfung von Beteiligung und Managertätigkeit: Die Gesellschafterstellung sollte konzeptionell und dokumentiert klar an die Organstellung oder das Anstellungsverhältnis geknüpft sein.
• Ausgestaltung der Mitgliedschaftsrechte: Je geringer die eigenständige mitgliedschaftsrechtliche Bedeutung der Beteiligung ist, desto eher lässt sich eine Hinauskündigungsklausel sachlich rechtfertigen.
• Exit-Erlösbeteiligung ausdrücklich zulässig: Im Private-Equity- und Venture-Capital-Bereich verbreitete Strukturen, bei denen Manager erst am Veräußerungserlös beteiligt werden, stehen der Wirksamkeit einer Call-Option nicht entgegen.
• Getrennte Prüfung von Hinauskündigungsklausel und Abfindung: Die Wirksamkeit der Hinauskündigungsklausel ist unabhängig von der Angemessenheit der Abfindung zu beurteilen.
• Missbrauchsschutz beachten: Auch bei wirksamer Call-Option bleibt die Ausübung einer Kontrolle nach § 242 BGB und § 162 Abs. 2 BGB unterworfen. Ein gezieltes Herausdrängen kurz vor einem Exit dürfte rechtsmissbräuchlich sein.

Die Entscheidung bestätigt im Kern die Marktpraxis im PE-Segment und gibt Vertragsgestaltern ebenso wie betroffenen Managern wichtige Orientierung. Zugleich macht sie deutlich, dass es auf die genaue Ausgestaltung der Beteiligung im Einzelfall ankommt – eine sorgfältige rechtliche Prüfung und Gestaltung bleibt daher unerlässlich.

Autor

Dr. Florian Brem

BUSE Rechtsanwälte, Steuerberater, Hamburg
Rechtsanwalt, Partner

brem@buse.de
www.buse.de

Der Beitrag Managementbeteiligungen im Private-Equity-Umfeld erschien zuerst auf DeutscherAnwaltSpiegel.

Wie die Entgelttransparenzrichtlinie M&A-Verhandlungen verschiebt

Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie [RL (EU) 2023/970, kurz ETRL] läuft in der öffentlichen Wahrnehmung bislang vor allem als HR-Thema. In M&A-Transaktionen ist sie jedoch längst etwas anderes: ein Preisbildungsfaktor. Wer einen Unternehmenskauf in den nächsten Monaten verhandelt, wird die ETRL im Datenraum, in der Garantienverhandlung und in der Post-Merger-Integration wiedersehen – und zwar an genau den Stellen, an denen Geld bewegt wird. Dieser Beitrag nimmt die Perspektive der Inhouse-Funktion ein: Was muss eine General-Counsel- oder M&A-Legal-Abteilung in den kommenden zwölf Monaten in ihre Standardprozesse ,iteinbeziehen, damit die ETRL nicht zum unkalkulierbaren Risiko wird?

Vom Compliancethema zum Preisbildungsfaktor

Die ETRL sieht Transparenz- und Auskunftsrechte grundsätzlich deutlich breiter als das bisherige deutsche Recht vor; Berichtspflichten greifen jedoch erst ab 100 Beschäftigten, mit gestaffelten Intervallen je nach Unternehmensgröße. Bekannt – und in der M&A-Praxis besonders relevant – ist die Fünf-Prozent-Schwelle: Wird im Rahmen der Berichtspflichten ein geschlechtsspezifisches Entgeltgefälle von mindestens 5% bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit festgestellt, das nicht durch objektive, geschlechtsneutrale Kriterien gerechtfertigt ist, können Korrekturmaßnahmen und eine gemeinsame Entgeltbewertung unter Einbeziehung der Arbeitnehmervertretung erforderlich werden. Die Umsetzungsfrist endet am 07.06.2026.

In der Transaktionspraxis entfaltet diese auf den ersten Blick eher abstrakte Schwelle einen Hebel, der bislang unterschätzt wird. Sie verschiebt Risiken, die zuvor in der Sphäre des Verkäufers verblieben oder in der allgemeinen Compliancegarantie irgendwie mitgemeint waren, in messbare Beträge: etwa Nachzahlungen und Schadensersatz bei nicht gerechtfertigter geschlechtsspezifischer Entgeltbenachteiligung sowie Kosten für Analyse, Dokumentation und Integration. Damit verlässt die ETRL den Bereich der „weichen“ HR-Themen und wird zu einem Verhandlungsgegenstand mit konkretem Eurobetrag – und genau so muss sie im sogenannten Share Purchase Agreement (SPA) abgebildet werden.

Wo sich der Hebel in der Verhandlung niederschlägt

Vier Stellen im typischen Transaktionsablauf werden sich ändern:

• Due Diligence: Die ETRL-Readiness des Targets wandert vom Anhang in den Kern der HR-Reports. Datenräume, die für die Vergangenheit gebaut sind, reichen nicht mehr – gefordert ist eine strukturierte Sicht auf Entgeltkriterien, Bewertungsschemata und dokumentierte Vergleichsgruppen.
• Garantien und Freistellungen: Eine pauschale Compliancegarantie wird die Bandbreite der ETRL-Risiken nicht mehr abbilden. In der Praxis wird sich – nach dem Muster der Steuerfreistellung – eine eigene ETRL-Indemnity etablieren, jedenfalls in mittelgroßen und großen Transaktionen.
• Kaufpreismechanik: Quantifizierte Pay-Gap-Risiken werden in Locked-Box-Strukturen über Leakage-Definitionen oder Sondertatbestände aufgefangen, in Closing-Accounts-Strukturen ggf. über Working-Capital- oder Net-Debt-Anpassungen. Wer das erst beim Closing entdeckt, hat den Hebel bereits verloren.
• Post-Merger-Integration: Hier liegt der mit Abstand teuerste und am meisten unterschätzte Effekt – ihm widmet sich der nächste Abschnitt.

Der zentrale Hebel: Vergleichsgruppen entstehen neu

Der eigentliche Mechanismus, den die ETRL in jede Transaktion miteinbezieht, ist konzeptionell einfach – und in seinen Folgen erheblich. Vergütungsstrukturen werden nicht abstrakt geprüft, sondern entlang von Vergleichsgruppen: Arbeitnehmer in gleicher oder gleichwertiger Arbeit. Diese Vergleichsgruppen sind im Einzelunternehmen mit erheblichem Aufwand bestimmbar, aber zumindest in sich stabil. In dem Moment, in dem zwei Unternehmen zusammengeführt werden, verändert sich dieses Bezugssystem grundlegend.

Ein vereinfachtes Beispiel: Käufer K und Target T zahlen in der Tätigkeitsgruppe „Vertriebsmitarbeiter im Außendienst“ jeweils gemittelt 75.000 Euro pro Jahr, mit jeweils unauffälligen geschlechtsbezogenen Durchschnittswerten. Werden beide Belegschaften nach dem Closing in eine gemeinsame Vergleichsgruppe überführt, kann sich aus den bislang getrennten Vergütungsstrukturen erstmals ein geschlechtsspezifisches Entgeltgefälle innerhalb einer Gruppe gleicher oder gleichwertiger Arbeit ergeben – etwa weil der Frauenanteil bei K und T unterschiedlich verteilt ist und die jeweiligen Lohnstrukturen sich erst in der Zusammenführung gegeneinander auswirken. Entscheidend ist dann nicht die bloße Spanne zwischen dem höchsten und dem niedrigsten Gehalt, sondern ob die Entgeltunterschiede zwischen Frauen und Männern innerhalb der Vergleichsgruppe die maßgebliche Schwelle überschreiten und nicht durch objektive, geschlechtsneutrale Kriterien gerechtfertigt werden können. In diesem Fall entsteht Korrektur- und gegebenenfalls Bewertungsdruck – mit Einbindung der Arbeitnehmervertretung nach Maßgabe des umgesetzten Rechts.

Der entscheidende Punkt: Diese Schwellenüberschreitung entsteht in der hier skizzierten Konstellation nicht durch ein Verschulden eines der beiden Unternehmen, sondern durch die Transaktion selbst. Soweit eine relevante Schwellenüberschreitung erst durch die Zusammenführung vormals getrennter Vergleichsgruppen entsteht, handelt es sich nicht ohne Weiteres um einen klassischen Verkäufermangel. Vorbestehende diskriminierende oder nicht hinreichend dokumentierte Entgeltstrukturen des Targets bleiben dagegen ein Verkäufer-, Gewährleistungs- und gegebenenfalls Freistellungsthema – und gehören deshalb von vornherein auf die Due-Diligence-Checkliste.

Praktische Konsequenz für die SPA-Verhandlung: Käufer werden zunehmend Sichtbarkeit auf die Eingruppierungslogik des Targets verlangen – nicht nur auf die nackten Gehaltslisten. Verkäufer wiederum tun gut daran, ihre Vergleichsgruppen vor dem Prozess zu strukturieren und zu dokumentieren. Wer das nicht kann, verhandelt aus einer schwächeren Position.

Was Inhouse-Teams jetzt operativ aufsetzen sollten

Aus der Perspektive einer Rechtsabteilung, die regelmäßig in Transaktionen eingebunden ist, lassen sich drei konkrete Arbeitsstränge ableiten:

Erstens: Das eigene Haus ETRL-bewerten – und zwar deal-fähig

Ein internes Pay-Equity-Audit ist kein Selbstzweck, sondern erzeugt die Datengrundlage, mit der das Unternehmen als Target verkaufsfähig bleibt und als Käufer Vergleichsgruppeneffekte simulieren kann. Wesentlich sind dokumentierte Eingruppierungskriterien, eine nachvollziehbare Jobarchitektur und eine saubere Trennung zwischen objektiv begründbaren und potentiell angreifbaren Entgeltunterschieden. Wer das vor dem Prozess hat, vermeidet die typischen Notlösungen unter Zeitdruck.

Zweitens: Standard-Vertragstools fortentwickeln

Die hauseigene SPA-Vorlage und die HR-Garantien gehören vor der nächsten Transaktion auf den Prüfstand. Sinnvoll sind unter anderem eine spezifische Compliancegarantie zur ETRL, eine Indemnity für quantifizierbare Pay-Gap-Risiken mit klarer Zeit- und Betragsbegrenzung sowie ein Covenant für die Signing-to-Closing-Phase, das den Verkäufer zu strukturkonservierendem Verhalten verpflichtet. Auch die Disclosure-Logik muss angepasst werden: Was genau soll das Target offenlegen, wenn nach „Entgeltgleichheit“ gefragt wird?

Drittens: Den KI-Layer mitdenken

KI-gestützte Tools können die ETRL-Complianceprüfung in der Due Diligence erheblich beschleunigen – etwa durch automatisierte Strukturanalyse, Pay-Gap-Identifikation und Benchmarking. Zugleich müssen Inhouse-Teams beachten, dass der Einsatz solcher Systeme im Recruiting, Personalmanagement oder bei Vergütungsentscheidungen – je nach konkretem Einsatzkontext – den Hochrisikobereich der KI-Verordnung berühren und zusätzliche Transparenz-, Dokumentations- und Governancepflichten auslösen kann. Die ETRL bleibt dabei der Maßstab für Entgelttransparenz und Entgeltgleichheit; die KI-Verordnung setzt den regulatorischen Rahmen für bestimmte KI-Systeme. Inhouse-Teams sollten daher früh klären, welche KI-Tools im Transaktionsprozess eingesetzt werden – und wer dafür die regulatorische Verantwortung trägt.

Strategische Einordnung und Fazit

Die ETRL ist kein Compliancethema, das man einer einzelnen Funktion zuweisen kann. Sie wirkt in M&A-Prozessen an mindestens drei Stellen gleichzeitig: in der Bewertung des Targets, in der Vertragsarchitektur und in der Integrationsplanung. Der Reiz – und die Gefahr – liegt darin, dass keine dieser Stellen für sich allein hochkritisch wirkt. Jeder einzelne Befund ist verhandelbar, jedes einzelne Gefälle erklärbar. In der Summe entsteht jedoch ein Risiko, das spätestens mit dem ersten Auskunftsanspruch nach Closing operativ wird.

Wer die ETRL als reines HR-Thema behandelt, wird sie in der M&A-Welt unterschätzen. Wer sie früh als das adressiert, was sie ist – als einen Mechanismus, der Vergütung in messbare Transaktionsrisiken übersetzt –, verschafft sich am Verhandlungstisch wie in der Integration einen handfesten Vorteil. Die kommenden zwölf Monate werden zeigen, welche Häuser diese Übersetzungsleistung in ihre Standardprozesse miteinbeziehen – und welche sie nachträglich aus Schadensfällen lernen müssen. 

Hinweis der Redaktion:
Der Beitrag vertieft Überlegungen, die der Autor erstmals in einem Beitrag auf kliemt.blog vom 22.04.2026 sowie auf der Veranstaltung „M&A im Wandel“ am 16.04.2026 in Hamburg dargestellt hat. (tw)

Autor

Dr. Markus Janko

KLIEMT.Arbeitsrecht, Düsseldorf
Rechtsanwalt, Fachanwalt für Arbeitsrecht, Partner

markus.janko@kliemt.de
www.kliemt.de

Der Beitrag Der Fünf-Prozent-Hebel erschien zuerst auf DeutscherAnwaltSpiegel.

Das BAG hält an der Unwirksamkeitsfolge fest

In zwei Verfahren zu Fehlern im Massenentlassungsverfahren hat das Bundearbeitsgericht (BAG) am 01.04.2026 entschieden, dass sowohl eine fehlende Massenentlassungsanzeige als auch eine Anzeige vor Abschluss des Konsultationsverfahrens mit dem Betriebsrat zur Unwirksamkeit der Kündigungen führen. Dem gingen zwei Vorlageverfahren an den Europäischen Gerichtshof (EuGH) voraus, unter deren Berücksichtigung das BAG die Entscheidungen stringent getroffen hat.

Der Artikel gibt einen Überblick über den Ablauf des Massenentlassungsverfahrens und ordnet die Urteile des BAG anhand der vorausgehenden Entscheidungen des EuGH ein.

Entgegen der Hoffnung vieler Arbeitgeber – keine Entschärfung des Sanktionssystems

Das Massenentlassungsrecht bleibt für Arbeitgeber ein Hochrisikobereich, sofern die Massenentlassungen nicht mit der gebotenen Sorgfalt vorbereitet werden. Wer gehofft hatte, dass es zu einer grundlegenden Entschärfung des Sanktionssystems kommt, wird durch die vom EuGH gesetzten Leitlinien sowie die darauf beruhenden Entscheidungen des BAG vom 01.04.2026 enttäuscht.

Das BAG hat zwar die Unwirksamkeitsfolge auf eine andere normative Grundlage gestellt – weg von der Nichtigkeit nach § 134 BGB, hin zu einer unionsrechtskonformen Auslegung von § 18 Abs. 1 KSchG –, das Ergebnis für die Praxis bleibt jedoch dasselbe.

Der Ablauf des Massenentlassungsverfahrens

Nach §§ 17 ff. Kündigungsschutzgesetz (KSchG) sind Betriebe mit in der Regel mehr als 20 Arbeitnehmern und Arbeitnehmerinnen anzeigepflichtig, wenn sie planen, innerhalb von 30 Tagen die im Gesetz vorgeschriebene Anzahl an Arbeitnehmern zu entlassen. Der Arbeitnehmerbegriff umfasst alle Personen, die gegen Entgelt und unter Weisung tätig sind. Hierunter fallen nach dem Verständnis des EuGH beispielsweise auch Auszubildende. Nicht einzubeziehen sind freie Mitarbeiter sowie die in § 17 Abs. 5 KSchG aufgeführten Personengruppen.

Die konkreten Schwellenwerte sind in § 17 Abs. 1 KSchG nach Betriebsgröße gestaffelt, eine Massenentlassung liegt daher in Betrieben mit 20 bis 60 Arbeitnehmern bereits ab fünf geplanten Entlassungen vor. Der Begriff der „Entlassung“ erfasst neben Beendigungs- und Änderungskündigungen auch arbeitgeberveranlasste Eigenkündigungen sowie Aufhebungsverträge, die unter dem Eindruck einer bevorstehenden Kündigung geschlossen werden. In der Praxis ergeben sich einige spannende Fragen, insbesondere zur Veranlassung des Arbeitgebers oder auf welchen konkreten Zeitpunkt bei Aufhebungsverträgen abzustellen ist. Jedenfalls nicht erfasst sind das Auslaufen befristeter Arbeitsverhältnisse und außerordentliche fristlose Kündigungen.

Existiert ein Betriebsrat, hat der Arbeitgeber zudem vorgelagert vor der bei der Agentur für Arbeit zu stellenden Massenentlassungsanzeige ein Konsultationsverfahren mit dem Betriebsrat durchzuführen (§ 17 Abs. 2 KSchG). Im Rahmen des Konsultationsverfahrens hat der Arbeitgeber dem Betriebsrat alle zweckdienlichen Auskünfte zu erteilen und ihn insbesondere über die in § 17 Abs. 2 KSchG enumerativ aufgeführten Gegenstände schriftlich zu unterrichten. In der Praxis geht das Konsultationsverfahren oft Hand in Hand mit der Beratung und Verhandlung des Betriebsrats nach §§ 111, 112 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG).

Nach vollständigem Abschluss des Konsultationsverfahrens hat der Arbeitgeber die Massenentlassungsanzeige zu erstatten und eine Abschrift der Konsultation sowie die Stellungnahme des Betriebsrats beizufügen. Liegt eine Stellungnahme zu dem Zeitpunkt der Anzeige noch nicht vor, muss der Arbeitgeber glaubhaft machen, dass er den Betriebsrat mindestens zwei Wochen vor Erstattung der Anzeige unterrichtet hat, und den aktuellen Stand der Beratungen mit dem Betriebsrat darlegen. Die Anzeige ist bei der örtlich zuständigen Agentur für Arbeit zu erstatten. Bei Unsicherheiten über die örtliche Zuständigkeit empfiehlt sich aus Arbeitgebersicht die vorherige Abstimmung mit den in Betracht kommenden Agenturen sowie gegebenenfalls die Erstattung einer Haupt- und einer vorsorglichen Hilfsanzeige bei den in Betracht kommenden Agenturen. Die Anzeige ist zwar nach dem Gesetzeswortlaut schriftlich zu erstatten, allerdings genügt nach der Rechtsprechung die Textform nach § 126b BGB. Inhaltlich unterscheidet das Gesetz zwischen „Muss“-Angaben nach § 17 Abs. 3 Satz 4 KSchG (bspw. Angaben zum Betrieb, Details zu den Beschäftigten und zu den geplanten Entlassungen) und „Soll“-Angaben nach § 17 Abs. 3 Satz 5 KSchG.

Mit Eingang der wirksamen Anzeige beginnt eine Sperrfrist gemäß § 18 Abs. 1 KSchG von grundsätzlich einem Monat (sogenannte Entlassungssperre), innerhalb derer die betroffenen Arbeitsverhältnisse nicht wirksam beendet werden dürfen. Die Sperrfrist bezieht sich auf das Wirksamwerden der Beendigung, nicht auf den Kündigungsausspruch.

Sowohl durch die Vielzahl der Angaben als auch durch die vorgesehenen zeitlichen Abläufe birgt das Anzeigeverfahren somit ein gewisses Fehlerpotential.

Die EuGH-Vorlagen

Weder § 17 KSchG noch die Massenentlassungsrichtlinie (MERL) 98/59/EG, auf der die deutschen Gesetze beruhen, enthalten jedoch ausdrückliche Sanktionsregelungen bei Fehlern. Während fehlende „Soll“-Angaben regelmäßig keine negativen Folgen haben, hat die Rechtsprechung über diverse Fehlerkonstellationen entschieden, die zur Unwirksamkeit der Kündigung führen können. Demnach war eine Kündigung nach § 134 BGB nichtig, wenn im Zeitpunkt des Zugangs die Massenentlassungsanzeige nicht erstattet worden war, dem Arbeitgeber Fehler bei den „Muss“-Angaben oder im Zusammenhang mit der sich aus § 17 Abs. 3 Satz 2 und Satz 3 KSchG ergebenden Einbindung des Betriebsrats in das Anzeigeverfahren unterlaufen sind.

In zwei Verfahren, die der Sechste Senat des BAG zuletzt zu entscheiden hatte, zweifelte er jedoch, ob die Kündigungen bei Fehlern im Massenentlassungsverfahren tatsächlich stets nichtig sind. Dabei ging es um die folgenden Konstellationen:

• In dem Verfahren 6 AZR 157/22 hatte das LAG Hamburg entschieden, dass die Kündigung unwirksam sei, da die erforderliche Massenentlassungsanzeige durch den Insolvenzverwalter nicht gestellt worden war. Der Sechste Senat zweifelte daran, ob Verstöße gegen die Regelungen zur Massenentlassungsanzeige stets zur Unwirksamkeit führen müssten. Da dies eine Abweichung von der Rechtsprechung des Zweiten Senats bedeutet hätte, fragte er jedoch bei diesem an. Über diesen gelangte die Frage schließlich zum EuGH.
• In dem parallelen Verfahren 6 AZR 152/22 hatte das LAG Düsseldorf hingegen entschieden, dass die Kündigung wirksam sei, da zwar das Konsultationsverfahren im Zeitpunkt der Erstattung der Massenentlassungsanzeige noch nicht abgeschlossen war, die verfrühte Erstattung aber genüge. Auch hier zweifelte der Sechste Senat an der Nichtigkeitsfolge und legte dem EuGH die Frage vor, ob der Zweck der Massenentlassungsanzeige auch auf andere Weise erfüllt werden könnte, wie z.B. durch die Aussetzung der Entlassungssperre bis zur ordnungsgemäßen Erstattung.

Der EuGH erteilte den Ideen des BAG jedoch eine Absage: Der EuGH entschied am 30.10.2025 in der Rechtssache „Tomann“ (C-134/24) zu der gänzlich unterlassenen Massenentlassungsanzeige, dass für das Ingangsetzen der Sperrfrist nach § 18 Abs. 1 KSchG, nach deren Ablauf die Kündigung erst wirksam werden könne, zwingend zunächst eine wirksame Massenentlassungsanzeige nötig sei. Eine fehlende Anzeige könne daher nicht für bereits ausgesprochene Kündigungen nachgeholt werden.

Auch in der Rechtssache „Sewel“ (C-402/24), in der es um die vor Abschluss des Konsultationsverfahrens erstattete Massenentlassungsanzeige ging, betonte der EuGH am 30.10.2025, dass die Mitgliedstaaten effektive, wirksame und verhältnismäßige Maßnahmen mit abschreckender Wirkung zur Durchsetzung der Pflichten aus der Richtlinie vorsehen müssten. Welche Maßnahmen dies außerhalb der Unwirksamkeit der Kündigung sein könnten, blieb offen. Klargestellt wurde aber, dass jedenfalls nationale Modelle nicht genügen würden, die allein an ein Nichtanlaufen der Entlassungssperre anknüpfen würden (siehe hierzu auch den Beitrag in Deutscher AnwaltSpiegel, Ausgabe 25/2025).

Unter Berücksichtigung beider EuGH-Entscheidungen entschied der Sechste Senat am 01.04.2026 nunmehr: In beiden Verfahren sind die Kündigungen wegen Fehlern im Anzeigeverfahren unwirksam. Die Unwirksamkeit der Kündigungen wird allerdings nicht mehr auf § 134 BGB gestützt, sondern anhand einer unionsrechtskonformen Auslegung von § 18 Abs. 1 KSchG hergeleitet, durch den Art. 4 MERL in nationales Recht umgesetzt wird.

Das BAG stellte in der Sache 6 AZR 152/22 fest, dass der EuGH seine Rechtsprechung im Vergleich zu seiner früheren Rechtsprechung, in der er lediglich verlangt hatte, der Arbeitgeber dürfe nicht kündigen, ohne die beiden Verfahren „eingeleitet“ zu haben, verschärft habe, indem alle in der MERL vorgesehenen Verfahrenspflichten vor der Kündigung erfüllt sein müssten. Beide Urteile werden daher damit begründet, dass die Entlassungssperre nach Art. 4 MERL erst zu laufen beginne, nachdem die Massenentlassungsanzeige ordnungsgemäß erstattet worden sei. Die Unwirksamkeit der Kündigung als Folge einer unwirksamen oder unterlassenen Anzeige sei daher im deutschen Recht einer unionsrechtskonformen Auslegung von § 18 Abs. 1 KSchG zu entnehmen, so dass es keines Rückgriffs mehr auf § 134 BGB bedürfe. Die Rechtswirkungen der Kündigung könnten nicht ausgesetzt werden, eine schwebende Unwirksamkeit bis zur Behebung der Mängel der Anzeige sei daher nicht zulässig.

Fazit und Bedeutung für die Praxis

Das BAG hat mit seinen Urteilen vom 01.04.2026 stringent die EuGH-Rechtsprechung umgesetzt. Auch wenn viele Arbeitgeber bzw. -vertreter und Insolvenzverwalter auf eine Entschärfung gehofft hatten, bleibt alles „beim Alten“: Massenentlassungen bieten eine breite Angriffsfläche, da Fehler im Konsultations- oder Anzeigeverfahren weiterhin die Unwirksamkeit der Kündigungen zur Folge haben können. Arbeitgeber und Insolvenzverwalter sollten daher größte Sorgfalt walten lassen. Die zwingende zeitliche Abfolge – Konsultationsverfahren vollständig abschließen, dann Anzeige erstatten, dann Kündigungen aussprechen – ist stets einzuhalten. Wer diese Reihenfolge missachtet, muss damit rechnen, dass die jeweils ausgesprochene Kündigung einer gerichtlichen Überprüfung nicht standhält.

Autor

Alexander Schlicht

Osborne Clarke, Köln
Rechtsanwalt, Fachanwalt für Arbeitsrecht, Partner

alexander.schlicht@osborneclarke.com
www.osborneclarke.com

Autor

Sophie-Luise Ninnemann

Osborne Clarke, Hamburg
Rechtanwältin, Associate

sophie.ninnemann@osborneclarke.com
www.osborneclarke.com

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Fünf Fragen an: Jörn Kuhn, Managing Partner der Sozietät Oppenhoff

Aufbruchstimmung im Münchener Rechtsmarkt. Mit zwei renommierten Teams von Dentons sowie einem Partnerzugang von Poellath eröffnete die Sozietät Oppenhoff zum 01.05.2026 ihren neuen Standort in München. 14 Anwältinnen und Anwälte gehen für die Kanzlei an den Start, ein Schwerpunkt liegt zunächst in den Bereichen Corporate und M&A. Das Ziel ist ein Full-Service-Angebot, weitere Zugänge sind bereits angekündigt. Thomas Wegerich sprach mit Jörn Kuhn, dem neuen Managing Partner von Oppenhoff, über die strategische Ausrichtung und die Pläne in der bayerischen Hauptstadt.

Deutscher AnwaltSpiegel: Herr Kuhn, Oppenhoff ist zum 01.05.2026 mit einem neuen Büro in München und einem starken Corporate/M&A-Team gestartet. Was waren die strategischen Überlegungen hinter diesem markanten Schritt?

Jörn Kuhn: Mit dem Start unseres neuen Büros in München verfolgen wir konsequent unsere Strategie, als unabhängige Wirtschaftskanzlei weiterzuwachsen und unsere Beratungskapazitäten gezielt auszubauen. München ist einer der wichtigsten Transaktions- und Investitionsstandorte in Europa mit hoher internationaler Bedeutung. Wir sehen dort eine sehr starke, bestehende Mandatsbasis und zugleich erhebliches Wachstumspotential.

Deutscher AnwaltSpiegel: Welche Rolle spielen laterale Teamzugänge für Ihre Wachstumsstrategie – und wie stellen Sie deren schnelle Integration in die Kanzleikultur sicher?

Jörn Kuhn: Laterale Zugänge – von Einzelnen oder Teams – spielen für unsere Wachstumsstrategie eine zentrale Rolle, da wir gezielt erfahrene Persönlichkeiten gewinnen, die fachliche Exzellenz und starke Marktvernetzung mitbringen. Entscheidend ist dabei nicht nur die individuelle Stärke, sondern auch die Integration in unsere sehr kollaborativ geprägte Kanzleikultur. Diese erfolgt bewusst frühzeitig und eng begleitet, unter anderem durch standortübergreifende Zusammenarbeit und gemeinsame Mandatsarbeit von Beginn an. Dabei achten wir sehr darauf, dass keine Silostrukturen entstehen, sondern ein eng verzahntes Team über München, Köln und Frankfurt am Main hinweg arbeitet.

Deutscher AnwaltSpiegel: München gilt als besonders wettbewerbsintensiver Rechtsmarkt. Wie will sich Oppenhoff dort gegenüber internationalen Großkanzleien und etablierten lokalen Einheiten positionieren?

Jörn Kuhn: München ist zweifellos ein sehr kompetitiver Markt mit einer hohen Dichte an starken, internationalen und nationalen Einheiten. Wir positionieren uns dort bewusst als integrierte Wirtschaftskanzlei mit klarer Full-Service-Ausrichtung und einem starken Transaktions- und Beratungskern.

Wir starten in München auch nicht bei null, sondern setzen unsere Tätigkeit konsequent fort. Wir haben bereits jetzt eine breite Mandantenbasis in München und im süddeutschen Raum, so dass wir lokaler Ansprechpartner sind. Internationales Geschäft werden wir aus München genauso intensiv betreuen wie bislang, auch aus den anderen Standorten. Wir sind also ab Tag 1 auf gleicher Höhe wie andere Kanzleien, die bereits länger vor Ort sind.

Deutscher AnwaltSpiegel: Der neue Standort bündelt Kompetenzen in Corporate/M&A, Private Equity, Venture Capital sowie Kartell- und Beihilfenrecht. Zugleich setzt die Kanzlei auch verstärkt auf Handel, Vertrieb und Logistik. Welche Mandantensegmente und Branchen haben Sie besonders im Blick?

Jörn Kuhn: Im Mittelpunkt stehen für uns mandatsstarke und international geprägte Sektoren, in denen wir bereits seit vielen Jahren intensiv tätig sind. Dazu zählen insbesondere Private Equity und Venture Capital sowie technologie- und industriegetriebene Bereiche wie Mobility, Insurance, Digital Business sowie Defence & Security. Wir begleiten dort sowohl Investoren als auch Unternehmen bei Transaktionen, Strukturierungen und strategischen Beteiligungen.

Ergänzend spielt auch der Bereich Handel und Konsumgüter eine wichtige Rolle. Unser Anspruch ist es, unsere Mandanten vollständig entlang der Wertschöpfungskette, interdisziplinär und praxisnah zu beraten.

Deutscher AnwaltSpiegel: Welche Rolle spielt München in Ihrer Gesamtstrategie, um Oppenhoff langfristig als Full-Service-Kanzlei im deutschen und internationalen Rechtsmarkt weiterzuentwickeln?

Jörn Kuhn: München ist ein zentraler Baustein unserer Wachstums- und Full-Service-Strategie und ergänzt unsere bestehenden Standorte in Köln und Frankfurt am Main ideal. Dazu zählt auch, dass wir Fachbereiche, die eng zusammenarbeiten, dann ebenfalls in München aufbauen werden. Mit der Präsenz vor Ort stärken wir also gezielt unsere Kapazitäten in besonders transaktions- und beratungsintensiven Mandaten mit nationalem und internationalem Bezug. Durch die enge Verzahnung der Standorte erhöhen wir unsere Schlagkraft im Markt. So schaffen wir die Grundlage für nachhaltiges Wachstum als integrierte Wirtschaftskanzlei.

Deutscher AnwaltSpiegel: Vielen Dank für Ihre Einblicke, lieber Herr Kuhn. Wir werden die weitere Entwicklung von Oppenhoff auch zukünftig redaktionell begleiten. 

Autor

Jörn Kuhn

Oppenhoff, Köln
Rechtsanwalt, Fachanwalt für Arbeitsrecht, Managing Partner

joern.kuhn@oppenhoff.eu
www.oppenhoff.eu

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Mit Plan aus der Krise

Der Insolvenzplan ist ein wirkungsvolles Instrument, um Unternehmen schnell und strukturiert zu sanieren, Arbeitsplätze zu erhalten und zugleich eine bessere Quote für die Gläubiger zu ermöglichen. Oftmals werden große Hürden befürchtet, jedoch überzeugt die Lösung mit praxisnahen Vorteilen.

Die Bedeutung von Insolvenzplanverfahren hat in den vergangenen Jahren spürbar zugenommen. Gerade in einem wirtschaftlich anspruchsvollen Umfeld mit steigenden Kosten, zurückhaltenden Investoren und strukturellen Marktveränderungen hat sich der Insolvenzplan als flexibles und wirkungsvolles Sanierungsinstrument etabliert.

Auch in der Praxis zeigt sich die Relevanz: So konnte etwa im Verfahren über zwei medizinische Versorgungszentren durch einen Insolvenzplan eine nachhaltige Fortführungslösung umgesetzt werden. Die Gläubiger stimmten in den Abstimmungs- und Erörterungsterminen einstimmig zu. Sie können mit einer Quote von 100% rechnen. Im Rahmen der Insolvenzplanlösungen bleiben beide Gesellschaften erhalten. Die Plansanierung war notwendig, da die Kassensitze an den jeweiligen Rechtsträger gebunden sind.

Auch im Eigenverwaltungsverfahren einer Klinik konnte erst kürzlich eine Plansanierung umgesetzt werden. Der Insolvenzplan zeigte sich hierbei als ideales Instrument, um die Klinik im Verfahren gezielt zu sanieren. Der Plan legt fest, mit welcher Quote die Gläubiger rechnen können und wie der Geschäftsbetrieb fortgeführt wird. Durch die Zustimmung der Gläubiger ermöglicht der Insolvenzplan dem Unternehmen einen Neustart.

Vor diesem Hintergrund der praxisnahen Vorteile lohnt ein genauerer Blick auf die Grundlagen des Insolvenzplans. Dieses Instrument bietet dem Insolvenzverwalter oder der Eigenverwaltung die Möglichkeit, im Rahmen des Insolvenzverfahrens individuelle und maßgeschneiderte Lösungen zu erarbeiten, die sowohl den Interessen der Gläubiger als auch den Fortführungsperspektiven des Unternehmens gerecht werden.

Verschiedene Anwendungsfälle möglich

Ziel eines Plans ist es, ein Verfahren durch eine einvernehmliche Regelung mit den Gläubigern zu beenden.

Typische Anwendungsfälle in der Praxis sind dabei vielfältig: Häufig erfolgt der Einstieg eines Investors bei gleichzeitiger Entschuldung des Unternehmens. Ebenso kann der Insolvenzplan zur Anpassung von Finanzverbindlichkeiten genutzt werden, während der Geschäftsbetrieb unter dem bestehenden Rechtsträger fortgeführt wird. Darüber hinaus ermöglicht das Instrument auch gesellschaftsrechtliche Neuordnungen, etwa in Form eines Debt-to-Equity-Swaps: Dabei werden Forderungen von Gläubigern in Gesellschaftsanteile umgewandelt. Gläubiger verzichten ganz oder teilweise auf ihre Forderungen und erhalten im Gegenzug eine Beteiligung am Unternehmen. Auf diese Weise wird die Verschuldung reduziert und gleichzeitig die Eigenkapitalbasis gestärkt, was die wirtschaftliche Stabilität des Unternehmens nachhaltig verbessern kann.

Vorteile für nachhaltige Neuaufstellung

Der Plan besteht aus einem darstellenden und einem gestalterischen Teil. Der darstellende Teil beschreibt das Ziel des Insolvenzplans und dient der Information der Beteiligten (§ 220 InsO). Im gestaltenden Teil wird geregelt, wie die Rechtsstellung der Beteiligten durch den Plan geändert werden soll (§ 221 InsO). Die Gläubiger stimmen einer Planlösung nur dann zu, wenn sie im Hinblick auf die zu erwartende Quote bessergestellt werden als bei einer alternativen Verwertung. Der entsprechende Nachweis erfolgt durch eine Vergleichsrechnung, die im darstellenden Teil des Insolvenzplans zu integrieren ist. Diese zeigt auf, wie sich der Plan auf die voraussichtliche Quote der Gläubiger auswirkt.

Oftmals scheuen die Verantwortlichen den vermeintlich längeren und aufwendigeren Weg des Insolvenzplans. Er schafft aber Planungssicherheit, da Gläubiger transparent nachvollziehen können, welche Quote sie erhalten. Gleichzeitig ermöglicht er – entgegen den Befürchtungen – sogar in vielen Fällen eine Verfahrensbeschleunigung, da komplexe Themen strukturiert gelöst werden. Durch einen Insolvenzplan kann das Unternehmen im Idealfall bereits nach drei Monaten das Insolvenzverfahren verlassen. Der Erhalt des Rechtsträgers sorgt dafür, dass bestehende Verträge und Genehmigungen fortbestehen. Das ist besonders wichtig, wenn spezielle Zulassungen bestehen, beispielsweise eine Spiellizenz im Sportbereich oder eine öffentlich-rechtliche Finanzierungsstruktur gegeben ist, wie im Verfahren von öffentlichen Unternehmen.

Eine Insolvenzplanlösung bietet gegenüber anderen Verfahrensoptionen eine Reihe wesentlicher Vorteile. Zunächst ermöglicht sie eine maßgeschneiderte und flexible Gestaltung der Sanierung, da individuelle Regelungen zwischen Schuldner und Gläubigern getroffen werden können, die über einige Standardvereinbarungen hinausgehen.

Zudem führt eine Insolvenzplanlösung in der Regel zu einer höheren Gläubigerbefriedigung, da durch die Fortführung des Unternehmens Werte erhalten bleiben. Auch können durch gezielte Eingriffe – etwa in Finanzverbindlichkeiten oder Gesellschafterstrukturen – nachhaltige wirtschaftliche Verbesserungen erreicht werden. Ein weiterer Vorteil liegt in der Schnelligkeit und Planbarkeit des Verfahrens. Nach gerichtlicher Bestätigung des Insolvenzplans sind die vorgesehenen Maßnahmen verbindlich umgesetzt, was für alle Beteiligten eine hohe Rechtssicherheit schafft.

Ein Insolvenzplan ist kein „Formular“, sondern ein strategisches Sanierungsinstrument. Erfolgsentscheidend sind daher eine realistische Fortführungsplanung, eine transparente Kommunikation sowie die frühzeitige Einbindung der Gläubiger. Nicht jedes Verfahren eignet sich für eine Planlösung. Wo jedoch ein wirtschaftlich solider Kern vorhanden ist, kann der Insolvenzplan der strukturierte Weg in eine nachhaltige Neuaufstellung sein.

Fünf Fakten zum Insolvenzplan

• Gesetzliche Grundlage: Der Insolvenzplan ist in den §§ 217 ff. InsO geregelt und ermöglicht eine vom gesetzlichen Regelfall abweichende, individuelle Gestaltung der Gläubigerbefriedigung.
• Mehrheitsprinzip: Der Plan kann auch gegen den Willen einzelner Gläubiger durchgesetzt werden, sofern die erforderlichen Mehrheiten in den gebildeten Gläubigergruppen erreicht werden.
• Bindungswirkung: Nach gerichtlicher Bestätigung wirkt der Insolvenzplan für und gegen alle Beteiligten, auch für solche Gläubiger, die dem Plan nicht zugestimmt haben.
• Eingriffe in Gesellschafterrechte: Der Insolvenzplan kann auch gesellschaftsrechtliche Maßnahmen vorsehen, etwa Kapitalmaßnahmen, Gesellschafterwechsel oder Debt-to-Equity-Swaps.
• Bessere Gläubigerbefriedigung als Ziel: Der Insolvenzplan dient regelmäßig der Fortführung des Unternehmens und führt häufig zu einer höheren Quote für die Gläubiger als eine Liquidation.

Fazit

Der Insolvenzplan hat sich in der Praxis als wirkungsvolles Instrument zur nachhaltigen Sanierung von Unternehmen etabliert. Er ermöglicht es, rechtliche Gestaltungsspielräume gezielt mit betriebswirtschaftlichen Maßnahmen zu verbinden und individuelle Lösungen umzusetzen. Entscheidend für den Erfolg ist dabei die Erfahrung der beteiligten Sanierungsexperten, die die komplexen rechtlichen und wirtschaftlichen Anforderungen zusammenführen und in ein tragfähiges Konzept überführen. Richtig eingesetzt, schafft der Insolvenzplan Verlässlichkeit für Gläubiger, eröffnet tragfähige Fortführungsperspektiven und trägt dazu bei, Arbeitsplätze und Strukturen zu erhalten. 

Autor

Steffen Beck

PLUTA Rechtsanwalts GmbH, Stuttgart
Geschäftsführender Gesellschafter, Managing Partner

stuttgart@pluta.net
www.pluta.net

Autor

Peter Roeger

PLUTA Rechtsanwalts GmbH, Bayreuth
Gesellschafter

bayreuth@pluta.net
www.pluta.net

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Was Gerichte, Gläubiger und Berater heute erwarten

Die Eigenverwaltung ist weiterhin eines der wichtigsten Instrumente der Unternehmenssanierung. Gleichzeitig steht sie heute stärker unter Rechtfertigungsdruck als noch vor einigen Jahren. Gerichte, Gläubiger, Investoren und sonstige Verfahrensbeteiligte prüfen genauer, ob die Eigenverwaltung auf eine tragfähige Sanierung gerichtet ist oder ob vor allem verfahrensimmanente Vorteile wie ein Schuldenschnitt oder die Entlastung von Altverbindlichkeiten ohne belastbares Fortführungskonzept genutzt werden sollen. Entscheidend ist deshalb nicht mehr nur, ob die Eigenverwaltung formal zulässig ist. Entscheidend ist, ob sie im konkreten Fall wirtschaftlich und operativ überzeugt.

Genau darin liegt das Spannungsfeld: Gut vorbereitete Eigenverwaltungen schaffen erheblichen Mehrwert. Schlecht vorbereitete Verfahren zerstören Vertrauen oft schon zu Beginn.

Warum die Eigenverwaltung heute kritischer geprüft wird

Die kritischere Prüfung der Eigenverwaltung ist Folge praktischer Erfahrungen der vergangenen Jahre. Nicht jedes Verfahren hat die in es gesetzten Erwartungen erfüllt. Die Praxis hat wiederholt gezeigt, dass formale Verfahrensvorteile allein keine Sanierung tragen, wenn Finanzierung, operative Stabilität oder Managementqualität nicht ausreichen. Das Misstrauen wächst zusätzlich dort, wo der Eindruck entsteht, es gehe im Kern weniger um eine tragfähige Sanierung als um die Durchsetzung eines Schuldenschnitts oder sonstiger insolvenzrechtlicher Vorteile.

Entsprechend sensibel reagieren Gerichte und Gläubiger heute auf Defizite in Vorbereitung, Finanzierung und Führung. Zu optimistische Planungen, unzureichend vorbereitete Antragstellungen, ein erkennbar überfordertes Management oder der Eindruck, dass die Eigenverwaltung vor allem der Durchsetzung verfahrensbedingter Vorteile dient, führen heute deutlich schneller zu Vorbehalten als früher. Auch die übrigen Stakeholder sind anspruchsvoller geworden. Erwartet werden belastbare Zahlen, eine realistische Einordnung der Krisenursachen und ein Fortführungskonzept, das nicht nur plausibel klingt, sondern tatsächlich umsetzbar ist.

Die Eigenverwaltung gilt deshalb nicht mehr als Sanierungsnachweis an sich. Sie muss ihre Berechtigung durch Substanz verdienen.

Sanierungsfähigkeit statt Verfahrensetikett

Entscheidend für den Erfolg ist nicht die Wahl des Verfahrens, sondern die tatsächliche Sanierungsfähigkeit des Unternehmens. Eigenverwaltung kann Restrukturierung beschleunigen, Kostenstrukturen neu ordnen und Investorenprozesse stabilisieren. Sie ersetzt aber weder ein tragfähiges Geschäftsmodell noch eine fehlende Marktposition.

Sanierungsfähigkeit setzt voraus, dass das Unternehmen nach Beseitigung oder Reduzierung der Krisenursachen wieder in eine wirtschaftlich tragfähige Struktur überführt werden kann. Dazu gehören eine belastbare Fortführungsprognose, realistische Annahmen zur Markt- und Umsatzentwicklung sowie die Fähigkeit, den laufenden Geschäftsbetrieb stabil aufrechtzuerhalten.

Gerade in angespannten Verfahren zeigt sich schnell, ob die operative Fortführung wirklich trägt. Bleiben Kunden an Bord? Können Leistungen ohne Brüche erbracht werden? Bleibt das Unternehmen intern steuerungsfähig? Erst wenn diese Fragen überzeugend beantwortet werden können, entfaltet die Eigenverwaltung ihren sanierungspraktischen Wert. Wo dies nicht gelingt, bleibt vom Verfahren oft nur die Hülle.

Fortführungsfinanzierung, Management und Kommunikation als Erfolgsfaktoren

Zu den zentralen Erfolgsfaktoren einer glaubwürdigen Eigenverwaltung gehören Fortführungsfinanzierung, Managementqualität und Kommunikation.

An erster Stelle steht die Fortführungsfinanzierung. Ohne ausreichende Liquidität fehlt jedem Verfahren die notwendige Stabilität. Eine belastbare Planung muss nachvollziehbar aufzeigen, dass der Geschäftsbetrieb im maßgeblichen Zeitraum unter den Bedingungen des Verfahrens fortgeführt werden kann. Allgemeine Sanierungserwartungen genügen nicht. Wer Eigenverwaltung beantragt, muss belastbare Zahlen liefern.

Ebenso wichtig ist ein handlungsfähiges Management. Eigenverwaltung setzt voraus, dass die Geschäftsführung die wirtschaftliche Lage durchdringt, Risiken früh erkennt, Entscheidungen zügig trifft und den Geschäftsbetrieb auch unter Krisenbedingungen steuern kann. Wo das Management überfordert wirkt, an unrealistischen Annahmen festhält oder die operative Stabilisierung nicht führen kann, leidet nicht nur die Fortführung, sondern die Glaubwürdigkeit des gesamten Verfahrens.

Schließlich kommt der Kommunikation eine Schlüsselrolle zu. Vertrauen entsteht nicht durch die bloße Eröffnung eines Verfahrens, sondern durch klare, konsistente und gut vorbereitete Kommunikation mit den wesentlichen Stakeholdern. Kunden, Mitarbeitende, Gläubiger und Investoren müssen frühzeitig erkennen können, dass das Verfahren geführt wird, dass ein Plan besteht und dass die Fortführung nicht nur behauptet, sondern tatsächlich organisiert wird. Schlechte Kommunikation ist deshalb kein Randthema, sondern oft ein Frühindikator für ein schlechtes Verfahren.

Wann Eigenverwaltung Vertrauen schafft – und wann sie Glaubwürdigkeit verliert

Eigenverwaltung schafft Vertrauen, wenn sie als Ausdruck einer gut vorbereiteten und ernsthaft betriebenen Sanierung wahrgenommen wird. Das setzt voraus, dass Finanzierung, operative Fortführung, Management und Verfahrensziel zusammenpassen. Ein solches Verfahren vermittelt den Eindruck, dass nicht bloß verfahrensbedingte Vorteile genutzt, sondern eine belastbare Sanierung umgesetzt werden soll.

Vertrauen geht demgegenüber schnell verloren, wenn zu spät gehandelt wird, Planungen offenkundig zu optimistisch sind oder zwischen Antragsvortrag und operativer Realität erkennbare Lücken bestehen. Auch unklare Kommunikationslinien oder ständig wechselnde Zielbilder schwächen ein Verfahren frühzeitig. In solchen Fällen entsteht leicht der Eindruck, dass die Eigenverwaltung nicht Sanierungsrahmen, sondern Verzögerungsinstrument ist.

Für Berater bedeutet das eine besondere Verantwortung. Gute Beratung zeigt sich nicht darin, die Eigenverwaltung um jeden Preis zu ermöglichen. Wer die Eigenverwaltung ohne kritische Prüfung ihrer Voraussetzungen empfiehlt, berät nicht sanierungsorientiert, sondern verfahrensorientiert. Gute Beratung zeigt sich vielmehr darin, die Erfolgsvoraussetzungen offen zu prüfen, Schwächen klar zu benennen und die Eigenverwaltung nur dort zu empfehlen, wo sie tatsächlich tragfähig vorbereitet werden kann.

Fazit

Die Eigenverwaltung bleibt ein starkes, aber anspruchsvolles Sanierungsinstrument. Sie überzeugt heute nur noch dann, wenn sie nicht bloß rechtlich zulässig, sondern wirtschaftlich, operativ und kommunikativ glaubwürdig ist. Maßgeblich sind nicht Verfahrensbezeichnungen, sondern Sanierungsfähigkeit, Fortführungsfinanzierung, Managementqualität und professionelle Stakeholder-Kommunikation.

Gerade darin liegt aber auch ihre Chance. Gut vorbereitete Eigenverwaltungen können weiterhin erheblichen Mehrwert schaffen. Sie setzen allerdings voraus, dass alle Beteiligten das Verfahren nicht als Etikett, sondern als echte Sanierungsaufgabe begreifen. 

Autor

Dr. Christian Holzmann

Brinkmann & Partner, Düsseldorf
Rechtsanwalt, Partner

c.holzmann@brinkmann-partner.de
www.brinkmann-partner.de

Autor

Dr. Dominic Poster

Brinkmann & Partner, Düsseldorf
Rechtsanwalt

d.poster@brinkmann-partner.de
www.brinkmann-partner.de

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Verhandlungslösung, Einigungsstelle und möglicher dritter Weg

Eine Zeitlang wurde – bewusst zurückhaltend formuliert – von „Transformation“ gesprochen. Bei den aktuellen Herausforderungen für viele Unternehmen in Deutschland wird auch wieder von „Restrukturierung“ gesprochen. Ob Transformation, Restrukturierung, Reorganisation, Outsourcing, Massenentlassung oder Ähnliches – für die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats geht es um eine Betriebsänderung.

Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats

Eine Betriebsänderung löst insbesondere drei Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats aus: Unterrichtung, Interessenausgleich und Sozialplan. Die Unterrichtung umfasst die Pflicht des Unternehmens, den Betriebsrat rechtzeitig und umfassend über die Gründe für die geplante Betriebsänderung, den Inhalt möglicher Maßnahmen sowie deren Auswirkungen auf die Mitarbeiter zu informieren. Der Interessenausgleich bezeichnet die Einigung zwischen Unternehmen und Betriebsrat über die Durchführung einer beabsichtigten Betriebsänderung. Der Interessenausgleich regelt insbesondere, welche Maßnahmen wann anstehen und wie sie umgesetzt werden sollen. Bei einem Personalabbau geht es etwa darum, welche Arbeitsplätze wann abgebaut werden und wie viele Mitarbeiter wann ausscheiden sollen. Im Sozialplan einigen sich Unternehmen und Betriebsrat auf die Ansprüche von Mitarbeitern, die von den Maßnahmen betroffen sind. Für ausscheidende Mitarbeiter sind das regelmäßig Abfindungen. Der Sozialplan enthält dann eine Formel, nach der für jeden Mitarbeiter die konkrete Abfindung berechnet wird.

Rechtzeitig und umfassend muss die Unterrichtung sein. Das ist kurz und knapp formuliert. In der Praxis ist es insbesondere eine Herausforderung, mit dem Betriebsrat zu einem gemeinsamen Verständnis zu kommen, was „umfassend“ bedeutet. Daher kann bereits die Unterrichtung des Betriebsrats viel Zeit in Anspruch nehmen und muss umso sorgfältiger vorbereitet werden. Auch muss ein Weg gefunden werden, um bei der Unterrichtung des Betriebsrats endlose Frage-und-Antwort-Runden zu vermeiden.

Verhandlungslösung und Einigungsstelle

Nach der Unterrichtung müssen die Mitbestimmungsrechte Interessenausgleich und Sozialplan bearbeitet werden. Hierfür sieht das Gesetz zwei Möglichkeiten vor: erfolgreiche Verhandlungen und Durchführung einer Einigungsstelle. Einigen sich Unternehmen und Betriebsrat zu Interessenausgleich und Sozialplan, werden beide Vereinbarungen von Unternehmen und Betriebsrat unterschrieben. Scheitern die Verhandlungen, so sieht das Gesetz eine Einigungsstelle vor, eine Art innerbetriebliches Schiedsverfahren. Das Verfahren gliedert sich in zwei Phasen: In der ersten Phase der Einigungsstelle werden Interessenausgleich und Sozialplan erneut verhandelt, diesmal unter Moderation eines oder einer von extern kommenden Einigungsstellenvorsitzenden. Wird zu Interessenausgleich und Sozialplan auch jetzt keine Einigung erzielt, so wird in der zweiten Phase der Einigungsstelle über den Sozialplan abgestimmt. Regelmäßig liegen ein Vorschlag des Unternehmens und einer des Betriebsrats zur Abstimmung vor, manchmal zusätzlich ein vermittelnder Vorschlag von der oder dem Einigungsstellenvorsitzenden. Über den Interessenausgleich wird nicht abgestimmt. Bei fehlender Einigung gibt es keinen Interessenausgleich und das Unternehmen kann die Maßnahmen durchführen, die es in der Unterrichtung vorgestellt hat. Soweit das gesetzlich vorgesehene Modell, um bei einer anstehenden Betriebsänderung die Mitbestimmungsrechte Unterrichtung, Interessenausgleich und Sozialplan anzugehen.

Möglicher dritter Weg?

Was passiert jedoch, wenn ein Unternehmen nicht dem gesetzlichen Modell folgt und die vorgesehenen Maßnahmen, also die Betriebsänderung, einfach umsetzt? Letztlich stellt sich also die Frage, ob es neben Verhandlungslösung und Einigungsstelle einen dritten Weg geben kann? Das Gesetz sieht einen solchen dritten Weg nicht vor, verbietet ihn aber auch nicht ausdrücklich. Kann also eine Betriebsänderung durchgeführt werden, ohne mit dem Betriebsrat zu verhandeln beziehungsweise eine Einigungsstelle durchzuführen? – Zum Beispiel wenn erst gar keine Verhandlungen aufgenommen werden. Oder wenn die Verhandlungen scheitern und statt der dann eigentlich anstehenden Einigungsstelle die Maßnahmen umgesetzt werden.

Der Gedanke des dritten Wegs scheint verlockend. Jedenfalls, was den Aufwand an Zeit, Geld und Nerven betrifft. Denn ohne Verhandlungen oder Einigungsstelle könnten die mit der Betriebsänderung verbundenen Maßnahmen viel früher durchgeführt werden. Neben dem Zeitgewinn würde das Unternehmen regelmäßig auch viel Geld sparen. Bei einem Personalabbau könnten die Arbeitsverhältnisse der betroffenen Mitarbeiter deutlich früher durch Aufhebungsvertrag oder Kündigung beendet werden. Bis hierhin könnte man sich fragen: Warum eigentlich den Aufwand für Verhandlungen und Einigungsstelle betreiben, wenn es doch so viel einfacher zu gehen scheint und das Unternehmen viel Zeit, Geld und Nerven sparen kann?

Die Antwort darauf lautet: weil es so einfach nicht ist.

Die Durchführung einer Betriebsänderung ohne Verhandlungen und Einigungsstelle ist für das Unternehmen mit nicht unerheblichen Herausforderungen verbunden. Der Betriebsrat wird nachvollziehbar darauf hinweisen, dass ein mitbestimmter Vorgang, eine Betriebsänderung, ohne (vollständige) Beachtung der Mitbestimmungsrechte durchgeführt wird.

Konkret steht das Unternehmen jedenfalls vor folgenden Herausforderungen:

• Belastung der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat,
• negative Berichterstattung in der Öffentlichkeit,
• Arbeitskampfmaßnahmen, etwa in Form eines Streiks,
• Nachteilsausgleichsansprüche der betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
• bei einem Personalabbau: erhöhtes Risiko von Kündigungsschutzklagen;
• mögliche Verhinderung der Betriebsänderung durch gerichtliche Eilentscheidung oder einstweilige Verfügung.

Arbeitsrechtlich kommt es insbesondere darauf an, ob der Betriebsrat versucht, die Durchführung einer Betriebsänderung ohne Verhandlungen und Einigungsstelle durch einstweilige Verfügung zu stoppen. Erreicht der Betriebsrat die einstweilige Verfügung, so ist der Versuch des Unternehmens, eine Betriebsänderung ohne Verhandlungen oder Einigungsstelle durchzuführen, gescheitert. Ob der Betriebsrat eine solche einstweilige Verfügung erreichen kann, wird von den Arbeitsgerichten unterschiedlich beurteilt. Eine einheitliche Linie gibt es nicht, jedes Landesarbeitsgericht ist in diesen Verfahren letzte Instanz. Während in Hamburg und Frankfurt regelmäßig eine einstweilige Verfügung droht, dürfte es in Nürnberg keine geben. In Düsseldorf droht eine einstweilige Verfügung, in Köln eher nicht.

Fazit

Neben Verhandlungslösung und Einigungsstelle kann es einen dritten Weg geben. Einfach ist es allerdings nicht, bei einer Betriebsänderung auf Verhandlungen und Einigungsstelle zu verzichten und die anstehenden Maßnahmen stattdessen direkt umzusetzen. Wegen der bestehenden Herausforderungen wird das für viele Unternehmen und Konstellationen nicht in Betracht kommen. Ohnehin ist dem Unternehmen zu empfehlen, zunächst Unterrichtung und Verhandlungen sorgfältig vorzubereiten, um möglichst mit der Verhandlungslösung zum Ziel zu kommen. Sollte das nicht möglich sein, steht die Einigungsstelle zur Verfügung. Und nur in echten Ausnahmefällen sollte darüber nachgedacht werden, ob die Umsetzung der Maßnahmen ohne vorherige Verhandlungen und Einigungsstelle eine Option sein kann. 

Autor

Dr. Markus Bohnau

KLIEMT.Arbeitsrecht, Düsseldorf
Rechtsanwalt, Fachanwalt für Arbeitsrecht, Partner

markus.bohnau@klimt.de
www.kliemt.de

Der Beitrag Interessenausgleich und Sozialplan erschien zuerst auf DeutscherAnwaltSpiegel.

Rechtliche Voraussetzungen und Grenzen im Überblick

Krisen sind längst kein Ausnahmezustand mehr, sondern Teil der wirtschaftlichen Realität geworden. Energieverknappung, geopolitische Spannungen, fragile Lieferketten und volatile Rohstoffpreise prägen das wirtschaftliche Umfeld vieler Unternehmen nachhaltig. Vor diesem Hintergrund rückt ein arbeitsmarktpolitisches Instrument erneut verstärkt in den Fokus: die Kurzarbeit. Sie hat sich bereits in der Finanzkrise sowie während der Pandemie als wirksames Mittel zur Stabilisierung von Beschäftigung erwiesen und kann Unternehmen auch in der aktuellen wirtschaftlichen Unsicherheitsphase helfen, vorübergehende Arbeitsausfälle ohne Personalabbau zu überbrücken.

Gleichwohl ist Kurzarbeit kein automatischer Reflex auf wirtschaftliche Unsicherheiten. Krisen als solche rechtfertigen für sich genommen nicht die Einführung von Kurzarbeit. Die externen wirtschaftlichen Entwicklungen müssen sich in einem erheblichen Arbeitsausfall im Betrieb niederschlagen. Unter welchen Voraussetzungen wirtschaftliche Entwicklungen einen Arbeitsausfall begründen und wo die rechtlichen Grenzen verlaufen, zeigt der folgende Beitrag.

Funktion und Voraussetzungen der Kurzarbeit und des Kurzarbeitergeldes

Kurzarbeit bezeichnet die vorübergehende Reduzierung der betriebsüblichen Arbeitszeit bei entsprechender Kürzung der Vergütung. Führt sie zu einer vollständigen, jedoch nur temporären Einstellung der Arbeitsleistung, spricht man von „Kurzarbeit Null“. Ziel der Kurzarbeit ist es, Unternehmen in wirtschaftlichen Schwächephasen zu entlasten und gleichzeitig bestehende Arbeitsverhältnisse zu sichern. Während das Kurzarbeitergeld die Verdienstausfälle der Arbeitnehmer teilweise kompensiert, werden Unternehmen von den unmittelbaren Folgen des Wirtschafts- und Betriebsrisikos entlastet.

Die Voraussetzungen für den Bezug von Kurzarbeitergeld ergeben sich aus §§ 95 ff. SGB III. Erforderlich ist insbesondere das Vorliegen eines erheblichen Arbeitsausfalls mit Entgeltausfall, der auf wirtschaftlichen Gründen oder einem unabwendbaren Ereignis beruht. Dieser Arbeitsausfall muss zudem unvermeidbar und vorübergehender Natur sein. Das bedeutet, dass im Betrieb zunächst alle zumutbaren Vorkehrungen getroffen werden müssen, um den Eintritt des Arbeitsausfalls zu verhindern. Zugleich muss eine Prognose bestehen, dass innerhalb der Bezugsdauer eine Rückkehr zur regulären Arbeitszeit zu erwarten ist. Ferner muss der Arbeitsausfall erheblich sein. Dies ist der Fall, wenn mindestens ein Drittel der im Betrieb beschäftigten Arbeitnehmer von einem Entgeltausfall von jeweils mehr als 10% ihres individuellen monatlichen Bruttoentgelts betroffen ist.

Allerdings wird Kurzarbeitergeld nicht bei jedem wirtschaftlich bedingten Arbeitsausfall gewährt. Insbesondere dient das Instrument nicht dazu, Unternehmen vom allgemeinen Betriebsrisiko zu befreien. Hierunter fällt das unternehmerische Risiko, mit den eingesetzten Produktionsmitteln am Markt erfolgreich zu sein, unter anderem also auch Kostensteigerungen, gewöhnliche Nachfrageschwankungen oder veränderte Wettbewerbsbedingungen tragen zu müssen. Diese Risiken verbleiben in der Sphäre des Arbeitgebers. Vor diesem Hintergrund kommt gerade in der aktuellen wirtschaftlichen Vielkrisenlage der präzisen Abgrenzung zwischen förderfähigen wirtschaftlichen Ursachen und dem allgemeinen Betriebsrisiko eine zentrale Bedeutung zu.

Geopolitische Krisen als Argument zur Begründung der Kurzarbeit?

Geopolitische Krisen können grundsätzlich geeignete wirtschaftliche Ursachen für einen erheblichen Arbeitsausfall darstellen. Die aktuellen internationalen Konflikte zeigen, wie unmittelbar sich geopolitische Entwicklungen auf betriebliche Abläufe auswirken können. Kriege führen zu Störungen zentraler Handelsrouten, Verzögerungen im Schiffsverkehr mit entsprechend verlängerten Lieferzeiten und steigenden Logistikkosten. Auch Sanktionen, Exportbeschränkungen oder politische Unsicherheiten in wichtigen Beschaffungsmärkten können dazu führen, dass in Deutschland die Maschinen stillstehen.

Entscheidend für die Einführung von Kurzarbeit und die Gewährung des Kurzarbeitergeldes ist jedoch nicht die geopolitische Krise als solche oder eine allgemein angespannte wirtschaftliche Lage. Maßgeblich ist vielmehr, wie sich diese konkret im Betrieb auswirken und ob sie dort zu einem erheblichen, vorübergehenden Arbeitsausfall führen. Kurzarbeit kann daher nicht mit der allgemeinen Weltlage begründet werden, sondern nur mit den daraus resultierenden konkreten betrieblichen Auswirkungen. Praxisrelevant sind folgende Fallgruppen, in denen geopolitische Krisen zu einem erheblichen Arbeitsausfall führen können:

Störungen in der Lieferkette und Rohstoffengpässe

Besonders anschaulich zeigen sich wirtschaftliche Auswirkungen geopolitischer Krisen derzeit im Bereich internationaler Lieferketten. Konflikte in für den Welthandel zentralen Regionen können kurzfristig erhebliche Auswirkungen auf globale Transportströme haben. Dies gilt etwa für zentrale Handelsrouten wie die Straße von Hormus, deren Beeinträchtigung sich schnell in Form von Lieferverzögerungen oder Rohstoffengpässen in deutschen Betrieben niederschlägt. Führen Störungen internationaler Transportwege dazu, dass benötigte Rohstoffe oder Vorprodukte nicht mehr oder nur mit erheblicher Verzögerung verfügbar sind, kann dies Unternehmen dazu zwingen, ihre Produktion vorübergehend zu reduzieren oder einzelne Fertigungsbereiche stillzulegen. Dies wiederum begründet einen erheblichen Arbeitsausfall infolge wirtschaftlicher Ursachen.

In der Praxis treten die Auswirkungen gestörter Lieferketten häufig nicht isoliert auf, sondern setzen sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette fort. Unternehmen können somit auch dann von einem erheblichen Arbeitsausfall betroffen sein, wenn nicht ihre eigenen Zulieferer ausfallen, sondern Abnehmer infolge fehlender Vorprodukte ihre Produktion reduzieren und infolgedessen Aufträge wegfallen, verschoben oder reduziert werden.

Steigende (Energie-)Preise

Ein weiterer unmittelbarer wirtschaftlicher Effekt geopolitischer Krisen zeigt sich in der Entwicklung der Energiepreise. Schwankende Gas- und Strompreise sowie Unsicherheiten hinsichtlich der Versorgungssicherheit stellen viele Unternehmen vor erhebliche wirtschaftliche Herausforderungen und zwingen sie zu kurzfristigen Anpassungen ihrer Produktionsplanung.

Reine Preissteigerungen, wie auch steigende Energiepreise, begründen für sich genommen allerdings noch keinen Anspruch auf Kurzarbeitergeld. Selbst erhebliche Kostensteigerungen für Gas, Strom oder andere Betriebsmittel sind grundsätzlich Ausdruck des allgemeinen unternehmerischen Risikos. Dies gilt auch dann, wenn Unternehmen ihre Produktion aus wirtschaftlichen Gründen drosseln müssen, weil die Fortführung bei den aktuellen Energiepreisen nicht mehr rentabel erscheint. Auch diese unternehmerische Entscheidung genügt in aller Regel nicht, einen erheblichen Arbeitsausfall im Sinne des § 96 SGB III zu begründen.

Anders muss die rechtliche Bewertung jedoch ausfallen, wenn sich die Auswirkungen geopolitischer Krisen nicht lediglich in Preissteigerungen erschöpfen, sondern zu tatsächlichen Versorgungsengpässen führen. Denkbar sind etwa regulatorische Maßnahmen zur Steuerung knapper Energieressourcen oder behördliche Eingriffe zur Sicherstellung der Energieversorgung. Wird ein Unternehmen hierdurch faktisch gezwungen, seine Produktion einzuschränken, wird darin ein unabwendbares Ereignis liegen. Voraussetzung bleibt, dass der betroffene Betrieb von diesen Maßnahmen unmittelbar betroffen ist und die Energieknappheit tatsächlich zu einer Reduzierung der Beschäftigungsmöglichkeiten führt.

Die rechtliche Trennlinie verläuft damit zwischen wirtschaftlichen Belastungen, die Ausdruck des allgemeinen Marktrisikos sind, und externen Umständen, die Unternehmen objektiv daran hindern, ihre Produktion fortzuführen. Jedenfalls dann, wenn Unternehmen nicht mehr frei entscheiden können, ob sie ihre Produktion fortführen, sondern durch äußere Umstände faktisch dazu gezwungen werden, wird ein förderfähiger Arbeitsausfall in Betracht kommen.

Auftragsrückgänge infolge wirtschaftlicher Unsicherheit

Neben Lieferkettenstörungen und steigenden Energiepreisen sind die Auswirkungen geopolitischer Krisen auch auf der Nachfrageseite deutlich. In zahlreichen Industriezweigen zeigt sich dies durch eine geringere Investitionsbereitschaft von Kunden, was zu spürbaren Auftragseinbrüchen führt. Ein Arbeitsausfall beruht in diesen Fällen auf wirtschaftlichen Gründen, wenn er auf eine allgemeine konjunkturelle Abschwächung zurückzuführen ist, etwa infolge sinkender Investitionsbereitschaft oder einer durch Inflation geschwächten Kaufkraft. Davon abzugrenzen sind hingegen Auftragsrückgänge, die ihre Ursache in unternehmensinternen Faktoren haben, etwa in der Marktposition des Unternehmens, der Produktstrategie oder anderen betriebsorganisatorischen Umständen. Solche Ursachen sind dem allgemeinen Betriebsrisiko zuzuordnen und rechtfertigen keine Kurzarbeit.

Praxishinweise

Deutschland verfügt mit der Kurzarbeit über ein wichtiges Instrument, um Unternehmen in wirtschaftlich unsicheren Zeiten zu stabilisieren. Ihr Erfolg steht und fällt jedoch mit einem sorgfältig vorbereiteten Antrag, aus dem hervorgeht, dass der Arbeitsausfall auf wirtschaftlichen Ursachen beruht und nicht lediglich Ausdruck des allgemeinen unternehmerischen Risikos ist. Gegenüber der Bundesagentur für Arbeit ist daher eine detaillierte Schilderung der konkreten betrieblichen Auswirkungen unverzichtbar. Dazu gehören insbesondere nachvollziehbare Angaben zur Entwicklung von Auftragseingängen und -beständen, zur Auslastung der Produktion, zur Verfügbarkeit von Materialien sowie zu nachweisbaren Bemühungen um Ersatzbeschaffung. Je nachvollziehbarer die wirtschaftlichen Ursachen, die zeitliche Perspektive des Arbeitsausfalls sowie die ergriffenen Gegenmaßnahmen dargelegt werden, desto höher sind die Erfolgsaussichten der Bewilligung des Kurzarbeitergeldes. 

Autor

Hasret Seker

KLIEMT.Arbeitsrecht, Düsseldorf
Rechtsanwältin, Fachanwältin für Arbeitsrecht, Senior Associate

hasret.seker@kliemt.de
www.kliemt.de

Der Beitrag Kurzarbeit in geopolitischen Krisenzeiten erschien zuerst auf DeutscherAnwaltSpiegel.

Einsatzmöglichkeiten von KI in der Insolvenz- und Restrukturierungspraxis

Künstliche Intelligenz (KI) ist in der Restrukturierungs- und Insolvenzpraxis angekommen – nicht als „Roboteranwalt“, sondern als hochleistungsfähiger digitaler Assistent entlang der gesamten insolvenzrechtlichen Wertschöpfungskette. KI-gestützte Systeme lesen in Sekunden Tausende Seiten PDF, durchforsten komplexe Excelmodelle nach Inkonsistenzen, strukturieren Forderungsanmeldungen und wirken bei der Vorbereitung von Berichten mit. Damit verschiebt sich der Schwerpunkt anwaltlicher und verwalterischer Tätigkeit zunehmend von manueller Datensichtung hin zu Analyse, Bewertung, Strategieentwicklung und Verhandlung. Diese Entwicklung betrifft nicht nur die Arbeitsorganisation, sondern auch Ausbildung, Nachwuchsgewinnung und Kompetenzprofile in der Insolvenz- und Restrukturierungspraxis. Der vorliegende erste Teil des Beitrags zeichnet die praktischen Einsatzfelder und organisatorischen Konsequenzen von KI in der Insolvenzpraxis nach.

Was KI in der Insolvenz- und Restrukturierungspraxis leisten kann

Die Praxis zeichnet ein klares Bild: Die Digitalisierung in Insolvenzverwaltung und Sanierungspraxis wies bislang nur einen mittleren Reifegrad auf. Es dominieren klassische Tools wie Dokumentenmanagementsysteme, insolvenzrechtliche Datenbanken, elektronische Postfächer, Banking-Software und Online-Rechtsdatenbanken. Die wesentliche Arbeit bei Aktenauswertung, Forderungsprüfung, Verfahrensberichten und Kommunikation erfolgt aber weiterhin überwiegend manuell. Die Bearbeitung ist von analogen Prozessen geprägt; viele wiederkehrende Aktivitäten werden ohne technologische Unterstützung abgewickelt, und gerade bei der materiellen Rechtsprüfung bleiben große Automatisierungspotentiale ungenutzt.

Praktiker beobachten jedoch, wie sich dieses Bild derzeit verschiebt: KI-Systeme werden als „Game-Changer“ in der Insolvenzpraxis diskutiert – nicht als Ersatz des Menschen, etwa des Verwalters, sondern als hochleistungsfähige Assistenzsysteme. Sie können bereits heute konkrete Aufgaben übernehmen: Inhalte aus gescannten PDF-Dokumenten extrahieren, in komplexen Exceltabellen Rechen- und Logikfehler identifizieren, umfangreiche Vertragsbestände analysieren, Korrespondenz strukturieren, die Konsistenz von Insolvenzplänen prüfen und die Inventarisierung mittels Bilderkennung unterstützen. Insbesondere in Privat- und Nachlassinsolvenzen können KI-Chatbots Routineaufgaben effizienter machen, indem sie Informationen aus verschiedenen Quellen standardisiert zusammenführen, Insolvenzanträge vorbereiten und so Kapazitäten für komplexere Tätigkeiten schaffen.

Manche gehen noch einen Schritt weiter und sprechen von „Insolvenzverwaltung 4.0“: KI-gestützte Legal-Tech-Tools entlang der gesamten insolvenzrechtlichen Wertschöpfungskette – von der algorithmusbasierten Ermittlung der Insolvenzreife anhand der Insolvenztabelle über maschinengestützte Prüfung von Forderungsanmeldungen nach Rang und Verjährung, Mustererkennung bei Anfechtungs- und Haftungsansprüchen, KI-Chatbots zur Beantwortung von Sachstandsanfragen bis hin zur automatischen Erstellung von Gutachten und Berichten sowie staatlichen Blockchain-Lösungen zur Abbildung des Verfahrensverlaufs und der Legitimation des Verwalters.

Diese Einsatzfelder sind nicht auf die – relativ eng definierte – Rolle des bestellten Insolvenzverwalters beschränkt, sondern betreffen die gesamte beratende Sanierungs- und Insolvenzpraxis:

• Wenn KI Dokumente und Datenströme schneller strukturiert, profitieren alle Beteiligten, die mit denselben Informationen arbeiten: Geschäftsleitungen, CFOs, Kreditgeber, Investoren und ihre anwaltliche Vertretung.
• Wenn KI Excelmodelle auf Inkonsistenzen prüft oder Vertragswerke auf kritische Klauseln analysiert, sind es häufig gerade die anwaltlichen und wirtschaftlichen Berater, die diese Ergebnisse interpretieren, rechtlich einordnen und in Verhandlungen einbringen.

Die Restrukturierungspraxis bewegt sich bereits jetzt in einem Umfeld, in dem KI vom experimentellen Werkzeug zum unverzichtbaren Standard in modernen Kanzleien wird. Aus Sicht einer Beratungs- und Restrukturierungskanzlei lassen sich insbesondere drei Ebenen unterscheiden:

• Erstens verändert KI die interne Arbeitsweise. Kanzleien können KI-gestützte Dokumentenextraktion für Mandantenunterlagen, Excelforensik zur Prüfung von Liquiditäts- und Fortführungsprognosen, Vertragsanalyse zur Identifikation von Sanierungshindernissen sowie generative KI zur Erstellung von Berichtsentwürfen, Planbausteinen und Mandanteninformationen nutzen. Die Wertschöpfung verschiebt sich damit von manueller Datensichtung hin zu Analyse, Strukturierung, Strategie und Verhandlung.
• Zweitens wird KI selbst zum Gegenstand der Beratung. Unternehmen, Organe und Finanzierer müssen entscheiden, ob und wie sie KI-gestützte Systeme in Governance, Krisenmonitoring und Entscheidungsprozesse integrieren. Die KI-Verordnung verlangt ab 2026 eine risikobasierte Einordnung und bestimmte Compliancestrukturen. Zugleich könnten im Lichte der Business-Judgment-Rule künftig Sorgfaltspflichten verletzt sein, wenn verfügbare Krisenfrühwarnsysteme bewusst ignoriert werden. Hier ist die beratende Kanzlei gefragt, rechtlich tragfähige Einsatzmodelle zu entwickeln, Verantwortlichkeiten zu definieren und Haftungsrisiken frühzeitig zu adressieren.
• Drittens entsteht ein Spannungsfeld zwischen technologischer Machbarkeit und rechtlichen Leitplanken. Lernsysteme ohne erklärbare Entscheidungslogik, die in den Kernbereich etwa richterlicher Tätigkeit oder in normative Wertungen eindringen, sind mit rechtsstaatlichen Grundsätzen, Diskriminierungsverbot und Datenschutz schwer vereinbar. In der Praxis heißt das: Auch wenn technisch mehr möglich wäre, dürfen anwaltliche Berater, Unternehmen und Gerichte KI nur in einem Rahmen einsetzen, der richterliche Unabhängigkeit, juristische Methodenlehre, Mandatsgeheimnis und Grundrechte respektiert.

Konkrete Einsatzfelder von KI in der Insolvenz- und Restrukturierungspraxis

Für eine Insolvenz- und Restrukturierungskanzlei ist KI zugleich Werkzeug zur Effizienz- und Qualitätssteigerung und Beratungsgegenstand, wenn Mandanten KI in ihre Krisen- und Governancestrukturen integrieren.

Ein zentrales Einsatzfeld ist die KI-gestützte Auswertung umfangreicher Datenräume. In StaRUG-Verfahren und Insolvenzplanmandaten analysieren Systeme Abschlüsse, Berichte, Kontoauszüge, Verträge und Korrespondenz, klassifizieren Dokumente und extrahieren Informationen wie Beträge, Fälligkeiten oder Vertragsparteien. So entsteht schnell ein strukturierter Überblick über Zahlungsströme, Gläubigerstrukturen und wirtschaftliche Risiken als Grundlage der rechtlichen Bewertung.

Besonders wertvoll ist KI bei der Analyse von Planungsrechnungen. Liquiditätspläne und Fortführungsprognosen sind häufig komplexe Excelmodelle mit hohem Fehlerrisiko. KI-gestützte Prüfungen identifizieren automatisch Inkonsistenzen in Formeln, Verknüpfungen und Summenläufen und erleichtern so die Absicherung eigener Modelle ebenso wie die kritische Prüfung fremder Planungen.

Ein weiteres Kernfeld ist die Vertragsanalyse. KI-Tools durchsuchen Kredit- und Sicherheitenverträge, Anleihebedingungen und Lieferverträge nach Covenants, Kündigungsrechten und Sicherheiten. Restriktionen und Spielräume werden sichtbar, während die rechtliche Einordnung und Priorisierung beim Beratungsteam bleiben.

Auch bei der Erstellung und Prüfung von Insolvenz- und Restrukturierungsplänen kann KI unterstützen, etwa durch Konsistenzprüfungen zwischen Plan, Jahresabschlüssen und Tabellen sowie durch Hinweise auf typische rechtliche Risiken und relevante Rechtsprechung.

Neue Anforderungen an Ausbildung und Nachwuchs

Der Einsatz von KI in der Insolvenz- und Restrukturierungspraxis wirkt nicht nur auf Aktenführung und Verfahrensorganisation, sondern greift tief in Ausbildung und Personalentwicklung ein. Zahlreiche klassische Einstiegsaufgaben – Sichtung umfangreicher Unterlagen, Zusammenstellung von Forderungsübersichten oder Erstellung einfacher Verfahrensberichte – können heute zumindest teilweise automatisiert oder durch KI-gestützte Tools vorbereitet werden. Damit droht die Gefahr, dass Nachwuchsjuristinnen und -juristen zentrale Lern- und Übungsphasen verlieren, in denen sie bislang ein Gespür für Verfahrensabläufe, wirtschaftliche Zusammenhänge und strategische Stellschrauben entwickelt haben.

Zukünftig wird es daher darauf ankommen, Ausbildung in Kanzleien und Verwalterbüros bewusst neu zu justieren: KI sollte als Lerninstrument eingesetzt werden, nicht als Ersatz für die eigenständige fachliche Durchdringung. Das kann bedeuten, dass junge Kolleginnen und Kollegen zunächst „klassisch“ an die Analyse von Insolvenztabellen, Planungsrechnungen und Vertragsbeständen herangeführt werden und KI-Systeme erst in einem zweiten Schritt zur Qualitätssicherung, Gegenprüfung und Vertiefung nutzen. So lässt sich das Verständnis für materielle Fragen – etwa zur Rangfolge von Forderungen, zu Anfechtungssachverhalten oder zu Covenants in Finanzierungsverträgen – mit einem reflektierten Umgang mit digitalen Werkzeugen verbinden.

Zugleich verändern sich die Kompetenzanforderungen an den Nachwuchs: Neben juristischer Exzellenz treten technisches Grundverständnis, die Fähigkeit, KI-Ergebnisse kritisch zu hinterfragen, sowie ein Bewusstsein für datenschutzrechtliche und berufsrechtliche Grenzen. Kanzleien, die entsprechende Schulungskonzepte entwickeln und KI-Kompetenz systematisch aufbauen, stärken damit Effizienz und Qualität ihrer Arbeit ebenso wie ihre Attraktivität auf einem dynamischen Markt für hochqualifizierte Talente.

Zwischenfazit

Künstliche Intelligenz markiert einen strukturellen Wendepunkt für die Insolvenzverwaltung und Restrukturierungsberatung. Sie ist weder kurzfristiger Hype noch Ersatz für juristische Expertise, sondern etabliert sich als Instrument, das Arbeitsprozesse beschleunigt, komplexe Datenlagen transparenter macht und professionelle Akteure von Routinetätigkeiten entlastet. Für die Praxis bedeutet dies eine Verschiebung der Wertschöpfung: weg von manueller Datensichtung hin zu Analyse, Strukturierung, Strategie und Verhandlung. Verwalterbüros und Restrukturierungskanzleien, die KI gezielt integrieren, Datenqualität sichern und Ausbildung sowie Kompetenzaufbau systematisch ausrichten, stärken ihre Rolle als Lotsen in der Unternehmenskrise.

Damit rücken allerdings zugleich Fragen nach Regulierung, Verantwortung und Haftung in den Vordergrund. Diese Aspekte werden im zweiten Teil dieses Beitrags systematisch beleuchtet. 

Hinweis der Redaktion:
Der zweite Teil dieses Beitrags erscheint in RestructuringBusiness, Ausgabe 03/2026, die am 28.07. veröffentlicht wird. (tw)

Autor

Dr. Sophia Fälschle

Hoffmann Liebs, Düsseldorf
Rechtsanwältin, Associate

sophia.faelschle@hoffmannliebs.de
www.hoffmannliebs.de

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