Neue DOJ-Prioritäten und ihre Folgen für deutsche Unternehmen

Der U.S. Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) zählt seit Jahrzehnten zu den wirkmächtigsten Instrumenten der extraterritorialen Korruptionsbekämpfung. Nach der FCPA-Pause und dem „Blanche-Memorandum“ hat sich das Enforcement-Paradigma verschoben. Im dritten Quartal 2026 brachte das U.S. Department of Justice (DOJ) gleichwohl ein – seit der Pause seltenes – Unternehmensverfahren zum Abschluss und konzentrierte sich im Übrigen auf Individualverfahren, während die Securities and Exchange Commission (SEC) erneut keine nennenswerten FCPA-Aktivitäten entfaltete.

Die rückläufige Zahl an Unternehmensverfahren entlastet international tätige Unternehmen jedoch nicht. Vielmehr verlagert sich das Risiko: Das DOJ richtet seine Ressourcen gezielt an sicherheits- und wirtschaftspolitischen Prioritäten aus, während Behörden außerhalb der USA ihre Instrumente schärfen. Vorstände, Aufsichtsräte und Complianceverantwortliche sollten die aktuelle Entwicklung daher nicht als Anlass zur Lockerung, sondern zur Neujustierung ihrer Antikorruptionscompliance begreifen.

Gesetzliche, behördliche und politische Änderungen

Am 10.08.2026 benannte das DOJ die bisherige „Fraud Section“ in „White Collar and Corporate Enforcement Section“ um. Die Section verbleibt in der Criminal Division und umfasst weiterhin die Units Health & Safety, Securities, Market and Private Fund Fraud, FCPA sowie Corporate Enforcement and Compliance (CEC).

Dass die FCPA-Unit nicht in die im ersten Quartal 2026 angekündigte National Fraud Enforcement Division eingegliedert wurde, signalisiert, dass das DOJ an der Verfolgung von Auslandsbestechung durch Unternehmen festhält. Personell ist die FCPA-Unit allerdings erheblich geschrumpft: Sie besteht nur noch aus sieben Staatsanwälten, gegenüber 30 zu Beginn der Trump-Administration.

Das Blanche-Memorandum lenkt FCPA-Verfahren auf vier Fallgruppen: Zahlungen an Drogenkartelle und transnationale kriminelle Organisationen, Schutz fairer Wettbewerbschancen für US-Unternehmen, US-Sicherheitsinteressen sowie schwerwiegendes Fehlverhalten. Routinegeschäfte und geringwertige Zuwendungen sollen nicht im Fokus stehen. Diese Ausrichtung spiegelt sich auch in den Maßnahmen anderer Behörden wider: Das U.S. State Department belegte am 09.09.2026 sieben ehemalige ecuadorianische Amtsträger nach § 7031(c) des National Security, Department of State, and Related Programs Appropriations Act mit Einreisesperren, weil sie Bestechungsgelder von als Foreign Terrorist Organizations (FTO) eingestuften Organisationen – darunter das Cártel de Jalisco Nueva Generación und das Sinaloa-Kartell – angenommen haben sollen.

Medienberichten zufolge teilten die USA dem Europarat am 29.09.2026 mit, aus der Staatengruppe gegen Korruption (GRECO) austreten zu wollen. Das State Department verweist stattdessen auf Visabeschränkungen, Sanktionen und gezielte Auslandshilfe. Für die Praxis zeigt dies: Korruptionsbekämpfung wird zunehmend mit Sanktions- und Sicherheitspolitik verknüpft.

Aktuelle Enforcement-Trends, Verfahren und Settlements

Unternehmensverfahren: Scoular und Freepoint

Am 17.07.2026 schloss das DOJ mit der Scoular Company, einem Agrarunternehmen aus Nebraska, ein dreijähriges Deferred Prosecution Agreement (DPA) zur Erledigung des Vorwurfs der Verletzung der FCPA-Antibestechungsvorschriften. Scoular zahlt mehr als 10 Millionen US-Dollar. Mangels rechtzeitiger Selbstanzeige erhielt Scoular trotz Kooperation und Remediation lediglich einen Abschlag von 25% auf die Strafzumessungsspanne.

Zugleich setzt sich der Trend zur vorzeitigen Beendigung von FCPA-Resolutions fort: Am 24.08.2026 endete das dreijährige DPA des Rohstoffhändlers Freepoint Commodities LLC vier Monate früher, nachdem Freepoint die Erfüllung seiner Pflichten zur Offenlegung und zum Complianceprogramm zertifiziert, Strafe und Einziehung gezahlt sowie vollumfänglich kooperiert hatte.

Individualverfahren im Fokus

Am 06.08.2026 befand eine Jury im Eastern District of New York den früheren Goldman-Sachs-Banker Asante Kwaku Berko u.a. wegen FCPA-Verstößen und Verschwörung zur Geldwäsche für schuldig. Berko hatte mehr als 1 Million US-Dollar an ghanaische Amtsträger gezahlt, um einem Kunden ein Kraftwerksprojekt zu verschaffen.

Am 27.08.2026 schlossen Hugo und Mariano Jinkis, Mitinhaber der Sportmedienagentur Full Play Group S.A., einjährige DPAs wegen Verschwörung zum Wire Fraud im FIFA-Komplex und verpflichteten sich zur Einziehung von 50 Millionen US-Dollar. Die Zahlungen liefen über außerbilanzielle Gesellschaften und Intermediäre.

Am 15.09.2026 bekannte sich Alex Nain Saab Morán, ehemaliger venezolanischer Industrieminister, der Verschwörung zur Geldwäsche im Zusammenhang mit dem Sozialprogramm CLAP schuldig, sagte Kooperation zu und verpflichtete sich zur Einziehung von 195 Millionen US-Dollar. Der Fall passt zu der neuen Priorität, politisch exponierte Regime und Sicherheitsinteressen zu adressieren.

Der Fall Adani: Grenzen der prosekutorischen Diskretion

Besonders kontrovers ist das Verfahren gegen den indischen Milliardär Gautam Adani. Die Anklage vom November 2024 warf ihm und zwei Managern von Adani Green Energy Wertpapierbetrug und Wire Fraud vor. Sie sollen Bestechungszahlungen von über 250 Millionen US-Dollar an indische Amtsträger für Solarenergieverträge gegenüber US-Investoren verschwiegen haben. Fünf weitere Mitarbeiter von Azure Power und La Caisse wurden wegen FCPA-Verschwörung angeklagt.

Am 18.05.2026 beantragte das DOJ überraschend die Einstellung mit Präjudiz, u.a. mit Verweis auf das vorrangige Verfolgungsinteresse Indiens und darauf, dass der Fall nicht den Prioritäten des Blanche-Memorandums entspreche. Richter Nicholas Garaufis stellte daraufhin am 10.08.2026 die Betrugsvorwürfe gegen Adani und die zwei Manager ein, lehnte die Einstellung gegenüber den fünf übrigen Angeklagten aber mangels hinreichender Begründung ab. Der Fall zeigt, dass Einstellungsentscheidungen gerichtlicher Kontrolle unterliegen und politische Erwägungen keine verlässliche Planungsgrundlage für betroffene Unternehmen bieten.

Internationale Entwicklungen

Während das US-Enforcement selektiver wird, verschärfen andere Rechtsordnungen ihre Instrumente. Die französische Agence Française Anticorruption (AFA) verhängte am 09.07.2026 erstmals direkte Geldsanktionen nach dem Gesetz zur Transparenz, zur Korruptionsbekämpfung und zur Modernisierung des Wirtschaftslebens (Sapin II) – 350.000 Euro gegen ein Unternehmen und 60.000 Euro gegen dessen CEO – allein wegen unzureichender Compliancemaßnahmen. Nachträgliche Abhilfe kann die Sanktion mindern, beseitigt die Verantwortlichkeit aber nicht.

In der Schweiz wurde der frühere Präsident der Schweizerischen Bankiervereinigung, Pierre Mirabaud, am 08.09.2026 wegen Bestechung fremder Amtsträger und qualifizierter Geldwäsche verurteilt. Er soll zudem die Complianceprüfung der Bank behindert haben.

China legte am 25.08.2026 den Entwurf eines Gesetzes gegen grenzüberschreitende Korruption vor, der Complianceerwartungen an Unternehmen formuliert, zugleich aber Gegenmaßnahmen gegen als diskriminierend empfundene ausländische Maßnahmen vorbehält und die Herausgabe von Beweismitteln an ausländische Stellen unter Genehmigungsvorbehalt stellt. Schließlich mahnt die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) in ihren Phase-4-Berichten u.a. Anreize für Selbstanzeigen und ausreichende Ermittlungsressourcen an.

Bedeutung für deutsche Unternehmen mit US-Nexus

Deutsche Unternehmen bleiben dem FCPA unterworfen, soweit sie etwa als Emittenten an US-Börsen notiert sind oder Tathandlungen einen territorialen Bezug zu den USA aufweisen. Der Fall Adani zeigt, dass auch nicht-amerikanische Akteure im Fokus stehen.

Die neuen Prioritäten stellen den Wettbewerbsschutz für US-Unternehmen in den Vordergrund, wenngleich das Blanche-Memorandum betont, nicht nach Nationalität zu differenzieren. Ausländische Wettbewerber geraten damit potentiell stärker in den Blick.

Die US-Praxis ändert an den deutschen Pflichten der Leitungsorgane nichts. Der Vorstand ist wegen der organschaftlichen Legalitätspflicht zur Einrichtung eines Compliance-Management-Systems (CMS) verpflichtet, das der Aufsichtsrat zu überwachen hat. Ergänzend sanktioniert § 130 des Gesetzes über Ordnungswidrigkeiten (OWiG) die Verletzung von Aufsichtspflichten des Unternehmensinhabers, wenn eine Zuwiderhandlung durch gehörige Aufsicht hätte verhindert oder wesentlich erschwert werden können. Über § 30 OWiG kann eine Verbandsgeldbuße gegen das Unternehmen selbst festgesetzt werden. Eine Bestechung im Ausland kann damit unmittelbare Haftungsfolgen in Deutschland auslösen.

Praxishinweis

Die aktuellen Entwicklungen sollten Vorständen und Aufsichtsräten verdeutlichen, dass ein geringeres US-Enforcement-Volumen kein geringeres Risiko bedeutet. Folgende Maßnahmen sind zu empfehlen:

• Risikoanalyse an den DOJ-Prioritäten ausrichten: Geschäftsbeziehungen mit Bezug zu Kartellen, transnationalen kriminellen Organisationen und sicherheitsrelevanten Sektoren sowie Märkte mit hohem Wettbewerb gegenüber US-Unternehmen gezielt priorisieren.
• Third-Party-Management stärken: Beratungs- und Vermittlungsverträge auf Leistungsnachweise, marktübliche Vergütung und Zahlungswege prüfen; Auffälligkeiten – wie im Fall Berko – zum Anlass für vertiefte Due Diligence einschließlich Kommunikationsreviews nehmen.
• Sanktions- und Korruptionscompliance verzahnen: Screening von Geschäftspartnern auch auf Einreisesperren, Sanktionslisten und FTO-Bezüge erstrecken.
• Remediation und Kooperation dokumentieren: Der Fall Freepoint zeigt, dass nachweisbare Kooperation und ein verbessertes Complianceprogramm zu einer vorzeitigen Beendigung von DPAs führen können.
• Parallele Ermittlungen vorbereiten: Insbesondere bei China-Bezug Datenherausgabe- und Genehmigungsvorbehalte in Untersuchungsplänen frühzeitig berücksichtigen.
• Aufsichtsrat aktiv einbinden: Regelmäßige, kritisch hinterfragte Complianceberichterstattung einfordern und die Erfüllung der Aufsichtspflichten im Hinblick auf §§ 130, 30 OWiG sorgfältig dokumentieren.

Die französische AFA-Entscheidung unterstreicht, dass Compliancedefizite international zunehmend eigenständig – mit persönlicher Haftung der Geschäftsleitung – sanktioniert werden. Ein wirksames, gelebtes CMS bleibt daher auch im veränderten FCPA-Umfeld die beste Absicherung von Unternehmen und Organen.

Autor

Dr. Martin Ströhmann, LL.M. (Chicago)

HEUKING, München
Rechtsanwalt, Attorney and Counselor at Law (New York), Senior Counsel

m.stroehmann@heuking.de
www.heuking.de

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Was die Mitbewohner-Beschlüsse des Bundesverfassungsgerichts für Durchsuchungen bei Konzerngesellschaften bedeuten

Holding, Vertriebsgesellschaft und Shared-Service-Center teilen sich häufig ein Gebäude, einen Empfang und eine IT. Kommt die Staatsanwaltschaft mit einem Beschluss gegen eine dieser Gesellschaften, stellt sich vor Ort die Frage, wie weit er reicht. Zwei Beschlüsse des Bundesverfassungsgerichts (BVerfG) vom 03.08.2026 zu Wohngemeinschaften enthalten Maßstäbe, die sich auf diese Lage übertragen lassen. Dieselbe Trennung verlangt aber auch, dass jede Gesellschaft ihre Rechte selbst wahrnimmt, wie das Jones-Day-Verfahren zeigt.

Was das BVerfG entschieden hat

Die Zweite Kammer des Ersten Senats hatte über Durchsuchungen bei Mitbewohnern von Beschuldigten zu entscheiden. In beiden Verfahren waren Räume nicht verdächtiger Mitbewohner durchsucht worden, vor allem, weil sie mit dem Beschuldigten zusammenlebten. Das Gericht hob die Entscheidungen auf und stellte eine Verletzung von Art. 13 Abs. 1 Grundgesetz (GG) fest (BVerfG, Beschlüsse vom 03.08.2026 – 1 BvR 2232/24 und 1 BvR 2399/24).

Tragend sind drei Aussagen. Gemeinsam genutzte Räume dürfen auf Grundlage von § 102 Strafprozessordnung (StPO) durchsucht werden, wenn einer der Nutzer beschuldigt ist. Voraussetzung ist aber, dass sie tatsächlich gemeinsam genutzt werden (1 BvR 2232/24, Rn. 14). Für Räume, die allein dem Unverdächtigen zuzuordnen sind, gilt § 103 StPO. Dann muss schon bei der Anordnung ein konkreter Auffindeverdacht bestehen, der über Vermutungen hinausgeht (Rn. 15 f., 21). Das bloße Zusammenleben genügt dafür nicht, ebenso wenig der potentielle Zugang des Beschuldigten zu den Räumen (1 BvR 2399/24, Rn. 17).

Die dritte Aussage betrifft den Ablauf vor Ort. Erkennen die Beamten nach dem Betreten ohne weiteres, dass ein Raum allein einem Unverdächtigen zuzuordnen ist, trägt der Beschluss nach § 102 StPO die Durchsuchung dieses Raums nicht mehr. Für ihn ist ein eigener Beschluss nach § 103 StPO erforderlich (1 BvR 2232/24, Rn. 20). Vorsorgliche Beschlüsse gegen alle Mitbewohner braucht es dafür nicht, weil der ermittlungsrichterliche Bereitschaftsdienst einen solchen Beschluss kurzfristig erlassen kann (1 BvR 2232/24, Rn. 24).

Warum das auch für Unternehmen gilt

Die Beschlüsse betreffen Wohnungen. Ihre tragenden Maßstäbe stammen aber aus §§ 102, 103 StPO, und diese Vorschriften unterscheiden nicht zwischen Wohnung und Geschäftsraum. § 103 Abs. 1 Satz 1 StPO verlangt für jede Durchsuchung bei anderen Personen Tatsachen, aus denen zu schließen ist, dass sich das Gesuchte in den zu durchsuchenden Räumen befindet. Andere Personen in diesem Sinne sind auch Gesellschaften, gegen deren Organe kein Verdacht besteht.

Art. 13 GG schützt auch Geschäftsräume, wenn auch schwächer als die Wohnung (BVerfG, Beschluss vom 13.10.1971 – 1 BvR 280/66, Urteil vom 03.03.2004 – 1 BvR 2378/98). Die Passagen der Beschlüsse zum Kernbereich privater Lebensgestaltung lassen sich zwar nicht übertragen. Die Unterscheidung zwischen gemeinsam und allein genutzten Räumen und das Erfordernis eines konkreten Auffindeverdachts gelten allerdings auch in einem Bürogebäude.

Mehrere Gesellschaften an einem Standort

Die Staatsanwaltschaft ermittelt etwa gegen den Geschäftsführer einer Vertriebsgesellschaft und lässt deren Geschäftsräume durchsuchen. Im selben Gebäude sitzen die Holding, eine Schwestergesellschaft und das konzerninterne Rechenzentrum.

Flächen, die der Beschuldigte tatsächlich mitnutzt, etwa Empfang, Besprechungsräume oder ein gemeinsames Archiv, dürfen die Ermittler auf Grundlage dieses Beschlusses betreten, soweit die Anordnung sie erfasst. Ist er in Personalunion auch Geschäftsführer weiterer Gesellschaften, erweitert das den Durchsuchungsumfang jedoch nicht automatisch. Maßgeblich bleibt, welche Räume er tatsächlich nutzt. Für die Büros einer Schwestergesellschaft, die er nicht nutzt, gilt § 103 StPO. Gemeinsame Adresse, Konzernzugehörigkeit oder eine Zutrittskarte, die jeden Flur öffnet, entsprechen dem Zusammenleben in der Wohngemeinschaft. Sie belegen weder eine gemeinsame Nutzung noch einen Auffindeverdacht.

Die Rechtsgrundlage entscheidet auch über die Rechte der betroffenen Gesellschaft. Bei einer Durchsuchung nach § 103 StPO ist dem Inhaber der Räume der Zweck vor Beginn bekanntzumachen (§ 106 Abs. 2 StPO). Nach Abschluss kann jede betroffene Gesellschaft eine schriftliche Mitteilung über den Grund der Durchsuchung verlangen (§ 107 StPO).

Gemeinsam genutzte IT

Schwieriger ist die Übertragung bei Daten. Viele Konzerne betreiben Server, Dokumentenmanagement und E-Mail über eine Servicegesellschaft. Vom Arbeitsplatz der durchsuchten Gesellschaft aus sind dann Laufwerke anderer Gesellschaften technisch erreichbar.

§ 110 Abs. 3 Satz 2 StPO erlaubt, die Durchsicht eines Speichermediums auf räumlich getrennte Speichermedien zu erstrecken, soweit von dort aus darauf zugegriffen werden kann und andernfalls der Verlust der gesuchten Daten zu befürchten ist. Eine allgemeine Befugnis, die Daten aller Konzerngesellschaften auszuwerten, folgt daraus nicht. Wie weit die Durchsicht reicht, hängt von den Zugriffsverhältnissen, dem Zweck der Durchsuchung und den Rechten der betroffenen Gesellschaft ab. Die Wertung der Beschlüsse spricht dafür, bei Datenbeständen einer unverdächtigen Schwestergesellschaft einen strengen Maßstab anzulegen. Gerichtlich geklärt ist diese Übertragung bisher nicht.

Getrennte Gesellschaften, getrennte Rechte

Die rechtliche Trennung der Gesellschaften kann den Zugriff der Ermittler begrenzen. Sie hat aber eine zweite Seite. Jede Gesellschaft ist ein eigener Rechtsträger und muss ihre Rechte selbst wahrnehmen. Beschwerde gegen eine Durchsuchung kann nur einlegen, wer durch sie betroffen ist (§ 304 Abs. 2 StPO). Die Muttergesellschaft kann eine Verletzung der Rechte ihrer Tochter nicht als eigene geltend machen. Jede betroffene Gesellschaft muss deshalb selbst entscheiden, ob sie die Maßnahme angreift, auch wenn die Mutter bereits vorgeht. Ein gemeinsamer Schriftsatz bleibt möglich, die eigene Betroffenheit ist aber für jede Gesellschaft darzulegen.

Wie folgenreich diese Eigenständigkeit sein kann, zeigt das Jones-Day-Verfahren. Im Dieselkomplex hatte die Volkswagen AG eine Kanzlei mit einer konzernweiten internen Untersuchung beauftragt. Sie erstreckte sich auch auf die Audi AG, die der Kanzlei selbst kein Mandat erteilt hatte. Die Staatsanwaltschaft beschlagnahmte in der Münchner Kanzlei Unterlagen aus dieser Untersuchung. Das Bundesverfassungsgericht hat die Verfassungsbeschwerden dagegen nicht zur Entscheidung angenommen (BVerfG, Beschluss vom 27.06.2018 – 2 BvR 1405/17, 2 BvR 1780/17). Die Fachgerichte durften den Schutz des § 97 StPO auf das Vertrauensverhältnis zum Beschuldigten beschränken, und mit Audi bestand kein Mandat. Der Europäische Gerichtshof für Menschenrechte (EGMR) hat die Beschwerden der Kanzlei und ihrer Anwälte als offensichtlich unbegründet zurückgewiesen (EGMR, Entscheidung vom 22.10.2024 – 1022/19 und 1125/19, Kock u. a. vs. Deutschland).

Der Fall betraf den Schutz anwaltlicher Unterlagen, nicht die Durchsuchung eines Bürogebäudes mit mehreren Gesellschaften. Er zeigt aber, dass die Konzernverbindung den Schutz der einen Gesellschaft nicht auf die andere überträgt. Für interne Untersuchungen im Konzern ist deshalb für jede betroffene Gesellschaft gesondert zu klären, wer die Untersuchung beauftragt, ob die Interessen auseinanderlaufen können und welche Beschlagnahmeverbote in Betracht kommen. Im Zweifel sollte die Gesellschaft, um deren Vorgänge es geht, die Untersuchung selbst beauftragen und bei Interessengegensätzen eigene Anwälte haben. Ein eigenes Mandat garantiert den Schutz des § 97 StPO allerdings nicht. Er greift nach dieser Rechtsprechung erst, wenn die Gesellschaft beschuldigt ist oder eine beschuldigtenähnliche Stellung hat.

Am Durchsuchungstag

Nach den Beschlüssen kommt es darauf an, ob die alleinige Zuordnung eines Raums für die Beamten ohne weiteres ersichtlich ist. Das hängt davon ab, was das Unternehmen vorher dokumentiert hat und vor Ort vortragen kann. Wird die Zuordnung erst mit der Beschwerde geltend gemacht, fehlt nicht selten ein Beleg dafür, was die Beamten am Durchsuchungstag erkennen konnten.

Entsprechend prüft die Verteidigung zuerst, gegen wen sich der Beschluss richtet, auf welche Vorschrift er sich stützt und welche Räume und Datenbestände er konkret bezeichnet. Betreten die Beamten Räume oder Systeme einer nicht genannten Gesellschaft, sollte deren Vertreter die Zuordnung benennen, belegen und seinen Widerspruch in das Protokoll aufnehmen lassen.

Gibt eine nicht erfasste Gesellschaft Unterlagen freiwillig heraus, kann das die spätere Überprüfung der Maßnahme erschweren. Einen Verzicht auf jeden Rechtsschutz bedeutet es nicht. Vor einer Herausgabe sollte deshalb geklärt sein, wem die Unterlagen zuzuordnen sind und was genau verlangt wird.

Halten die Ermittler die Durchsuchung weiterer Räume für erforderlich, brauchen sie dafür grundsätzlich einen Beschluss nach § 103 StPO, den der Bereitschaftsdienst kurzfristig erlassen kann. Gesetzliche Eilbefugnisse bleiben unberührt. Die Beschwerde gegen die Anordnung bleibt auch nach ihrem Vollzug zulässig (BVerfG, Beschluss vom 30.04.1997 – 2 BvR 817/90), und zwar für jede Gesellschaft, die durch sie betroffen ist.

Fazit und Praxisauswirkungen

Nach den Beschlüssen des BVerfG müssen die Ermittler Räume einer Person zuordnen, bevor sie sie durchsuchen. Die Trennung der Gesellschaften schützt aber nur, wenn sie bei Flächen, Systemen und Mandaten auch eingehalten wird und jede Gesellschaft ihre Rechte im Verfahren selbst wahrnimmt. Konzerne mit gemeinsamen Standorten sollten das vor einer Durchsuchung geklärt und dokumentiert haben.

• Welche Gesellschaft welche Flächen nutzt, sollte aus Mietverträgen, Belegungsplänen und Beschilderung hervorgehen und am Empfang als Übersicht bereitliegen.
• Für die IT sollten Mandantentrennung, Berechtigungen und die Zuordnung der Server dokumentiert sein.
• Der Notfallplan für Durchsuchungen sollte für jede Gesellschaft am Standort einen Vertreter benennen, der Zuordnung und Widerspruch vortragen kann, und den Weg zu einer eigenen anwaltlichen Vertretung festlegen.
• Interne Untersuchungen sollte jede betroffene Gesellschaft selbst beauftragen, bei möglichen Interessenkonflikten mit eigenen Anwälten. Ein eigenes Mandat ist allerdings kein automatischer Beschlagnahmeschutz.

Autor

Dr. Andreas Grözinger

Gercke Wollschläger, Köln
Rechtsanwalt, Partner, Fachanwalt für Strafrecht, Herausgeber von ccompliance.de

groezinger@gw-strafrecht.de
www.gw-strafrecht.de

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Das neue Vergabescreening und seine Bedeutung für die kartellrechtliche Compliance

Mit der 12. Novelle des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) soll das Bundeskartellamt öffentliche Vergabedaten künftig systematisch und verdachtsunabhängig auf mögliche Submissionsabsprachen untersuchen können. Für Unternehmen bedeutet dies eine weitere Ausweitung der behördlichen Aufdeckungsmöglichkeiten und eine neue Dimension kartellrechtlicher Compliance.

Öffentliche Aufträge sind für zahlreiche Unternehmen ein wesentlicher Bestandteil ihrer Geschäftstätigkeit. Bund, Länder und Kommunen vergeben jährlich Aufträge in erheblichem Umfang. Das Gesamtvolumen öffentlicher Aufträge und Konzessionen beläuft sich in Deutschland Jahr um Jahr auf über 100 Milliarden Euro. Für Unternehmen aus der Bau- und Infrastrukturwirtschaft, dem Gesundheitswesen, der IT- und Technologiebranche sowie dem Verteidigungs- und Sicherheitssektor ist die Teilnahme an öffentlichen Ausschreibungen daher von erheblicher wirtschaftlicher Bedeutung. Gerade im Defense-Sektor gewinnt die öffentliche Beschaffung angesichts steigender Verteidigungsausgaben und umfangreicher Modernisierungs- und Beschaffungsvorhaben zusätzlich an Gewicht. Für Unternehmen, die regelmäßig an öffentlichen Ausschreibungen teilnehmen, ist die kartellrechtliche Compliance deshalb seit langem ein wichtiges Thema.

Eine neue Ermittlungsrealität für Unternehmen

Die Aufdeckung von Submissionsabsprachen stellt Kartellbehörden allerdings vor besondere Herausforderungen. Für die Kartellbehörden waren und sind daher Hinweise aus dem Kreis der Kartellbeteiligten, insbesondere im Rahmen des Kronzeugenprogramms, ein besonders wichtiges und in der Praxis äußerst wirksames Instrument zur Aufdeckung von Kartellverstößen. Hinzu kommen Beschwerden, Hinweise Dritter und Erkenntnisse aus anderen Ermittlungsverfahren.

Die nächste GWB-Novelle soll dem Bundeskartellamt nun ein weiteres Instrument an die Hand geben, um mögliche Kartellverstöße eigenständig aufzudecken: das systematische und verdachtsunabhängige Screening von Daten aus öffentlichen Vergabeverfahren. Die Behörde soll künftig nicht mehr allein darauf angewiesen sein, dass ein konkreter Hinweis oder ein Anfangsverdacht Anlass für weitere Ermittlungen gibt. Vielmehr soll sie Vergabedaten fortlaufend auf Auffälligkeiten untersuchen können, die auf wettbewerbsbeschränkende Absprachen hindeuten.

Diese Neuerung ist vor allem mit Blick auf ihre Eingriffsintensität bemerkenswert. Unternehmen, die sich an öffentlichen Ausschreibungen beteiligen, müssen künftig damit rechnen, dass ihr Bieterverhalten unabhängig von einem konkreten Verdacht zum Gegenstand einer behördlichen Datenanalyse wird. Das Screening ermöglicht damit eine anlasslose, wiederkehrende Beobachtung des Bieterverhaltens. Es erweitert die Möglichkeiten des Bundeskartellamts, selbständig Ermittlungsansätze zu generieren, und ergänzt damit die bisherigen Aufdeckungsinstrumente der Behörde.

Die geplante Regelung steht zugleich im Kontext einer breiteren Entwicklung. Die kartellbehördlichen Eingriffsmöglichkeiten haben sich in den vergangenen Jahren zunehmend von der anlassbezogenen Verfolgung konkreter Wettbewerbsverstöße hin zu einer stärkeren strukturellen und datenbasierten Marktbeobachtung entwickelt. Bereits die 11. GWB-Novelle hat mit der Neufassung des § 32f GWB die Befugnisse des Bundeskartellamts im Anschluss an Sektoruntersuchungen erheblich erweitert. Mit dem Vergabescreening kommt nun ein weiteres Instrument hinzu, das es der Behörde erlaubt, mögliche Wettbewerbsverstöße ohne konkreten Anfangsverdacht systematisch zu identifizieren. Die Entwicklung wirft damit grundsätzliche Fragen nach Reichweite und Grenzen der zunehmenden staatlichen Beobachtungs- und Eingriffsbefugnisse im Kartellrecht auf.

Das Vergabescreening nach der 12. GWB-Novelle

Kern der geplanten Neuregelung ist der neue § 32h GWB-E. Danach soll das Bundeskartellamt befugt werden, Daten aus öffentlichen Vergabeverfahren systematisch und verdachtsunabhängig auszuwerten, um Anhaltspunkte für Verstöße gegen § 1 GWB oder Art. 101 des Vertrags über die Arbeitsweise der Europäischen Union (AEUV) zu identifizieren. Die Auswertung soll insbesondere dazu dienen, mögliche Submissionsabsprachen aufzudecken und weitere Ermittlungen vorzubereiten.

Die notwendige Datengrundlage soll durch eine neue Übermittlungspflicht öffentlicher Auftraggeber geschaffen werden. Die Übermittlung soll insbesondere Informationen zu den beteiligten Unternehmen und den von ihnen abgegebenen Angeboten umfassen. Die Daten sollen grundsätzlich für fünf Jahre gespeichert werden können.

Die eigentliche Neuerung liegt in der Möglichkeit, die gewonnenen Informationen ohne vorherigen Anlass systematisch auszuwerten. Das Bundeskartellamt kann damit Auffälligkeiten identifizieren, die sich erst aus einer Betrachtung mehrerer Vergabeverfahren ergeben. Dazu können etwa wiederkehrende Bieterkonstellationen, auffällige Preisabstände, Angebotsrotationen oder andere Muster gehören, die auf eine mögliche Koordinierung zwischen Wettbewerbern hindeuten.

Dabei belegt ein auffälliges Datenmuster noch keinen Kartellverstoß. Ein Screeningergebnis kann einen Ermittlungsansatz liefern, ersetzt aber weder die Prüfung des konkreten Sachverhalts noch den Nachweis einer wettbewerbswidrigen Abstimmung. Für Unternehmen kann es gleichwohl der Ausgangspunkt eines kartellbehördlichen Verfahrens sein. Die Schwelle, ab der die Behörde auf ein mögliches Kartell aufmerksam wird und weitere Ermittlungen einleiten kann, wird damit faktisch abgesenkt.

Die Regelung wirft zugleich die Frage auf, welche Rolle automatisierte Datenanalyse und künstliche Intelligenz (KI) künftig spielen werden. Der Gesetzentwurf selbst schreibt den Einsatz von KI nicht vor und legt auch keine bestimmte technische Methode fest. Die systematische Auswertung umfangreicher Vergabedaten dürfte allerdings den Einsatz datenanalytischer und algorithmischer Verfahren nahelegen. Wie weit das Bundeskartellamt künftig auf automatisierte Mustererkennung oder Machine-Learning-Methoden zurückgreifen wird, bleibt abzuwarten. Der internationale Vergleich zeigt jedoch, dass solche Instrumente bereits eingesetzt und weiterentwickelt werden.

Einbettung in die internationale Entwicklung

Deutschland folgt mit dem geplanten Vergabescreening einer internationalen Entwicklung. Verschiedene Wettbewerbsbehörden haben bereits Instrumente entwickelt, mit denen öffentliche Vergabedaten systematisch auf verdächtige Muster untersucht werden können.

Die spanische Wettbewerbsbehörde Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) setzt mit BRAVA (Bid Rigging Algorithm for Vigilance in Antitrust) etwa ein datenbasiertes Instrument ein, um öffentliche Ausschreibungen auf Auffälligkeiten zu untersuchen. Die Behörde nutzt hierfür Daten aus öffentlichen Vergabeplattformen und mit ATENEA entwickelt sie ein weiteres System, das die durch BRAVA identifizierten Auffälligkeiten vertieft analysieren und interpretieren soll.

Auch Südkorea verfügt mit BRIAS (Bid Rigging Indicator Analysis System) über ein etabliertes Screeningsystem. Es ist mit einer Vielzahl öffentlicher Vergabeplattformen verbunden und ermöglicht die systematische Analyse von Vergabedaten auf nationaler Ebene.

Besonders interessant ist die Entwicklung im Vereinigten Königreich. Die Competition and Markets Authority (CMA) hat mit BRIT (Bid Rigging Intelligence Tool) ein eigenes Instrument entwickelt, das fortgeschrittene Datenanalyse und KI zur Identifizierung verdächtiger Angebotsmuster einsetzen soll. Das Instrument wird bereits in Pilotprojekten mit öffentlichen Stellen erprobt und hat nach Angaben der CMA vielversprechende Ermittlungsansätze geliefert. Zugleich macht das britische Beispiel deutlich, dass die Leistungsfähigkeit solcher Instrumente maßgeblich von der verfügbaren Datengrundlage abhängt. Insbesondere Informationen zu erfolglosen Angeboten sind im Vereinigten Königreich bislang nicht flächendeckend und in einheitlich maschinenlesbarer Form verfügbar.

Die internationalen Erfahrungen zeigen, dass datenbasiertes Screening die klassischen Aufdeckungsinstrumente der Kartellbehörden zunehmend ergänzt. Während Kronzeugenanträge und Hinweise von Beteiligten weiterhin eine zentrale Rolle spielen, können Screeningsysteme eigenständig Auffälligkeiten identifizieren und damit neue Ermittlungsansätze schaffen.

Wettbewerbsregister und Selbstreinigung

Das neue Vergabescreening ist vom bereits bestehenden Wettbewerbsregister zu unterscheiden. Das beim Bundeskartellamt geführte Register dient dazu, öffentlichen Auftraggebern Informationen über bestimmte strafrechtliche Verurteilungen und Bußgeldentscheidungen zur Verfügung zu stellen, die für vergaberechtliche Ausschlussentscheidungen relevant sein können. Dazu gehören auch bestimmte Kartellverstöße und wettbewerbsbeschränkende Absprachen bei Ausschreibungen.

Das Screening setzt demgegenüber deutlich früher an. Es soll Auffälligkeiten in Vergabedaten identifizieren, bevor ein Kartellverstoß festgestellt und eine entsprechende rechtskräftige oder bestandskräftige Entscheidung getroffen worden ist. Die beiden Instrumente erfüllen damit unterschiedliche Funktionen: Das Screening dient der Aufdeckung möglicher Verstöße, während das Wettbewerbsregister Auftraggebern Informationen über bestimmte bereits festgestellte Verfehlungen bereitstellt.

Gerade in dieser unterschiedlichen Funktion liegt zugleich die praktische Ergänzung beider Instrumente. Das Screening kann dem Bundeskartellamt ermöglichen, etwaige Kartellverstöße frühzeitig und ohne konkreten Anfangsverdacht zu identifizieren. Werden die daraus hervorgehenden Ermittlungen in einem entsprechenden Verfahren bestätigt und liegt eine eintragungsfähige Entscheidung vor, kann das Wettbewerbsregister die vergaberechtliche Relevanz des Verstoßes für öffentliche Auftraggeber sichtbar machen. Aus behördlicher Sicht ergänzen sich damit ein Instrument zur Aufdeckung möglicher Kartellverstöße und ein Instrument, das die Berücksichtigung bestimmter festgestellter Verfehlungen in späteren Vergabeverfahren unterstützt. Die neue Ermittlungsbefugnis verstärkt somit auch die praktische Bedeutung des Wettbewerbsregisters.

Für Unternehmen kann die Aufdeckung eines Kartellverstoßes erhebliche vergaberechtliche Folgen haben. Neben den kartellrechtlichen Sanktionen kommen insbesondere ein Ausschluss von öffentlichen Vergabeverfahren nach § 124 Abs. 1 Nr. 4 GWB und eine Eintragung in das Wettbewerbsregister in Betracht.

Das Vergaberecht eröffnet Unternehmen mit § 125 GWB zugleich die Möglichkeit, durch geeignete Selbstreinigungsmaßnahmen ihre Zuverlässigkeit wiederherzustellen. Hierfür sind insbesondere der Ausgleich des verursachten Schadens, eine umfassende Aufklärung des Sachverhalts sowie konkrete technische, organisatorische und personelle Maßnahmen zur Vermeidung weiterer Verfehlungen erforderlich.

Im Zusammenhang mit dem neuen Screening gewinnt die Fähigkeit zur schnellen internen Aufklärung und zur Umsetzung wirksamer Abhilfemaßnahmen zusätzlich an Bedeutung. Unternehmen sollten sich daher nicht erst dann mit den Voraussetzungen der Selbstreinigung befassen, wenn ein Ausschluss aus einem Vergabeverfahren konkret droht. Die entsprechenden Prozesse sollten vielmehr bereits Bestandteil der bestehenden Compliance- und Krisenmanagementstrukturen sein.

Konsequenzen für die Compliancepraxis

Die geplante Neuregelung sollte für Unternehmen Anlass sein, ihre kartellrechtlichen Compliancesysteme mit Blick auf öffentliche Ausschreibungen zu überprüfen. Besonders relevant ist dies für Unternehmen, die regelmäßig an öffentlichen Vergabeverfahren teilnehmen. Dabei geht es nicht darum, sämtliche Vergabeprozesse neu zu organisieren. Vielmehr sollten die spezifischen Risiken von Submissionsabsprachen in den bestehenden Compliancestrukturen angemessen berücksichtigt werden:

• Überprüfung der internen Prozesse bei der Vorbereitung und Abgabe von Angeboten: Unternehmen sollten sicherstellen, dass Kontakte zu Wettbewerbern im Zusammenhang mit Ausschreibungen klar geregelt und auf das kartellrechtlich Zulässige beschränkt sind. Dies betrifft insbesondere den Austausch von Informationen über Preise, Kalkulationsgrundlagen, Angebotsstrategien oder die Teilnahme an konkreten Ausschreibungen. Auch bei zulässigen Bietergemeinschaften und der Einbindung von Nachunternehmern ist auf klare Verantwortlichkeiten und eine angemessene Begrenzung des Informationsaustauschs zu achten.
• Interne Kontrollmechanismen: Gerade bei Unternehmen mit einer Vielzahl von Ausschreibungen und dezentral organisierten Vertriebs- oder Bid-Management-Strukturen können wiederkehrende Muster unbemerkt bleiben. Eine risikobasierte Analyse eigener Angebotsdaten kann helfen, ungewöhnliche Konstellationen frühzeitig zu erkennen. Dazu gehören etwa wiederkehrende gemeinsame Bieterkonstellationen, auffällige Preisabstände oder ungewöhnliche Veränderungen im eigenen Angebotsverhalten.
• Schulungen: Mitarbeiter in Vertrieb, Einkauf, Angebotsmanagement und Projektgeschäft sollten insbesondere für die Risiken des Informationsaustauschs mit Wettbewerbern und typische Erscheinungsformen von Submissionsabsprachen sensibilisiert werden. Allgemeine kartellrechtliche Schulungen allein werden diesen Anforderungen häufig nicht gerecht.
• Vorbereitung auf den Krisenfall: Hierzu gehören klare Zuständigkeiten für interne Untersuchungen, die Sicherung relevanter Dokumente und Daten sowie die frühzeitige Einbindung der Rechts- und Compliancefunktion. Zugleich sollte geprüft werden, welche Möglichkeiten einer Kooperation mit den Kartellbehörden bestehen und ob Maßnahmen zur Selbstreinigung erforderlich werden können. Gerade bei einem screeningbasierten Ermittlungsansatz kann es für Unternehmen wichtig sein, interne Sachverhalte und auffällige Angebotsmuster frühzeitig einordnen zu können.

Fazit

Das geplante Vergabescreening markiert einen weiteren Schritt hin zu einer stärker datenbasierten Kartellrechtsdurchsetzung. Das Bundeskartellamt erhält ein Instrument, mit dem es eigenständig neue Ermittlungsansätze generieren und das Bieterverhalten von Unternehmen über mehrere Vergabeverfahren hinweg systematisch und ohne konkreten Anfangsverdacht beobachten kann.

Für Unternehmen bedeutet dies eine weitere Ausweitung der kartellbehördlichen Ermittlungs- und Eingriffsmöglichkeiten. Zusammen mit den bereits bestehenden Befugnissen nach Sektoruntersuchungen und den vergaberechtlichen Folgen, die sich aus einer festgestellten Verfehlung ergeben können, entsteht ein zunehmend engmaschiges Instrumentarium der Wettbewerbsaufsicht. Unternehmen sollten diese Entwicklung zum Anlass nehmen, bestehende Compliancesysteme auf ihre Wirksamkeit bei der Teilnahme an öffentlichen Ausschreibungen zu überprüfen. Prävention, interne Aufklärung und Selbstreinigung sind dabei nicht isoliert zu betrachten, sondern als zusammenhängende Bestandteile einer wirksamen kartellrechtlichen Compliance. 

Autor

Kaan Gürer, LL.M.

Linklaters LLP, Düsseldorf
Rechtsanwalt, Partner

kaan.guerer@linklaters.com
www.linklaters.com

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Wie Unternehmen aus Hinweisen lernen, Compliancerisiken erkennen und Missstände verhindern

Ein Kanal zum Melden von Missständen allein reicht nicht aus. Ob Beschäftigte Missstände tatsächlich ansprechen, hängt davon ab, wie Unternehmen mit eingehenden Hinweisen umgehen. Vertraulichkeit, klare Prozesse und eine konsequente Fallbearbeitung sind dafür entscheidend.

Seit Inkrafttreten des Hinweisgeberschutzgesetzes (HinSchG) haben viele Unternehmen interne Meldekanäle eingerichtet. Die Einrichtung eines Meldekanals ist jedoch erst der Anfang. Entscheidend ist, ob Menschen sich in der Lage fühlen, Bedenken anzusprechen, ob diese die richtigen Personen erreichen, die darauf reagieren können, und ob das Unternehmen daraus lernt. Davon hängt ab, ob ein Meldesystem zur Früherkennung beitragen kann.

Wie wichtig Hinweise für die Aufdeckung von Fehlverhalten sind, zeigt der aktuelle „Report to the Nations 2026“ der Association of Certified Fraud Examiners (ACFE). Demnach wurden 43% der untersuchten Fälle von berufsbezogenem Betrug durch Hinweise aufgedeckt – häufiger als durch jede andere untersuchte Aufdeckungsmethode. Mehr als die Hälfte dieser Hinweise stammte von Beschäftigten. Diese Hinweise wurden nicht zwangsläufig über spezielle Hinweisgeberplattformen eingereicht. Sie unterstreichen jedoch, wie wichtig es ist, dass Menschen Bedenken ansprechen. Ob diese das Unternehmen früh genug erreichen, um Schäden zu begrenzen, hängt davon ab, wie zugänglich und vertrauenswürdig die Meldewege sind und wie konsequent auf eingehende Hinweise reagiert wird.

Was Früherkennung leisten kann – und was nicht

Ein Meldesystem kann Fehlverhalten nicht vorhersagen, und nicht jeder Hinweis geht frühzeitig ein. Meldungen können Unternehmen jedoch dabei helfen, mögliche Missstände zu erkennen, bevor sie eskalieren, bereits stattfindendes Fehlverhalten aufzudecken und aus einzelnen Fällen zu lernen, um Wiederholungen oder ähnliche Probleme in anderen Bereichen zu vermeiden.

Das geschieht nicht automatisch. Mitarbeitende beobachten genau, was nach einer Meldung passiert. Entsteht der Eindruck, dass Hinweise ohne Reaktion im Sande verlaufen, zögern Menschen möglicherweise, erneut Bedenken anzusprechen. Meldesysteme können dazu beitragen, Probleme früher zu erkennen und Wiederholungen zu verhindern – vorausgesetzt, Hinweise werden zeitnah bewertet und die daraus gewonnenen Erkenntnisse fließen auch über den Einzelfall hinaus in Entscheidungen ein.

Zugängliche Meldewege, einheitliche Fallbearbeitung

Für international tätige Unternehmen wird die Aufgabe schnell komplex. Internationale Organisationen brauchen zugängliche Meldewege und einheitliche Standards für die Fallbearbeitung, müssen dabei aber die lokalen gesetzlichen Anforderungen berücksichtigen.

Übernahmen, neue Standorte und unterschiedliche Zuständigkeiten können andernfalls dazu führen, dass Meldungen innerhalb des Unternehmens uneinheitlich erfasst, bewertet und weiterverfolgt werden. Eine gemeinsame Plattform kann einheitliche Abläufe unterstützen. Zuständigkeiten, Eskalationswege und der Zugriff auf Fallinformationen sollten in bestimmten Fällen jedoch weiterhin für die jeweiligen Gesellschaften gesondert festgelegt werden.

Wie sich diese Herausforderung lösen lässt, zeigt das Beispiel von Teleperformance. Nach der Übernahme von Majorel integrierte das Unternehmen 14 zusätzliche Marken in sein globales Hinweisgeberprogramm. Die Marken behielten ihre eigenen Meldeoberflächen, während die Fallbearbeitung auf einer gemeinsamen Plattform auf Basis von EQS Integrity Line zusammengeführt wurde. Das Beispiel zeigt, dass sich vertraute Meldezugänge mit einer einheitlichen Fallbearbeitung verbinden lassen.

Meldedaten mit Bedacht interpretieren

Einzelne Hinweise helfen nicht nur dabei, Verdachtsfälle zu untersuchen. Über einen längeren Zeitraum ergeben sie oft ein umfassenderes Bild. Häufen sich Meldungen aus bestimmten Bereichen, Standorten oder Prozessen, können Complianceteams Risiken erkennen, bevor daraus größere Probleme entstehen.

Meldungen liefern nur einen Ausschnitt des Gesamtbilds. Wie aussagekräftig sie sind, hängt auch davon ab, wie bekannt und zugänglich die Meldewege sind und wie bereit Menschen sind, Bedenken anzusprechen. Auch die Quote bestätigter Vorwürfe und die Dauer bis zum Fallabschluss müssen differenziert betrachtet werden; keine dieser Kennzahlen ist für sich genommen ein verlässlicher Erfolgsmaßstab. Ein nicht bestätigter Vorwurf ist nicht zwangsläufig eine Falschmeldung: Möglicherweise reichen die Beweise nicht aus, um einen Sachverhalt abschließend festzustellen, während der Hinweis dennoch auf einen Prozess aufmerksam macht, der genauer untersucht werden sollte.

Vom Einzelfall zum organisationalen Lernen

Aus Hinweisen zu lernen, bedeutet mehr, als einen Fall abzuschließen. Auf die Untersuchung sollten die Analyse möglicher Ursachen, konkrete Korrekturmaßnahmen und eine Überprüfung ihrer Wirksamkeit folgen. Wiederkehrende Meldungen können auf strukturelle Probleme hindeuten, aber schon ein einzelner schwerwiegender Vorwurf kann eine sofortige Eskalation erfordern. Die einzelnen Schritte müssen angemessen dokumentiert werden.

Ein möglicher Interessenkonflikt im Einkauf kann beispielsweise nicht nur eine einzelne Transaktion betreffen, sondern auch Schwächen bei der Lieferantenauswahl oder in Genehmigungsprozessen offenlegen. Dabei müssen Vorwürfe klar von bestätigten Feststellungen unterschieden werden. Entscheidend ist, dass erkannte Schwachstellen tatsächlich behoben werden. Dafür braucht es klare Verantwortlichkeiten, Fristen und eine Überprüfung der Wirksamkeit.

Auch Führungskräfte und Beschäftigte sollten erfahren, welche Verbesserungen aus Hinweisen entstanden sind, soweit dies ohne Offenlegung vertraulicher Informationen möglich ist. Das zeigt, dass Meldungen ernst genommen werden und zu Veränderungen führen können.

Vertraulichkeit und Schutz vor Repressalien

Vertraulichkeit spielt dabei eine besondere Rolle. Ein Meldekanal kann noch so leicht zugänglich sein – wenn Menschen Zweifel daran haben, dass ihre Identität geschützt bleibt, werden viele Fälle nie gemeldet.

Vertraulichkeit ist nicht dasselbe wie Anonymität: Die für die Fallbearbeitung zuständigen Personen können die Identität von Hinweisgebenden kennen und verpflichtet sein, diese zu schützen. Umgekehrt kann selbst eine anonyme Meldung Informationen enthalten, aus denen sich Rückschlüsse auf die Identität ziehen lassen. Statt absolute Anonymität zu versprechen, sollten Unternehmen erläutern, wie Informationen behandelt werden und wo die Grenzen der Vertraulichkeit liegen, einschließlich gesetzlich vorgeschriebener Offenlegungen. Der Zugriff auf Informationen sollte während des gesamten Prozesses – von der Entgegennahme und Erstbewertung über die Untersuchung bis hin zur Berichterstattung an das Management – beschränkt sein. Sind Führungskräfte selbst in einen Sachverhalt verwickelt, sollten unabhängige Bearbeitungs- und Eskalationswege zur Verfügung stehen.

Doch Vertrauen geht über den Schutz der Identität hinaus. Beschäftigte müssen auch darauf vertrauen können, dass sie wegen einer Meldung keine beruflichen Nachteile erleiden und Vorwürfe fair geprüft werden. Die für die Fallbearbeitung Verantwortlichen sollten deshalb während und nach der Bearbeitung prüfen, ob mögliche Repressalien auftreten. Hinweisgebende sollten innerhalb der gesetzlichen Fristen eine aussagekräftige Rückmeldung erhalten, ohne dass dadurch die Untersuchung oder die Rechte anderer beeinträchtigt werden. Die Rückmeldefrist ist dabei nicht mit einer Frist für den Abschluss der Untersuchung gleichzusetzen.

Die Wirksamkeit der Meldewege regelmäßig überprüfen

Unternehmen sollten regelmäßig überprüfen, ob ihre Meldeverfahren in der Praxis funktionieren. Dabei helfen Erfahrungen aus der Fallbearbeitung, Rückmeldungen von Beschäftigten und die Überprüfung umgesetzter Korrekturmaßnahmen. Technologie kann diesen Prozess unterstützen. Entscheidend bleiben jedoch professionelles Urteilsvermögen und klare Verantwortlichkeiten.

Mehr als eine gesetzliche Pflicht

Unternehmen werden Missstände nie vollständig verhindern können. Und kein Meldesystem kann garantieren, dass jeder Hinweis rechtzeitig eingeht. Der Wert eines Meldesystems zeigt sich daran, ob Hinweise die Personen erreichen, die handeln können, ob darauf konkrete Maßnahmen folgen und ob das Unternehmen ausreichend daraus lernt, um weitere Schäden zu begrenzen. 

Autor

Sabela Pérez García

EQS Group, München
Director Compliance & Ethics

contact@eqs.com
www.eqs.com/de

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Wenn regulatorische Erleichterungen zur Complianceaufgabe werden

Die Europäische Union hat Solvency II überarbeitet. Dieser lange angekündigte, sogenannte Solvency-II-Review hat zur Änderungsrichtlinie (EU) 2025/2 geführt. Diese verspricht Versicherern spürbare Entlastungen bei Berichts-, Governance- und Bewertungsanforderungen. Doch die Erleichterungen greifen nicht automatisch. Sie setzen voraus, dass ein Versicherer die Kategorie, in die er eingruppiert wird, sowie sein Risikoprofil und die gewünschten Maßnahmen nachvollziehbar prüft und dokumentiert. Damit werden die Proportionalitätsänderungen sowie die versprochenen Erleichterungen für die Branche zu einem Projekt, das Compliance, Risikomanagement und Geschäftsleitung in den Unternehmen gemeinsam tragen müssen.

Drei Kategorien, ein Prüfprozess

Proportionalität war bereits seit Einführung von Solvency II ein Thema. Allerdings war nie gesetzlich fixiert, welche Kategorien bei der aufsichtsbehördlichen Bestimmung Anwendung finden und was eine risikoproportionale Maßnahme für das jeweilige Unternehmen im Einzelnen sein könnte.

Künftig unterscheidet die Aufsicht zwischen kleinen, nicht komplexen Unternehmen (sogenannte Small and Non-Complex Undertakings, SNCU), sonstigen Versicherern (Non-SNCU) und großen beziehungsweise komplexen Versicherern. SNCU können grundsätzlich bis zu zehn Erleichterungen nach einem Anzeigeverfahren ohne gesonderte Einzelgenehmigung nutzen. Non-SNCU benötigen für bis zu sieben Maßnahmen eine vorherige Genehmigung der Aufsicht. Große und komplexe Versicherer bleiben im Standardregime, für sie sind keine Erleichterungen vorgesehen.

Zu den möglichen Erleichterungen zählen etwa längere Intervalle für den ORSA-Prozess (Own Risk and Solvency Assessment, unternehmenseigene Risiko- und Solvabilitätsbeurteilung) und die Vorlage des aufsichtlichen Berichts (des Regular Supervisory Reports, RSR), die Zusammenlegung von Schlüsselfunktionen, eine seltenere Aktualisierung von Leitlinien sowie vereinfachte Berechnungen in der Standardformel, etwa bei immateriellen Risiken.

Welche Kategorie auf den jeweiligen Versicherer zutrifft, ist keine Selbsteinschätzung, die man beiläufig trifft. Sie hängt von quantitativen Schwellenwerten ab. Hierzu werden Werte des grenzüberschreitenden Geschäfts, der versicherungstechnischen Rückstellungen, des Bruttoprämienvolumens und der Schaden-Kosten-Quote betrachtet. Ferner gibt es qualitative Ausschlussgründe wie ein genehmigtes internes Modell oder eine bestimmte Gruppenstellung. Seit dem 01.08.2026 können Versicherer ihre voraussichtliche Kategorie über ein BaFin-Voranzeige- und Vorantragsverfahren klären lassen. Die eigentlichen Erleichterungen gelten ab dem 30.01.2027.

Welche Unterlagen benötigt werden und welche Prüfungen jetzt anstehen

Für die Einstufung als SNCU muss ein Unternehmen die Erfüllung der Kriterien für zwei aufeinanderfolgende Geschäftsjahre belegen und erklären, dass keine entgegenstehenden strategischen Änderungen geplant sind. Diese faktische Dreijahresprognose ist mehr als eine Formalie: Sie verlangt eine fundierte Einschätzung, ob sich zum Beispiel Geschäftsmodell, Rückversicherungsstruktur oder Kapitalanlagepolitik in absehbarer Zeit ändern könnten. Zu den erforderlichen Unterlagen zählen dabei insbesondere der Nachweis der Kriterienerfüllung anhand der maßgeblichen Prüfung der Risikoindikatoren, eine Erklärung, dass keine die Klassifizierung gefährdenden strategischen Änderungen geplant sind, sowie die konkrete Benennung der beabsichtigten Proportionalitätsmaßnahmen.

Wer stattdessen als Non-SNCU eine einzelne oder mehrere Erleichterungen nutzen will, muss im Genehmigungsantrag eine risikoprofilbezogene Begründung für jede gewünschte Maßnahme vorlegen. Das bedeutet in der Praxis, dass eine dokumentierte Analyse angefertigt werden muss, warum die jeweilige Erleichterung mit dem individuellen Risikoprofil vereinbar ist, sowie eine Darstellung, wie das Unternehmen auch ohne die bisherigen Anforderungen eine angemessene Risikosteuerung sicherstellt. Beide Nachweispfade erfordern belastbare Zahlen, konsistente interne Dokumentation und eine klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten. Dies sind keine kurzfristig erstellbaren Unterlagen. Praktisch gehören zur benötigten Dokumentation etwa eine gesonderte, auf das individuelle Risikoprofil bezogene Begründung je beantragter Maßnahme sowie ergänzende materielle Angaben zum Risikoprofil des Unternehmens, die von Aktuariat, Risikomanagement und Compliance gemeinsam zusammengetragen und begründet werden müssen.

Aufgaben für Geschäftsleitung, Compliance und Risikomanagement

Die Vorbereitung ist keinesfalls eine Aufgabe, die nur das Aktuariat betrifft. Die Gesamtgeschäftsleitung muss die strategische Erklärung zur Dreijahresprognose verantworten und sich darüber im Klaren sein, dass eine spätere Änderung des Risikoprofils eine erteilte Genehmigung zu einer Erleichterung wieder entziehen kann. Das Risikomanagement liefert die Grundlage für die risikoprofilbezogene Begründung je Maßnahme und muss laufend beobachten, ob sich die Einstufung zum Beispiel durch eine veränderte Geschäftsentwicklung verschiebt.

Compliance wiederum trägt die Verantwortung für den gesamten Nachweisprozess: Dazu gehören die Einhaltung der BaFin-Vorgaben aus dem Voranzeige- und Vorantragsverfahren, die fristgerechte Einreichung der Unterlagen und die Dokumentation, dass die interne Prüfung sorgfältig und nachvollziehbar erfolgt ist. Da eine Genehmigung bei geändertem Risikoprofil widerrufen werden kann, sollte Compliance zudem ein laufendes Monitoring etablieren, das Abweichungen von der ursprünglichen Einschätzung frühzeitig erkennt.

Worauf es bei der Bafin-Anzeige oder dem Antrag ankommt

Die BaFin wertet die im laufenden Vorverfahren eingereichten Unterlagen automatisch als förmliche Anzeige oder förmlichen Antrag, sofern der Versicherer nichts anderes erklärt. Das erhöht den Druck, die Unterlagen bereits im Vorverfahren vollständig und belastbar aufzubereiten. Eine nachträgliche Korrektur ist im förmlichen Verfahren nur eingeschränkt möglich. Unternehmen sollten daher frühzeitig festlegen, welche Maßnahmen sie tatsächlich anstreben, und diese priorisieren, statt etwa im ersten Anlauf alle theoretisch verfügbaren Erleichterungen zu beantragen.

Wichtig ist außerdem, dass eventuelle Ausschlussgründe sauber dokumentiert werden. Ein genehmigtes internes Modell oder eine bestimmte Gruppenstellung schließt die SNCU-Einstufung qualitativ und damit unabhängig von den quantitativen Kriterien aus. Wer diese Punkte erst spät prüft, riskiert, dass die gesamte Anzeige neu aufgesetzt werden muss. Unternehmen, deren Einstufung nicht eindeutig ist, sollten zudem parallel die Anforderungen für eine Non-SNCU-Genehmigung vorbereiten, um im Fall einer ungünstigen Einstufung ohne Zeitverlust reagieren zu können.

Für Unternehmen, die bereits heute entsprechende Maßnahmen anwenden, lohnt zudem ein Blick auf die Übergangsregelung: Wer eine mit den neuen Vorgaben vergleichbare Maßnahme bereits am 28.01.2025 angewandt hat, kann diese bis zu vier Geschäftsjahre fortführen, ohne die neuen Anzeige- und Genehmigungsanforderungen sofort erfüllen zu müssen. Das verschafft zusätzlichen zeitlichen Spielraum für die interne Vorbereitung.

Begrenzen Nachweis- und Genehmigungspflichten die Entlastung?

Der Solvency-II-Review verspricht weitere Proportionalität, verlangt dafür aber einen erheblichen Nachweisaufwand. Für Non-SNCU gilt das in besonderem Maße: Der Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV) hat bereits 2025 den Entwurf der neuen Maßnahmen unter anderem als zu bürokratisch (siehe hier) sowie einige Kriterien als zu komplex kritisiert. In der veröffentlichten Fassung ist der Genehmigungsrahmen mit bis zu 18 qualitativen Bedingungen noch komplexer geworden. Aufwand und Nutzen stehen unter Umständen nicht im Verhältnis, da jede einzelne Maßnahme gesondert begründet werden muss und die Genehmigung unter dem Vorbehalt steht, dass sich das Risikoprofil über einige Jahre nicht wesentlich ändert.

Für Complianceverantwortliche bedeutet das: Der Aufwand für Nachweis und Genehmigung einzelner Maßnahmen könnte den Nutzen der Erleichterung im Einzelfall übersteigen. Eine interne Kosten-Nutzen-Abwägung vor Antragstellung ist deshalb sinnvoll. Nicht jede theoretisch verfügbare Erleichterung rechtfertigt den erforderlichen Prüfungs- und Dokumentationsaufwand. Auch die Möglichkeit eines Widerrufs bei geändertem Risikoprofil schränkt die Planungssicherheit ein und sollte in der Abwägung berücksichtigt werden.

Fazit

Der Solvency-II-Review verschiebt einen Teil der regulatorischen Komplexität von der laufenden Aufsicht auf die interne Vorbereitung. Wer die Kategorisierung, die Dokumentation und die Zuständigkeiten frühzeitig organisiert, kann tatsächlich spürbare Erleichterungen nutzen. Wer die Nachweis- und Genehmigungspflichten unterschätzt, riskiert, dass aus der erhofften Entlastung stattdessen eine neue Compliancedauerlast wird.

Autor

Udo Pickartz, LL.M. (Sydney)

Simmons & Simmons, Düsseldorf
Rechtsanwalt, Counsel

udo.pickartz@simmons-simmons.com
www.simmons-simmons.com

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Aktuelle Entwicklungen beim KI-Einsatz in Investigations

Die Aufklärung komplexer Sachverhalte jenseits von Interviews ist seit jeher eine Herausforderung für Kanzleien, Rechtsabteilungen und Complianceverantwortliche. Zugleich wächst das Volumen potentiell relevanter Informationen kontinuierlich: E-Mails, Chatnachrichten, Dokumente, Kalendereinträge und Audit-Logs bilden heute den digitalen Rohstoff nahezu jeder größeren Untersuchung. Seither hat sich eDiscovery als etablierte Methode zur strukturierten Auswertung großer Datenmengen entwickelt. Generative KI verändert nun auch dieses Feld juristischer Arbeit grundlegend und eröffnet neue Möglichkeiten der Sachverhaltsaufklärung.

eDiscovery im deutschsprachigen Raum: Andere Voraussetzungen als im Common Law

Der Begriff „eDiscovery“ entstammt dem Prozessrecht in Common-Law-Jurisdiktionen, insbesondere dem US-Recht. Dort beschreibt er die rechtliche Verpflichtung von Streitparteien, potentiell relevante Dokumente offenzulegen. Daraus haben sich über viele Jahre klar standardisierte Prozesse, Rollen, Technologien und eine hochspezialisierte Anbieterlandschaft entwickelt. Typischerweise umfasst der eDiscovery-Prozess die Sicherung von Daten, deren Sammlung, Analyse, Überprüfung und gegebenenfalls die Offenlegung gegenüber Behörden oder Prozessgegnern.
Im deutschsprachigen Raum findet eDiscovery überwiegend außerhalb zivilprozessualer Offenlegungspflichten statt. Ein häufiger Anwendungsfall sind interne Untersuchungen zu Betrugs-, Korruptions- oder arbeitsrechtlichen Vorwürfen. Darüber hinaus kommen eDiscovery-Methoden auch bei regulatorischen Untersuchungen, Kartellverfahren oder Datenschutz- und Cybervorfällen zum Einsatz.

Vielfach übersehen wird dabei, dass sich die Rahmenbedingungen erheblich von denen typischer Common-Law-Jurisdiktionen unterscheiden. Die primär für große US-Verfahren entwickelten Vorgehensweisen basieren zumeist auf der Annahme, dass sämtliche potentiell relevanten Daten zunächst erfasst und anschließend gefiltert werden („collect first, filter later“). Gleichzeitig werden Verfahren häufig durch spezialisierte Kanzleien und eDiscovery-Professionals gesteuert – denn angesichts oft immenser Streitwerte in US-Verfahren muss der gesamte Prozess nachvollziehbar, reproduzierbar und im Streitfall belastbar sein.

In Deutschland sieht die Situation häufig anders aus. Datenschutzrechtliche Einschränkungen, Mitbestimmungsrechte, interne Genehmigungsprozesse und der Wunsch nach verhältnismäßigen Untersuchungen führen oft dazu, dass Daten zunächst eingegrenzt und dann erst gesammelt werden („filter first, collect later“). Viele Untersuchungen werden zudem durch Unternehmensjuristen, Complianceverantwortliche oder kleinere Kanzleiteams gesteuert, die keine ausgewiesenen eDiscovery-Spezialisten sind. Nicht selten endet eine eDiscovery bereits nach einigen gezielten Suchen, ohne dass ein vollständiger Review- oder Produktionsprozess durchlaufen wird.

Gerade diese Unterschiede schaffen günstige Voraussetzungen für den Einsatz generativer KI. Während hochformalisierte Discovery-Verfahren jeden einzelnen Arbeitsschritt detailliert dokumentieren müssen, steht bei vielen europäischen Investigations stärker das Erkenntnisinteresse im Vordergrund. Das eröffnet Spielräume für neue, KI-gestützte Arbeitsweisen.

Generative KI verändert die Logik bestehender eDiscovery-Workflows

Die erste Generation von eDiscovery-Technologien war primär darauf ausgelegt, große Datenmengen beherrschbar zu machen. Suchfunktionen, Filtermechanismen, Deduplizierung, Analytiklösungen und später Machine-Learning-Verfahren dienten vor allem dazu, den Aufwand für die manuelle Dokumentensichtung zu reduzieren. KI galt dabei überwiegend als Optimierung einzelner Prozessschritte.

Generative KI verändert diesen Ansatz von Grund auf. Erstmals steht eine Technologie zur Verfügung, die Sprache, Dokumente und Zusammenhänge unmittelbar verarbeiten kann. Statt lediglich Informationen vorzuselektieren, kann sie Inhalte zusammenfassen, Hypothesen formulieren, Beziehungen herstellen und Sachverhalte in natürlicher Sprache erläutern.

Dadurch beginnen bislang getrennte Arbeitsschritte zu verschmelzen. Ein Ermittler kann heute Fragen direkt an einen Datensatz stellen, ohne zuvor eine komplexe Suchsyntax entwickeln oder einzelne Dokumente übersetzen zu müssen. Einschätzungen, Faktenanalyse und die Identifikation relevanter Dokumente erfolgen zunehmend innerhalb desselben Arbeitsablaufs. Erkenntnisse entstehen nicht mehr ausschließlich durch einen linearen Prozess, sondern durch den Dialog zwischen Mensch und System. Der Schwerpunkt verschiebt sich von der Durchführung einzelner Verfahrensschritte hin zur effizienten Gewinnung belastbarer Erkenntnisse.

Generative KI: ein Entwicklungssprung für Investigations

Generative KI entfaltet ihre größte Stärke bei Investigations nicht in der Fähigkeit, Texte zu erzeugen. Ihre zentrale Bedeutung ergibt sich vielmehr daraus, dass sie Wissen aus unterschiedlichen Informationsfragmenten konstruieren kann.

Traditionelle Suchtechnologien finden Dokumente. Menschen müssen anschließend die Inhalte lesen, Zusammenhänge herstellen und daraus ein Gesamtbild entwickeln. Genau dieser Prozess der Wissenskonstruktion war bisher kaum automatisierbar.

Moderne KI-Systeme können Informationen aus unterschiedlichen Quellen und Sprachen zusammenführen und in einen gemeinsamen Kontext stellen. Sie identifizieren Personen, Ereignisse, Organisationen und zeitliche Zusammenhänge. Aus einzelnen E-Mails, Meeting-Protokollen, Chatnachrichten oder Unternehmensdokumenten entsteht dadurch schrittweise ein strukturierter Wissensraum – in modernen Architekturen oft als „Knowledge Layer“ bezeichnet, der Kontext aus dem Datenbestand aufbereitet und für weitere Analysen nutzbar macht.

Damit nähert sich die Technologie erstmals einer Fähigkeit an, die bislang fast ausschließlich menschlichen Ermittlern vorbehalten war: der Rekonstruktion von Sachverhalten. Konkret bedeutet das, dass Systeme automatisch Zeitleisten erzeugen, Widersprüche identifizieren, beteiligte Personen verknüpfen, Faktennarrative erstellen und sogar Emotionen aus der Kommunikation herauslesen können. Für Internal Investigations ist das besonders wertvoll, weil der eigentliche Erkenntnisgewinn häufig nicht aus einzelnen Dokumenten resultiert, sondern aus der Verbindung vieler kleiner Informationsfragmente.

Gerade bei Korruptions-, Kartell- oder Compliancesachverhalten besteht die Herausforderung selten darin, ein einzelnes belastendes Dokument zu finden. Stattdessen geht es darum, aus Tausenden Kommunikationsvorgängen nachvollziehbar abzuleiten, wer wann was wusste und welche Handlungen möglicherweise daraus folgten.

Ein KI-Chat ersetzt keinen Dokumentenreview

Sind klassische eDiscovery-Plattformen damit überholt? Wohl kaum. Eine verbreitete Fehlvorstellung besteht darin, dass ein KI-Chatbot mit Zugriff auf einen Datensatz einen vollständigen Dokumentenreview ersetzen könne. Technisch ist das in größeren Untersuchungen kaum realistisch.

Die meisten aktuellen Systeme basieren auf sogenannten Retrieval-Augmented-Generation-Architekturen (RAG). Vereinfacht ausgedrückt: Dabei wird nicht der gesamte Datenbestand analysiert, sondern jeweils nur ein kleiner Ausschnitt von Dokumenten in den Kontext einer Anfrage geladen. Das funktioniert hervorragend für explorative Recherchen, Zusammenfassungen oder die Beantwortung einzelner Fragen – eignet sich jedoch nur begrenzt für die systematische Bewertung jedes einzelnen Dokuments eines großen Datenbestands.

Ein vollständiger Dokumentenreview verfolgt das Ziel der Lückenlosigkeit: Jedes Dokument soll strukturiert nach festgelegten Kriterien bewertet werden. Das erfordert eine umfassende und reproduzierbare Abdeckung des Datensatzes. Dedizierte eDiscovery-Plattformen stellen daher neben einem Chat auch Reviewfunktionen bereit, die mit Hilfe von generativer KI ein Relevanz-Scoring von Dokumenten in bisher unbekannter Geschwindigkeit und Genauigkeit ermöglichen.

Warum KI kein Ersatz für menschliche Kontrolle ist

Noch bedeutsamer ist jedoch eine andere Herausforderung: die menschliche Kontrolle.

Generative KI produziert nicht nur richtige Antworten schneller als Menschen – sie produziert auch Fehler schneller. Besonders problematisch: Diese Fehler wirken häufig plausibel, weil sie sprachlich einwandfrei und auf den ersten Blick überzeugend sind. Die eigentliche Schwierigkeit liegt daher weniger in der Erkennung offensichtlicher Fehler (Halluzinationen) als in der Identifikation von Fehlinterpretationen.

Hinzu kommt ein psychologischer Effekt: Sobald ein System eine fertige Antwort präsentiert, neigen Nutzer dazu, diese weniger kritisch zu hinterfragen. Der Ermittler läuft Gefahr, vom Autor zum Auditor zu werden. Versierte Kanzleien und Rechtsabteilungen schulen ihre Anwälte bereits in gezielten Denkansätzen, um einen solchen Bias zu verhindern – etwa durch Folgefragen, die Konfrontation mit Gegenhypothesen oder Blind-Spot-Analysen. Derzeit liegt das jedoch rein in der Verantwortung des Nutzers; eine systematische Verankerung solcher Denkbewegungen in den KI-Systemen gibt es – abgesehen von einer Quellenkontrolle – nicht.

Die eigentliche Zukunftsfrage lautet daher nicht, wie menschliche Kontrolle in jede einzelne KI-Antwort integriert werden kann. Vielmehr geht es darum, Systeme zu entwickeln, die Nachvollziehbarkeit, Quellenbezug, Gegenprüfungen und Transparenz standardmäßig gewährleisten. Statt Ergebnisse zu kontrollieren, muss die Qualität des Outputs sichergestellt werden. Im klassischen Dokumentenreview innerhalb der eDiscovery hat man dieses Problem bereits gelöst: Durch marktweit akzeptierte Messparameter – sogenannte Precision-Recall-Kurven – lässt sich die Genauigkeit eines KI-gestützten Reviewprozesses belastbar nachweisen.

Konvergierende Märkte: Wenn eDiscovery- und Legal-AI-Plattformen zusammenwachsen

Parallel zu diesen technologischen Veränderungen lässt sich derzeit eine auffällige Marktentwicklung beobachten:

Anbieter von eDiscovery-Plattformen integrieren verstärkt generative KI in ihre bestehenden Plattformen. Übersetzungen, Zusammenfassungen, chatbasierte Datenexploration und automatisierte Reviewunterstützung gehören inzwischen vielerorts zum Standardportfolio. Schritt für Schritt entwickeln sich diese Plattformen von reinen Datenmanagement-Lösungen zu umfassenden KI-Arbeitsumgebungen.

Gleichzeitig bewegen sich Legal-AI-Anbieter aus der entgegengesetzten Richtung. Systeme, die ursprünglich für juristische Recherche, Vertragsanalyse oder Wissensmanagement entwickelt wurden, erweitern ihre Fähigkeiten um Funktionen, die traditionell dem eDiscovery-Umfeld zugeordnet waren – besonders sichtbar im Bereich Early Case Assessment und Dokumentenanalyse großer Datenmengen.

Hinzu kommt eine dritte Entwicklungsebene: die Foundation-Models selbst. Anbieter wie Anthropic, OpenAI oder Google investieren nicht mehr nur in die Leistungsfähigkeit ihrer Modelle, sondern zunehmend in Integrationsökosysteme. Dadurch entstehen neue Möglichkeiten, Datenquellen, Dokumentenmanagementsysteme, eDiscovery-Plattformen und juristische Fachanwendungen flexibel miteinander zu verbinden.

Das Ergebnis ist eine weitere Konvergenz bisher getrennter Märkte: eDiscovery-Plattformen werden intelligenter, Legal-AI-Plattformen datenstärker, und Foundation-Models entwickeln sich zur neutralen Infrastruktur im Hintergrund.

Fazit

Investigations befinden sich an einem technologischen Wendepunkt. Generative KI automatisiert nicht nur einzelne Arbeitsschritte, sondern verändert die Art und Weise, wie Sachverhalte aufgeklärt werden. Der eigentliche Mehrwert liegt dabei weniger in schnelleren Zusammenfassungen oder effizienteren Suchfunktionen als in der Fähigkeit, Wissen aus großen Mengen unstrukturierter Informationen zu konstruieren.

Die größten Herausforderungen werden deshalb nicht technischer Natur sein. Die relevante Frage wird sein, wie die Leistungsfähigkeit dieser Systeme mit den Anforderungen an Nachvollziehbarkeit, Qualitätskontrolle und rechtliche Belastbarkeit vereint werden kann. Wer Investigations künftig erfolgreich durchführen will, braucht nicht nur bessere Modelle, sondern vor allem robuste Governancestrukturen für deren Einsatz.

Autor

Daniel Lafrentz

Epiq Systems Germany GmbH, Frankfurt am Main
Diplom-Kaufmann, Director Legal Solutions

daniel.lafrentz@epiqglobal.de
www.epiqglobal.com

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Warum Kanzleien den Digital Omnibus nicht als Entwarnung lesen sollten – und worauf es beim KI-Einsatz im Mandat ankommt

Seit dem 27.07.2026 gilt die Digital-Omnibus-Verordnung zur künstlichen Intelligenz. Artikel 4 der KI-Verordnung verlangt seitdem nur noch, die KI-Kompetenz des Personals zu fördern – ein bestimmtes Niveau muss niemand mehr garantieren. Für viele Kanzleien klingt das nach Entlastung – ein Trugschluss.

Denn die eigentlichen Leitplanken für KI im Mandat setzt nicht Brüssel, sondern das Berufsrecht. Die Verschwiegenheitspflicht nach § 43a Abs. 2 Bundesrechtsanwaltsordnung (BRAO), die Vorgaben für den Einsatz von Dienstleistern nach § 43e BRAO und § 203 Strafgesetzbuch (StGB) gelten unverändert. Wer Mandatsdaten in ein KI-Werkzeug gibt, muss wissen, wo sie liegen, wer darauf zugreift und ob sie zum Training fremder Modelle verwendet werden. Und am Ende haftet nicht die Software, sondern wer das Ergebnis unterschreibt.

Drei Fragen trennen verantwortbaren von riskantem KI-Einsatz:

• Bleiben die Daten in Europa und unter Kontrolle der Kanzlei?
• Ist jedes Ergebnis mit Quelle nachvollziehbar – das Urteil, die Klausel, die Aktenstelle?
• Und bleibt die juristische Entscheidung beim Menschen?

Ein Beispiel: Wer für eine Due Diligence Hunderte Verträge per KI vorprüfen lässt, spart Tage. Fehlt die Quellenangabe, muss jede Fundstelle erneut gesucht werden – und der Zeitgewinn ist dahin. Fehlt die klare Datenhaltung, steht das Mandatsgeheimnis auf dem Spiel.

Genau hier entscheidet sich, ob KI Expertise ersetzt oder verstärkt. Gute Legal-Tech nimmt Anwältinnen und Anwälten das Suchen, Sortieren und erste Prüfen ab. Das Urteil über Risiko, Strategie und Mandanteninteresse bleibt bei ihnen. Das ist kein Kompromiss, sondern der eigentliche Mehrwert.

Als europäische Gruppe entwickelt Septeo Legal-Tech nach diesem Prinzip. Unsere Legal Twin® KI-Skills arbeiten direkt in der Kanzleisoftware – dort, wo die Akte liegt: Case Knowledge erschließt den Inhalt der Akte und beantwortet Fragen dazu mit Verweis auf die Fundstelle, Smart Legal Research findet einschlägige Rechtsprechung. Contract Insights prüft Verträge als eigenständiges KI-Produkt. Alle Lösungen laufen in Europa; Mandatsdaten werden nicht zum Modelltraining genutzt. Mehr als 8.000 Kanzleien und Unternehmen vertrauen bereits darauf.

Die Regulierung mag nachgeben. Der Anspruch an anwaltliche Sorgfalt tut es nicht. KI sollte ihn nicht verwässern, sondern einzulösen helfen. 

Septeo. Your Expertise. Amplified.

septeo.ai/de

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Aktuelle Branchenstudie zum ROI von KI in Rechtsabteilungen

Rechtsabteilungen haben in vielen Unternehmen ein Imageproblem: Sie gelten als langsam, teuer und kaum wertschöpfend. Mit dem Einsatz von generativer KI wendet sich das Blatt, wie eine aktuelle Studie bekräftigt. Darin hat der Branchenanalyst Ari Kaplan im Auftrag von Legora untersucht, wie sich die Arbeitsabläufe von Rechtsabteilungen durch KI verändern und wie Inhouse-Teams den dadurch entstehenden Mehrwert messbar machen können. Kaplan hat zu diesem Zweck 30 Mitarbeitende aus Rechtsabteilungen großer Unternehmen interviewt, die Legora bereits nutzen: Juristinnen und Juristen sowie Verantwortliche aus Legal Operations und Legal Innovation.

Die Studie bietet einen Einblick in umsatzstarke Unternehmen aus neun Ländern, darunter Deutschland, die Schweiz, Schweden und die USA. Alle weisen einen Jahresumsatz von mindestens 1 Milliarde US-Dollar auf; 60% der Befragten arbeiten in Unternehmen mit mehr als 10 Milliarden US-Dollar Umsatz.

Aus den Antworten der Befragten lässt sich eine eindeutige Entwicklung ableiten: Der Einsatz von KI verändert die Aufgaben und den Arbeitsalltag in Rechtsabteilungen – und damit auch deren Wert und Wahrnehmung innerhalb des Unternehmens.

Aus der Praxis: Zuverlässige Ergebnisse in weniger Zeit

Die deutlichsten Veränderungen sind in puncto Geschwindigkeit spürbar. 97% der Befragten geben an, mit KI-Unterstützung schneller auf Anfragen aus dem Unternehmen reagieren zu können. Das führt zu neuen Kapazitäten: 80% sagen, dass sie in derselben Zeit mehr erreichen. Infolgedessen berichten 87% von mehr Freiraum für wertschöpfende Aufgaben, und rund die Hälfte (53%) unterstützt inzwischen zusätzliche Geschäftsbereiche.

Die Befragten berichten von Aufgaben, die früher Stunden dauerten und heute in wenigen Minuten erledigt sind. Ein Beispiel aus dem Patentbereich: Bei der Prüfung von Patentlizenzen sind typischerweise 30 bis 50 einzelne Lizenzverträge durchzusehen. Früher dauerte die Prüfung rund 20 Minuten pro Vertrag, heute zwei Minuten.

Über die Interviews hinaus berichten Rechtsabteilungen von einer spürbaren Zeitersparnis. Bei STRABAG, einem der größten Baukonzerne Europas, arbeiten rund 400 Personen in der Abteilung Contract-Management and Legal-Services. Bei relevanten Aufgaben erreichen die Effizienzgewinne dort bis zu 75%. Für Gerald Feilecker, Group Manager AI Law und Co-Head of CML Digitalisation, ist entscheidend, dass ein Tool Reibung abbaut. Ein Word-Plug-in unterstützt die Juristinnen und Juristen direkt in ihrer gewohnten Arbeitsumgebung.

Auch in der Rechtsabteilung von Accor zeigt sich die Effizienz deutlich. James Donald, General Counsel MEA APAC und Deputy General Counsel Premium Midscale & Economy Division, berichtet von einer Zeitersparnis von über 90% bei einzelnen Aufgaben. Bei umfangreichen Portfolioanalysen entfällt das stundenlange Einlesen. Entscheidend sei für ihn aber nicht allein die Zeitersparnis: KI nehme der Abteilung Routineaufgaben ab und schaffe damit Raum für strategische Arbeit.

KI in Rechtsabteilungen als zweite Prüfinstanz

Auch wenn Schnelligkeit ein entscheidender Faktor ist, darf diese insbesondere im Rechtsbereich nicht zu Lasten der Qualität gehen. Die KI-Antworten müssen exakt auf die juristische Praxis zugeschnitten sein und dazu dienen, die Entscheidungen von Rechtsabteilungen zu verbessern. Sieben von zehn Befragten (71%) geben an, mit KI-Unterstützung mehr Vertrauen in die Qualität ihrer eigenen Arbeit zu haben. Mehrere Befragte heben außerdem hervor, dass die Plattform ihnen hilft, über den Tellerrand hinauszuschauen und ihre eigenen analytischen Fähigkeiten zu verbessern.

Einige Befragte beschreiben KI zudem als eine Art zweite Prüfinstanz: eine Plattform, die auf zuvor übersehene Aspekte hinweist, Widersprüche in Vertragsklauseln aufdeckt oder Bestandteile aus früheren Vereinbarungen sichtbar macht, die neu bewertet werden müssten. 57% der Befragten berichten, dass sie mit Unterstützung von Legora ein Problem in einem Lieferantenvertrag erkennen konnten, das sie sonst übersehen hätten.

Bei fast jeder zweiten befragten Person (47%) beeinflusst der Einsatz von KI auch die Zusammenarbeit mit externen Kanzleien. Weil sie intern mehr leisten können, nehmen sie externe, fachspezifische Beratung vor allem bei besonders komplexen und wichtigen Angelegenheiten in Anspruch. Darüber hinaus kann die Unterstützung durch KI helfen, die Empfehlungen externer Anwälte fundierter einzuordnen und präzisere Fragen zu stellen.

Diese Entwicklungen stärken nicht nur die Performance und die Selbstwahrnehmung der Rechtsabteilungen, sondern auch ihre Wahrnehmung im Unternehmen: 77% der Befragten sagen, dass die Geschäftsleitung die Rechtsabteilung insgesamt positiver bewertet, seit sie ein juristisches KI-Tool einsetzt.

Sie nimmt die Juristinnen und Juristen als proaktive Partner wahr, die bessere Ergebnisse erzielen, zu schnelleren Geschäftsabschlüssen beitragen und zugleich juristische Risiken mindern.

Mehrwert messen und sichtbar machen

Rechtsabteilungen können sich jedoch nicht darauf verlassen, dass sich ihre Wahrnehmung im Unternehmen von allein verändert. Vielmehr sollten sie darauf hinwirken, ihren Wert zu messen und aktiv sichtbar zu machen. Ein Großteil der Befragten (70%) kann bereits ein konkretes Beispiel für einen klaren Return on Investment (ROI) nennen, in den meisten Fällen Zeitersparnis. Doch das allein ist als Argument gegenüber der Geschäftsleitung oft zu abstrakt. Sinnvoll ist es, sie in geschäftsrelevante Kennzahlen wie Reaktionsfähigkeit, Handlungsgeschwindigkeit der Fachbereiche oder Unternehmenswachstum zu übersetzen.

Die Studie empfiehlt deshalb, nicht einzelne eingesparte Minuten zu benennen, sondern die Bearbeitungszeit zu messen. Wie lange braucht das Team, um eine eingehende Anfrage zu klären? Die gesamte Bearbeitungszeit ist das, was die anderen Teams und die Geschäftsleitung am meisten interessiert. Ergänzend dazu lohnt es sich, die anderen Teams regelmäßig nach Feedback zu fragen: Wie wirken sich die Reaktionsfähigkeit und die Qualität der Beratung auf andere Geschäftsbereiche aus? Weiterhin ist es empfehlenswert, Erfolge systematisch festzuhalten: Welche Aufgaben waren früher nicht im Portfolio? Welche Probleme wurden durch KI entdeckt, die sonst durchgerutscht wären? Wo KI wiederholt weiterhilft, können Teams einfache Vorher-nachher-Vergleiche dokumentieren.

Ergänzend zu diesen Kennzahlen kann die Rechtsabteilung ihre Aufgaben mit Hilfe einer Wertematrix nach strategischem Gewicht, Risikopotential und Stundensätzen ordnen: Die meisten Aufgaben bleiben im Team, während externe Kanzleien vor allem bei komplexen, risikoreichen Mandaten mit hohem strategischem Wert aushelfen. Außerdem sollte die Rechtsabteilung Aufgaben und Projekte identifizieren, die ohne KI nicht zu bewältigen gewesen wären. Diesen sollte sie einen finanziellen Wert zuweisen, der sich nach den vorherigen Outsourcing-Kosten oder den vermiedenen Opportunitätskosten richtet. 

Autor

Björn Franke

Legora, München
Regional Vice President DACH

contact@legora.com
www.legora.com

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Vertragsgestaltung für zuverlässige Versorgung, Innovation und Wachstum

Die Sicherheits- und Verteidigungsindustrie steht vor einer Phase erheblichen Wachstums. Sowohl für etablierte Hersteller als auch für neue Technologielieferanten bedeutet dies nicht nur, zusätzliche Aufträge zu sichern. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, Entwicklungsarbeit, Pilotprojekte und einzelne Beschaffungsverträge in solide Produktions-, Liefer- und Dienstleistungsbeziehungen umzuwandeln.

Zunächst liegt der Fokus oft auf technischen und regulatorischen Anforderungen. Der militärische Auftraggeber – wie beispielsweise die Bundeswehr – legt detaillierte Vorgaben hinsichtlich Technologie, Materialien, IT- und Sicherheitsstandards fest. Diese Vorgaben bestimmen maßgeblich die Anforderungen an das Produkt. Sie ersetzen jedoch nicht den vertraglichen Rahmen, der die Lieferbeziehung regelt.

Der Vertrag legt letztendlich fest, wer Kapazitäten vorhält, wie Mengen und Prognosen zusammenwirken, wer die Kosten und Risiken von Änderungen trägt und welche Folgen Lieferunterbrechungen haben. Insbesondere bei langfristigen Verteidigungsprojekten wird die Vertragsgestaltung somit zu einem zentralen wirtschaftlichen Instrument.

Kapazitätsaufbau: Planungssicherheit für beide Seiten

Der Übergang von der Entwicklung und Prüfung zur Serienfertigung verändert die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen grundlegend. Produktionskapazitäten müssen aufgebaut, Werkzeuge finanziert, Komponenten frühzeitig beschafft und Liefertermine zuverlässig eingehalten werden. Rahmen- und Serienverträge müssen daher so gestaltet sein, dass sie insbesondere zwischen unverbindlichen Prognosen und verbindlichen Abrufen unterscheiden und die vom Lieferanten aufrechtzuerhaltenden Kapazitäten festlegen. Zudem sollte geregelt werden, wer die Kosten für Sicherheitsbestände, Werkzeuge oder nicht abgerufene Komponenten trägt.

Planungssicherheit ist für Lieferanten besonders wichtig, vor allem wenn erhebliche Investitionen erforderlich sind. Gleichzeitig benötigt der Auftraggeber ausreichende Flexibilität, um auf sich ändernde Anforderungen reagieren zu können. Vertragliche Mechanismen für Mengenänderungen, Kapazitätsanpassungen und technische Modifikationen müssen daher von Anfang an berücksichtigt werden.

Vertragliche Absicherung der Lieferfähigkeit

Im Verteidigungssektor hängt die Lieferfähigkeit in der Regel nicht allein von den eigenen Produktionskapazitäten eines Lieferanten ab. Engpässe bei Elektronik, Spezialwerkstoffen, Software oder Zwischenprodukten können die gesamte Lieferkette stören.

Aus diesem Grund ist das Management strategischer Lieferanten ein integraler Bestandteil der wirtschaftlichen Vertragsgestaltung. Dazu gehören insbesondere Frühwarn- und Informationspflichten, Kapazitätszusagen, Qualitätsanforderungen und, falls erforderlich, Prüf- und Überwachungsrechte sowie Vorgaben zu alternativen Beschaffungsquellen.

Von besonderer Bedeutung ist hierbei eine ganzheitliche Back-to-Back-Struktur: Verpflichtungen gegenüber dem Kunden sollten – soweit wirtschaftlich sinnvoll und rechtlich möglich – in den vertraglichen Vereinbarungen mit Schlüssellieferanten widergespiegelt werden. Dies gilt nicht nur für Lieferfristen, sondern auch für Gewährleistungen, Haftung, technische Änderungen und Complianceanforderungen. Auch während der Vertragslaufzeit sollten relevante Abhängigkeiten und Veränderungen in der Lieferantenstruktur regelmäßig überprüft werden.

Preisgestaltung und Changemanagement: Klare Risikoverteilung

Verteidigungsprojekte erstrecken sich oft über lange Zeiträume. Zwischen Vertragsabschluss, Entwicklung und Serienproduktion können sich Kosten, technische Anforderungen und Produktionsbedingungen erheblich ändern. Ein Vertrag muss daher nicht nur die Ausgangssituation widerspiegeln, sondern auch einen zuverlässigen Mechanismus zur Bewältigung von Änderungen vorsehen.

Besonders relevant sind Preisänderungen und technische Modifikationen. Preisindexierungs- oder Anpassungsmechanismen können Kostensteigerungen aufgrund klar definierter Faktoren berücksichtigen. Ein klar definierter Changemanagementprozess legt fest, wie Änderungen angemeldet, bewertet und bewilligt werden und welche Auswirkungen sie auf Preis, Liefertermine und Kapazitäten haben.

Die Risikoverteilung bei Lieferverzögerungen und Leistungsstörungen sollte zudem den tatsächlichen Einfluss- und Kontrollbereichen der Parteien entsprechen. In diesem Zusammenhang müssen Haftungsgrenzen und Vertragsstrafen sowie die Möglichkeit, Risiken an Vorlieferanten weiterzugeben, einbezogen werden.

Ziel ist eine Vertragsgestaltung, die wirtschaftliche Planbarkeit gewährleistet, ohne die für ein sich weiterentwickelndes Verteidigungsprojekt erforderliche Flexibilität zu verlieren.

Innovation erfordert einen Vertrag, der sich mitentwickeln kann

Neue Technologien halten oft über Entwicklungspartnerschaften, Pilotprojekte oder Einzelbeschaffungen Einzug in den Verteidigungsmarkt. Dies gilt insbesondere für Bereiche wie Software, künstliche Intelligenz (KI), Sensortechnik, Robotik und Kommunikation.

Insbesondere bei Entwicklungspartnerschaften und Pilotprojekten sollte der Vertrag jedoch bereits die nächste Entwicklungsstufe berücksichtigen. Dabei müssen Entwicklungsziele und Abnahmekriterien, die Finanzierung der Qualifizierung und des Produktionshochlaufs sowie die Rechte an Entwicklungsergebnissen und Weiterentwicklungen geklärt werden.

Auch die Bedingungen für einen späteren Übergang zur Serienproduktion müssen frühzeitig definiert werden – beispielsweise hinsichtlich Kapazitätsverpflichtungen oder Mindestabnahmemengen. Die Einbindung von Schlüssellieferanten bereits in der Entwicklungsphase kann ebenfalls dazu beitragen, die spätere technische und wirtschaftliche Umsetzbarkeit sicherzustellen. Die wirtschaftliche Vertragsgestaltung kann somit bereits in diesem Stadium die Voraussetzungen dafür schaffen, dass Innovationen skalierbar werden.

ESG und Compliance entlang der Lieferkette

Auch Environmental-, Social- und Governance-Anforderungen (ESG) prägen zunehmend langfristige Lieferbeziehungen im Verteidigungsbereich. Soweit erforderlich, müssen die Anforderungen des Kunden über die gesamte Lieferkette hinweg umgesetzt und überprüft werden.

Für die Vertragsgestaltung bedeutet dies, dass Anforderungen nicht einfach über allgemeine Lieferantenverhaltenskodizes weitergegeben werden sollten. Verpflichtungen hinsichtlich Information, Dokumentation und Zusammenarbeit sowie notwendige Überwachungs- und Prüfungsrechte sollten klar geregelt und auf die eigenen Verpflichtungen des Unternehmens gegenüber seinen Lieferanten abgestimmt werden.

Lieferbeziehungen über die reine Lieferung hinaus

Die wirtschaftliche Beziehung endet nicht mit der Lieferung des Produkts. Ersatzteillogistik, Wartung, Reparaturen, Softwareupdates oder technische Dienstleistungen können noch über Jahre hinweg Teil des Vertragsverhältnisses bleiben.

Auch für diese Aspekte müssen im Vertrag klare Rahmenbedingungen festgelegt werden, beispielsweise hinsichtlich der Verfügbarkeit von Ersatzteilen, der Servicelevels, der Reaktionszeiten und der Zuständigkeiten.

Wirtschaftliche Vertragsgestaltung als Grundlage für Wachstum im Verteidigungsbereich

Der erfolgreiche Ausbau des Verteidigungsgeschäfts erfordert mehr als nur die Entwicklung und Lieferung eines Produkts, das den technischen Spezifikationen entspricht. Unternehmen müssen Kapazitäten aufbauen, Lieferketten sichern und Innovationen in tragfähige, langfristige Lieferbeziehungen umsetzen.

Eine wirtschaftlich durchdachte Vertragsgestaltung bietet hierfür den Rahmen. Ein entscheidender Faktor ist eine Vertragsstruktur, die Volumina und Kapazitäten in Einklang bringt, Risiken angemessen entlang der Lieferkette verteilt und gleichzeitig genügend Flexibilität bietet, um technischen und wirtschaftlichen Veränderungen Rechnung zu tragen.

Wer diese Punkte bereits in einer frühen Phase der Vertragsgestaltung berücksichtigt, legt nicht nur den Grundstein für einen einzelnen Vertrag, sondern auch für langfristige Lieferfähigkeit, Innovation und Wachstum im Verteidigungssektor. 

Autor

Dr. Christoph von Burgsdorff, LL.M. (University of Essex)

Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH, Hamburg
Rechtsanwalt, Partner, Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht

christoph.von.burgsdorff@luther-lawfirm.com
www.luther-lawfirm.com

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Zur Bedeutung von Systematik und Regelungszweck bei der Auslegung

Ein Standortwechsel ist nicht automatisch ein Standortwechsel, eine Vermittlung nicht automatisch eine Vermittlung. Ob Beschäftigte eine Sozialplanleistung beanspruchen können, hängt häufig nicht allein davon ab, welche Folgen die Betriebsänderung für sie hat. Entscheidend kann vielmehr sein, auf welchem Weg ein bestimmtes Ergebnis erreicht wurde und welche Bedeutung dieser Weg im Regelungskonzept des Sozialplans hat. Eine aktuelle Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts (BAG) zeigt, wie stark die Systematik einer Betriebsvereinbarung die Reichweite einzelner Leistungen bestimmen kann.

Sozialpläne sollen die wirtschaftlichen Nachteile ausgleichen oder zumindest abmildern, die Beschäftigten infolge einer Betriebsänderung entstehen. Das klingt zunächst nach einer relativ klaren Aufgabe. In der Praxis zeigt sich jedoch schnell: Je komplexer eine Restrukturierung angelegt ist, desto schwieriger wird die Frage, wer unter welchen Voraussetzungen welche Leistung erhält. Denn Restrukturierungen bestehen regelmäßig nicht aus einer einzigen Maßnahme. Beschäftigte wechseln den Standort, werden intern vermittelt, nehmen an Qualifizierungsmaßnahmen teil, wechseln freiwillig in andere Tätigkeiten oder entscheiden sich für ein Ausscheiden. Für diese unterschiedlichen Wege sehen Sozialpläne häufig unterschiedliche Leistungen vor.

Die eigentliche Herausforderung beginnt dann, wenn ein konkreter Sachverhalt zwar einer geregelten Fallgruppe ähnelt, aber nicht sämtliche dort genannten Voraussetzungen erfüllt. Ist die Leistung trotzdem zu gewähren? Oder haben die Betriebsparteien gerade bewusst nur einen bestimmten Weg erfassen wollen?

Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat hierzu mit Urteil vom 24.02.2026 (1 AZR 99/25) eine praxisrelevante Orientierung gegeben.

Der Fall: 12.000 Euro für den „richtigen“ Standortwechsel

Im zugrundeliegenden Fall sah der Sozialplan im Rahmen eines sogenannten Clearingverfahrens für einen Wechsel an einen anderen Standort eine pauschale Einmalzahlung von 12.000 Euro vor.

Der Kläger wechselte ebenfalls den Standort. Sein Wechsel erfolgte allerdings nicht aufgrund des vorgesehenen Clearingverfahrens. Er verlangte dennoch die Zahlung.

Das BAG lehnte den Anspruch ab. Entscheidend war nach Auffassung des Gerichts nicht allein, dass der Kläger tatsächlich den Standort gewechselt hatte. Aus dem Gesamtzusammenhang des Sozialplans ergab sich vielmehr, dass die Einmalzahlung an einen Standortwechsel als Ergebnis des Clearingverfahrens anknüpfte.

Damit stellt die Entscheidung eine Frage in den Mittelpunkt, die in der Beratungspraxis immer wieder unterschätzt wird: Wie weit reicht eine Sozialplanregelung, wenn der konkrete Sachverhalt dem geregelten Tatbestand zwar wirtschaftlich oder tatsächlich nahekommt, aber nicht exakt in dessen Systematik passt?

Wortlaut, Systematik und Zweck gehören zusammen

Für die Auslegung von Sozialplänen gelten die allgemeinen Auslegungsgrundsätze für Betriebsvereinbarungen. Ausgangspunkt ist der Wortlaut. Hinzu kommen insbesondere die Systematik, der Gesamtzusammenhang und der Sinn und Zweck der Regelung.

Das klingt abstrakt, hat aber erhebliche praktische Konsequenzen. Denn Sozialpläne sind typischerweise keine Ansammlung voneinander unabhängiger Zahlungsversprechen. Die einzelnen Leistungen stehen vielmehr in einem Regelungszusammenhang. Wer eine einzelne Vorschrift betrachtet, kann deshalb zu einem anderen Ergebnis kommen als bei einer Betrachtung des gesamten Sozialplans.

Genau hier liegt die Bedeutung der aktuellen BAG-Entscheidung: Der Standortwechsel allein war nicht der maßgebliche Anknüpfungspunkt. Erst die Einbettung des Standortwechsels in das Clearingverfahren machte deutlich, welcher Sachverhalt mit der Einmalzahlung honoriert werden sollte.

Für die Auslegung bedeutet das, dass nicht jedes Tatbestandsmerkmal für sich steht. Seine Bedeutung kann sich erst aus dem Regelungszusammenhang ergeben.

Sozialpläne können Umsetzung der Restrukturierung steuern

Hinzu kommt ein weiterer Punkt. Sozialpläne haben zwar eine Ausgleichs- und Überbrückungsfunktion. Sie können zugleich aber auch Steuerungsinstrumente sein. Das wird in Restrukturierungen besonders deutlich. Betriebsparteien können finanzielle Leistungen gezielt einsetzen, um bestimmte Wege zu fördern, etwa die frühzeitige Mobilität von Beschäftigten, einen internen Wechsel, die Teilnahme an einem Vermittlungsverfahren oder die freiwillige Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Damit ist die Frage „Welcher Nachteil ist entstanden?“ nicht immer die einzige relevante Frage. Ebenso wichtig kann sein, welchen Weg die Leistung fördern sollte.

Diese Unterscheidung ist für die spätere Auslegung entscheidend. Knüpft eine Leistung an ein bestimmtes Ergebnis an, spricht viel für einen entsprechend weiten Anwendungsbereich. Knüpft sie dagegen an ein bestimmtes Verfahren oder einen bestimmten Weg an, kann der Anwendungsbereich deutlich enger gefasst sein.

Das lässt sich am Fall des BAG gut nachvollziehen. Betrachtet man lediglich das tatsächliche Geschehen, haben sowohl die vom Sozialplan erfassten Arbeitnehmer als auch der Kläger den Standort gewechselt. Betrachtet man dagegen das gesamte Regelungskonzept, liegt ein Unterschied darin, wie dieser Wechsel zustande kam. Relevant ist das auch deshalb, weil Sozialpläne in der Regel mit Typisierungen und Pauschalierungen arbeiten. Sie können nicht jeden individuellen Nachteil exakt abbilden. Die Betriebsparteien müssen Fallgruppen bilden und diesen bestimmte Leistungen zuordnen.

Nicht jede Ungleichbehandlung ist ein Fehler

Dass ein Sozialplan dabei unterschiedliche Arbeitnehmergruppen unterschiedlich behandelt, ist zunächst nichts Ungewöhnliches. Im Gegenteil: Differenzierungen sind für Sozialpläne geradezu typisch. Die entscheidende Frage lautet dann nicht, ob alle Arbeitnehmer dieselbe Leistung erhalten. Ausschlaggebend ist vielmehr, ob die Differenzierung im Regelungskonzept sachlich nachvollziehbar angelegt ist.

Im konkreten Fall konnte das BAG die unterschiedliche Behandlung von Arbeitnehmern innerhalb und außerhalb des Clearingverfahrens aus dem Sozialplan heraus erklären. Ein Standortwechsel im Rahmen des Clearingverfahrens konnte nach dem Regelungskonzept mit anderen Nachteilen verbunden sein als ein Standortwechsel auf anderem Weg.

Für die Betriebsparteien ist das ein wichtiger Gestaltungshinweis. Wo unterschiedliche Leistungen vorgesehen werden, sollte sich aus dem Sozialplan möglichst klar erschließen, warum diese Differenzierung besteht und weshalb sie sachlich gerechtfertigt ist.

Die vermeintliche Regelungslücke

Besonders interessant wird es, wenn ein Fall zwar nicht ausdrücklich geregelt ist, aber aus Sicht des Betroffenen offensichtlich vergleichbar erscheint. Dann liegt der Gedanke nahe, die Betriebsparteien hätten diesen Fall schlicht vergessen.

Doch auch hierzu stellt das BAG klar: Eine ergänzende Auslegung setzt grundsätzlich eine planwidrige Regelungslücke voraus. Nicht jede Regelung, die im Einzelfall zu einem als unbefriedigend empfundenen Ergebnis führt, enthält eine solche Lücke. Gerade wenn ein Sozialplan zahlreiche Fallgruppen bewusst voneinander unterscheidet, kann das Fehlen einer Leistung für eine weitere Fallgruppe Ausdruck einer gewollten Begrenzung sein.

Je detaillierter ein Sozialplan unterschiedliche Wege und Fallgruppen regelt, desto schwieriger wird es daher, aus einer nicht ausdrücklich geregelten Konstellation automatisch einen Anspruch abzuleiten.

Was folgt daraus für die Sozialplanverhandlung?

Die eigentliche Arbeit beginnt nicht erst, wenn der erste Auslegungsstreit vor Gericht landet. Sie beginnt am Verhandlungstisch. Gerade bei komplexen Restrukturierungen sollten die Betriebsparteien zunächst die möglichen Fallkonstellationen systematisch erfassen: Welche Wege stehen den Beschäftigten offen? Welche wirtschaftlichen Nachteile entstehen jeweils? Welche Nachteile sollen ausgeglichen, welche Wege möglicherweise zusätzlich gefördert werden? Und welche Leistungen sollen miteinander kombinierbar sein?

Erst auf dieser Grundlage sollte die konkrete Anspruchsregelung formuliert werden. Dabei lohnt sich insbesondere ein genauer Blick auf die jeweiligen Anknüpfungspunkte. Soll eine Zahlung bei einem „Standortwechsel“ erfolgen, ist zunächst offen, ob allein das Ergebnis maßgeblich sein soll. Wird dagegen ein „im Rahmen des Clearingverfahrens erfolgender Standortwechsel“ vorausgesetzt, erhält das Verfahren selbst anspruchsbegründende Bedeutung.

Ähnliche Fragen stellen sich bei Begriffen wie „Teilnahme“, „Vermittlung“, „Annahme“, „Zustimmung“ oder „Ausscheiden“. Was zunächst nach Formulierungskosmetik aussieht, kann später über das Bestehen eines Anspruchs entscheiden.

Die Entscheidung des BAG zeigt daher anschaulich, worauf es bei der Gestaltung eines Sozialplans ankommt: Er sollte nicht nur einzelne Leistungen und Beträge definieren, sondern ein in sich schlüssiges Regelungskonzept erkennen lassen. Je komplexer die Restrukturierung, desto wichtiger ist es, klar zu bestimmen, welche Fallgruppen erfasst werden sollen, woran die jeweilige Leistung anknüpft und warum bestimmte Gruppen unterschiedlich behandelt werden.

Wer einen Sozialplan verhandelt, verhandelt deshalb immer auch dessen spätere Auslegung. Je klarer die Betriebsparteien bereits bei der Gestaltung zwischen Verfahren, Ereignis, Weg und Ergebnis unterscheiden, desto besser lässt sich später bestimmen, welche Leistungen tatsächlich geschuldet sind. Das schafft nicht nur mehr Auslegungssicherheit, sondern kann auch verhindern, dass die Reichweite des Sozialplans erst im gerichtlichen Streit geklärt werden muss. 

Autor

Laura Voß

KLIEMT.Arbeitsrecht, Hamburg
Rechtsanwältin, Senior Associate

laura.voss@kliemt.de
www.kliemt.de

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