Neue Complianceanforderungen für Unternehmen

Anlass für eine der bedeutendsten Änderungen des deutschen Unternehmenssanktionsrechts seit ­Jahren ist auf den ersten Blick ein eher unscheinbares Gesetz­gebungsvorhaben: die Umsetzung der EU-Richt­linie 2024/1203 über den strafrechtlichen Schutz der Umwelt. Doch was als Pflichtübung zur Umsetzung europäischer Mindeststandards begann, entwickelt sich zu einer strukturellen Weichenstellung für die Verbandsgeldbuße und den Bereich Compliance – weit über den Umweltbereich hinaus. General Counsel und Chief Compliance ­Officer (CCO) sollten die geplanten Änderungen der §§ 30 und 130 Ordnungswidrigkeitengesetz (OWiG) jetzt genau in den Blick nehmen.

Ausgangspunkt: Die EU-Richtlinie und ihre Folgen

Am 11.04.2024 verabschiedeten Europäisches Parlament und Rat die Richtlinie (EU) 2024/1203 über den strafrecht­lichen Schutz der Umwelt, die bis zum 21.05.2026 umzu­setzen war. Die Bundesregierung legte sodann am 26.05.2026 einen Gesetzentwurf vor, der das Strafgesetzbuch (StGB), die Strafprozessordnung (StPO), das OWiG sowie zahlreiche Nebengesetze ändert. Für das Umweltstrafrecht bringt der Entwurf erhebliche Neuerungen: Versuchs­strafbarkeit bei den meisten Umweltdelikten, ­Anhebung der Strafrahmen und die Einbeziehung des Begriffs „Ökosystem“ als eigenständiges strafrechtlich ­geschütztes Rechtsgut. Der eigentliche Sprengstoff für die Unternehmenspraxis liegt jedoch in Artikel 3 des Entwurfs: den Änderungen des OWiG. Diese gelten ausdrücklich nicht nur für Umweltsachverhalte, sondern allgemein für alle Verbandsgeldbußen.

Status quo: Was gilt heute?

§ 30 OWiG ist das zentrale Instrument zur Sanktionierung von Unternehmen: Begeht eine Leitungsperson eine Straftat oder Ordnungswidrigkeit, durch die Pflichten des Unternehmens verletzt oder das Unternehmen bereichert wurde oder werden sollte, kann gegen das Unternehmen eine Geldbuße verhängt werden. Das Höchstmaß beträgt nach geltendem Recht bei vorsätzlichen Straftaten 10 Millionen Euro, bei fahrlässigen Straftaten 5 Millionen Euro. Praktisches Einfallstor für die Unternehmenshaftung ist dabei § 130 OWiG: Verletzt ein Leitungsorgan seine Aufsichtspflichten und wird dadurch eine betriebsbezogene Zuwiderhandlung ermöglicht oder erleichtert, liegt bereits hierin eine Ordnungswidrigkeit, die ihrerseits die Verbandshaftung nach § 30 OWiG auslöst.

Bislang fehlt es im OWiG an allgemeinen gesetzlichen Vorgaben zur Bemessung der Verbandsgeldbuße. Was ein geeignetes Compliance-Management-System ausmacht, lässt das Gesetz weitgehend offen: § 130 Abs. 1 Satz 2 OWiG nennt lediglich die „Bestellung, sorgfältige Auswahl und Überwachung von Aufsichtspersonen“ – eine für die Praxis wenig hilfreiche Orientierung.

Die geplanten Änderungen im Überblick

Der neue § 30 Abs. 2a OWiG-E normiert erstmals ­all­gemeine Vorgaben zu Grundlagen und Bemessung der Verbandsgeldbuße: Maßgeblich sind die Bedeutung der zugrundeliegenden Tat, der Vorwurf gegenüber dem Unternehmen sowie seine wirtschaftlichen Verhältnisse. Bei der konkreten Bemessung der Verbandsgeldbuße sind sodann gemäß § 30 Abs. 2a Satz 2 OWiG-E die für und ­gegen den Verband sprechenden Umstände gegen­einander abzuwägen. Als relevante Abwägungsfaktoren nennt der Entwurf einen Katalog von sieben Kriterien, darunter Gewicht und Dauer der Tat, Nachtatverhalten sowie Größe und Ertragslage des Unternehmens. Für Complianceverantwortliche ist Nummer 5 des Katalogs besonders relevant: Vorkehrungen zur Vermeidung und Aufdeckung von Straftaten wirken bußgeldmindernd. Je ernsthafter das Unternehmen im Bereich Compliance aufgestellt ist, desto stärker fällt dieser Effekt aus. Umgekehrt kann „Compliance“ zur Verschleierung delinquenter Strukturen bußgeldverschärfend wirken.

Hierzu hat der Bundesrat in seiner Stellungnahme vom 12.06.2026 vorgeschlagen, in § 130 Abs. 1 OWiG erstmals fünf Grundelemente eines geeigneten Compliance-Management-Systems (CMS) zu kodifizieren: eine sorgfältige Personalauswahl und -überwachung, eine regelmäßige Risikoanalyse der vom Unternehmen ausgehenden Gefahren der Begehung von Straftaten und Ordnungswidrigkeiten, der Erlass und die Fortentwicklung von Richtlinien und Mitarbeiterschulungen, ein vertrauliches Hinweisgebersystem sowie die Aufklärung von Verdachtsmomenten und die Ahndung von Fehlverhalten. Diese Grundelemente orientieren sich an anerkannten internationalen Standards wie dem IDW PS 980, ISO-Normen, den US Sentencing Guidelines und dem UK Bribery Act. Spiegelbildlich dazu spricht sich der Bundesrat dafür aus, geeignete Compliancevorkehrungen in § 30 Abs. 2a OWiG als eigenständigen und ausdrücklich bußgeldmindernden Faktor zu verankern.

Eine weitere Änderung betrifft das Höchstmaß der Verbandsgeldbuße. Sie steigt bei vorsätzlichen Straftaten der Leitungsperson von 10 auf 40 Millionen Euro, bei fahr­lässigen Straftaten von 5 auf 20 Millionen Euro – und dies für alle Straftaten, nicht nur für Umweltdelikte. Der Gesetz­geber begründet dies mit der Funktion der ­Regelung als Blaupause für künftige EU-Rechtsakte sowie ­damit, dass die letzte Anhebung über zehn Jahre zurückliegt.

Der Runde Tisch des bayerischen Justizministers

Auf Einladung des bayerischen Justizministers kamen im Mai 2026 Vertreter aus Wirtschaft, Wissenschaft, ­Anwaltschaft, Staatsanwaltschaft und Bundesgerichtshof zu einem Runden Tisch „Compliance und Internal Investigations“ zusammen. Die dort erarbeiteten Eckpunkte – gesetzliche Leitplanken für ein geeignetes CMS, bußgeldmindernde Berücksichtigung von Compliancemaßnahmen und stärkere Anreize für interne Ermittlungen und ­Kooperation – hat das Bayerische Staatsministerium der Justiz in das laufende Gesetzgebungsverfahren eingebracht. Sie finden sich weitgehend in den Bundesratsvorschlägen zu §§ 30 und 130 OWiG wieder, mit ­Ausnahme des vom „Runden Tisch“ vor­geschlagenen zwei­stufigen Kooperationsmodells, das ernsthafter Kooperation, ­eigenen ­Aufklärungsbemühungen und Internal Investigations bußgeldmindernde Wirkung zugesprochen hätte.

Bewertung und praktische Konsequenzen

Die Reform verdient eine differenzierte Bewertung. Auf der Habenseite steht die lang überfällige Kodifizierung von Bemessungskriterien für die Verbandsgeldbuße: Com­plianceverantwortliche erhalten – sofern es auch tatsächlich zur Umsetzung der aktuellen Vorschläge kommt – erstmals gesetzliche Anhaltspunkte, woran eine gerichtsfeste Bußgeldbemessung ausgerichtet wird und welche Maß­nahmen sich tatsächlich mildernd auf die Sanktionierung aus­wirken. Die Anhebung der Bußgeldobergrenze auf 40 Millionen Euro dürfte indes viele Unternehmen aufhorchen lassen. Auch wenn die vorgesehene Bindung an die wirtschaftlichen Verhältnisse ein Korrektiv setzt, bedeutet das neue Höchstmaß für mittlere und große Unternehmen, dass das Risikopotential einer Verbandsgeldbuße in jeg­lichem Rechtsbereich eine neue Dimension erreicht.

Ob und in welchem Umfang es zur Umsetzung der Vorschläge kommt, bleibt abzuwarten – insbesondere vor dem Hintergrund, dass die Bundesregierung den Bundesratsvorschlag zur Kodifizierung von CMS-Grundelementen in § 130 OWiG bislang ablehnt. In einer Gegenäußerung zur Stellungnahme des Bundesrats begründet die Bundes­regierung ihre ablehnende Haltung damit, dass es eine Einzelfallbetrachtung sei, ob und welche Maßnahmen ein Unternehmen zwecks Einhaltung des geltenden Rechts ­ergreifen muss. Dies hänge, so die Bundesregierung, unter anderem von der Branche, in der das Unternehmen tätig ist, von der Größe und Struktur des Unternehmens sowie von den Risiken ab, denen das Unternehmen ausgesetzt ist. Zwar trifft es zu, dass je nach Branche und einschlägigen Spezialvorschriften unterschiedliche Anforderungen gelten können. Umso dringender benötigen Unternehmen aber – gerade angesichts des drastisch erhöhten Bußgeldrahmens – Rechtssicherheit darüber, welche Anforderungen an ein geeignetes CMS grundsätzlich zu stellen sind.

Was General Counsel und CCOs jetzt tun sollten

Unternehmen sollten bereits vor Inkrafttreten der Reform drei Dinge angehen: Erstens eine Bestandsaufnahme des vorhandenen CMS anhand der fünf Bundesratskriterien – unabhängig davon, ob diese letztlich kodifiziert werden, denn sie entsprechen anerkannten Standards und ­werden von Behörden und Gerichten ohnehin als Maßstab heran­gezogen. Zweitens sollten interne Untersuchungs­prozesse überprüft werden: Wer im Ernstfall wesentlich zur Aufklärung beitragen will, muss strukturell dazu in der Lage sein. Drittens sollte das Risikomanagement das neue Bußgeldmaximum als realistisches Szenario einbeziehen. Com­plianceinvestitionen gewinnen damit erheblich an Argumentationskraft gegenüber Vorstand und Aufsichtsrat.

Die Reform der §§ 30 und 130 OWiG ist mehr als die Neben­folge einer EU-Richtlinienumsetzung. Sie zeigt, dass der ­Gesetzgeber das Thema ­Unternehmenssanktionen ernst nimmt – und genau das sollten Unternehmen auch tun.

Autor

Dr. Kerstin Wilhelm

Linklaters LLP, München
Rechtsanwältin, Solicitor (England and Wales), Partnerin, Co-Head Crisis Management & Compliance

kerstin.wilhelm@linklaters.com
www.linklaters.com

Autor

Dr. Johannes Dittrich

Linklaters LLP, München
Head of Risk Advisory Europe

johannes.dittrich@linklaters.com
www.linklaters.com

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Weichenstellungen für den Einsatz künstlicher Intelligenz bei Internal Investigations

Generative KI optimiert Internal Investigations entlang der gesamten Erkenntniskette: Sie durchforstet Datenberge in Stunden statt Wochen, erkennt ­Muster und unterstützt Interviews mit Fragenkatalogen und Transkriptionen in Echtzeit. Der Einsatz von künstlicher Intelligenz ist gelebte Praxis – die rechtliche Einordnung hinkt hinterher.

Die Illusion des Verstehens

Moderne Sprachmodelle, auch Large Language ­Models (LLM) genannt, „verstehen“ Sprache nicht wie ein Mensch, sondern berechnen die Plausibilität von Wortfolgen. Sie können eloquent den Weg zu einem Ergebnis erklären – doch diese Erklärung ist selbst nur wieder ­erzeugter Text, keine protokollierte Rechenspur. Anders als klassische Software, deren Programmschritte sich ­exakt zurück­verfolgen lassen, ist der Weg eines LLM durch Milliarden Parameter selbst für seine Entwickler nicht deterministisch rekonstruierbar und dadurch für den Anwender nicht transparent.

Sprachgewandtheit ist also nicht mit Verstehen zu verwechseln, eine plausible Begründung nicht mit einem nachvollziehbaren Entscheidungsweg. Für Internal Investigations heißt das: Die Fähigkeit, Zwischenschritte in natürlicher Sprache zu formulieren, mildert das klassische Black-Box-Problem – sie beseitigt es nicht. Wer KI-Ergebnisse wie den Rat eines Experten sieht, sollte sie auch so behandeln: mit eigener Plausibilitätsprüfung, nicht mit blindem Vertrauen.

Warum ist das relevant?

Wie gefährlich intransparente Risikoindikatoren sind, zeigt die niederländische SyRI-Entscheidung zur „Kinder­geldaffäre“: Hier wurde niederländischen Familien, die „Kinderbetreuungszuschüsse“ beantragten, zu Unrecht Betrug vorgeworfen (Rechtbank Den Haag, Urteil vom 05.02.2020). Schon die Intransparenz algorith­mischer Risikoindikatoren macht ein System rechts­widrig – ­unabhängig vom Nachweis eines diskriminierenden Einzel­ergebnisses.

Dieselbe Gefahr besteht, wenn scheinbar neutrale Merkmale wie Kommunikationsfrequenz mit bestimmten Standorten oder Sprachmustern unbemerkt in Scores einfließen und mittelbar diskriminieren. Der Europäische Gerichtshof (EuGH) hat im SCHUFA-Urteil klargestellt, dass bereits ein automatisiert erstellter Score eine „Entscheidung“ im Sinne von Art. 22 Abs. 1 der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) ist, wenn er das spätere Handeln maßgeblich determiniert (EuGH, Urteil vom 07.12.2023 – C-634/21). Die menschliche Letztkontrolle nach Art. 22 Abs. 3 DSGVO darf sich deshalb nicht in der routinemäßigen Übernahme des KI-Vorschlags erschöpfen, sondern muss einen dokumentierten, echten Entscheidungsspielraum abbilden.

Wer haftet wofür?

Kanzleien und Wirtschaftsprüfer, die Investigations­software per Software-as-a-Service (SaaS) lizenzieren, sind Betreiber im Sinne von Art. 3 Nr. 4 der Verordnung über künstliche Intelligenz (KI-VO), nicht Anbieter. Das entscheidet über das Pflichtenprogramm: Anbieter tragen die primären Konformitätspflichten, Betreiber müssen die Software bestimmungsgemäß verwenden und nach Art. 26 KI-VO menschliche Aufsicht sicherstellen.

Ob der Einsatz dem Hochrisikobereich nach Art. 6 Abs. 2 in Verbindung mit Anhang III Nr. 4 lit. b KI-VO unterfällt, ist umstritten. Überzeugend erscheint eine funktionale Betrachtung: Wer nur sucht und sortiert, ohne Mitarbeitende individuell zu bewerten, bewegt sich in der Ausnahme des Art. 6 Abs. 3 KI-VO. Wer dagegen Risiko­scores erzeugt oder Stimmen und Emotionen in Interviews analysiert, betreibt ein Hochrisikosystem mit den vollen Pflichten der Art. 9 ff., 26 f. KI-VO. Auch unterhalb dieser Schwelle bleibt niemand haftungsfrei: Art. 4 KI-VO verlangt KI-Kompetenz beim eingesetzten Personal, und die Grundsätze der Art. 8 ff. KI-VO wirken als Vorbild für jedes Risikomanagement.

Wer beim KI-Einsatz Fehler macht, zahlt womöglich mehrfach. Die KI-VO selbst droht Betreibern von Hoch­risikosystemen mit Bußgeldern bis 15 Millionen Euro oder 3% des weltweiten Jahresumsatzes, bei verbotenen Praktiken sogar bis 35 Millionen Euro oder 7% des weltweiten Jahresumsatzes (Art. 99 KI-VO).

Parallel bleibt die DSGVO anwendbar: Datenschutz­verstöße können zusätzlich mit bis zu 20 Millionen Euro oder 4% des Jahresumsatzes sanktioniert werden (Art. 83 DSGVO), hinzu treten Schadensersatzansprüche nach Art. 82 DSGVO. Schließlich haften Unternehmen für Complianceverstöße nach §§ 30, 130 des Gesetzes über Ordnungswidrigkeiten (OWiG) mit bis zu ­10 Millionen Euro. Ein rechtswidriger KI-Einsatz innerhalb einer ­internen Ermittlung kann damit selbst zur eigenständigen Ordnungswidrigkeit werden, die den gerade durch die ­Ermittlung verfolgten Effekt entwertet. Diese Buß­geldregime greifen kumulativ, nicht alternativ – ein Compliancekonzept, das nur die KI-VO im Blick hat, greift zu kurz.

Zivilrechtliche Grenzen

Schon vor dem ersten Algorithmenlauf drohen ­Hürden, denn der Betriebsrat muss rechtzeitig eingebunden ­werden. Das Arbeitsgericht Hamburg verneinte ein Mitbestimmungsrecht nur, weil Mitarbeitende ausschließlich private ChatGPT-Accounts nutzten (Beschluss vom 16.01.2024 – 24 BVGa 1/24). Bei unternehmenseigenen Investigationstools liegt der Fall spiegelbildlich: Nach ständiger Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts (BAG) genügt für § 87 Abs. 1 Nr. 6 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) bereits die objektive Eignung der Software zur Überwachung, unabhängig von der ­konkreten Absicht.

Die maßgebliche Erlaubnisnorm für Datenverarbeitung von Arbeitnehmern ist § 26 des Bundesdatenschutz­gesetzes (BDSG). Eine intensive Kontrollmaßnahme ist jedoch nicht „ins Blaue hinein“ zulässig. KI-gestütztes Screening neigt systembedingt dazu, auch Anomalien außerhalb des ­eigentlichen Untersuchungsgegenstands zu finden. Ohne präzise Themen- und Zeitraumfilter vorab wird aus der Ermittlung schnell eine unzulässige Vollüberwachung. Die Folge ist nach dem Keylogger-Urteil des BAG ein ver­fassungsrechtliches Beweisverwertungsverbot, da das Recht auf informationelle Selbstbestimmung verletzt wird (BAG, Urteil vom 27.07.2017 – 2 AZR 681/16).

Strafrechtliche Entwicklung

Wo KI-Systeme Mitarbeitende fortlaufend beobachten, rückt auch das Strafrecht in den Blick. Schon jetzt ­drohen bei unbefugter heimlicher Datenerhebung die §§ 201 ff. des Strafgesetzbuchs (StGB). Ein noch nicht in Kraft ­getretener Referentenentwurf des Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz (BMJV) würde die ­Lücke weiter schließen: § 202e StGB-E soll die „unbefugte Überwachung mittels Informations- oder Kommunikationstechnik“ unter Strafe stellen, wenn Aufenthaltsort oder Tätigkeit einer Person wiederholt oder ständig überwacht werden und dies wahrscheinlich zu schwerem Schaden führt. Ein dauerhaft aktives Monitoringtool, das Kommunikationsverhalten von Beschäftigten fortlaufend aus­wertet, könnte künftig genau hierunter fallen – ein Risiko, das Investigationsteams schon heute bedenken sollten.

Fazit und Praxisauswirkungen

Diese Problemfelder laufen organisatorisch in einer ­gemeinsamen Pflicht zusammen: einem dokumentierten Qualitäts- und Risikomanagement, das aufsichtsrechtliche, datenschutzrechtliche und arbeitsrechtliche Anforderungen synchronisiert. Die Auswahl eines zertifizierten Produkts genügt nicht; nötig sind fallbezogene Konfiguration und eine dokumentierte menschliche Letztkontrolle. Zwar mindert die Fähigkeit von LLM, Zwischenschritte in natürlicher Sprache zu erklären, das klassische Black-Box-Pro­blem und stützt damit die prozessuale Beweiskraft – funktional vergleichbar mit den Vorgaben eines Partners an einen Associate. Doch genau hier verlagert sich Verantwortung vom menschlichen Berater auf die organisatorische Complianceebene des Unternehmens: Wer die KI ungenügend anleitet oder nicht hinreichend überwacht, haftet für Organisationsverschulden – im Innenverhältnis wegen mangelhafter Mandatsausübung, im Außenverhältnis gegenüber Mitarbeitenden wegen Persönlichkeitsrechtsverletzung, ordnungswidrigkeitsrechtlich gleich mehrfach; hinzu kommt ein empfindlicher strafrechtlicher Vorwurf gegen die Verantwortlichen. Der KI-Einsatz in Internal Investigations ist damit kein rechtsfreier Effizienzgewinn, sondern eine Aufgabe, die umfassende Sorgfalt verlangt.

Autor

Dirk Petri

verte rechtsanwälte, Köln
Rechtsanwalt, of Counsel

dp@verte.law
www.verte.law

Autor

Leonie Engelbracht

verte rechtsanwälte, Köln
Wissenschaftliche Mitarbeiterin, Doktorandin

le@verte.law
www.verte.law

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Warum Verbote nicht reichen und was sichere Alternativen ausmacht

Wie in vielen anderen Unternehmensbereichen ist künstliche Intelligenz (KI) auch in Complianceabteilungen längst Teil des Arbeitsalltags. Mit­arbeiter greifen dabei häufig auf frei verfügbare oder ­generische KI-Tools zurück, die schnelle Unterstützung bei komplexen Aufgaben versprechen. Diese Werkzeuge bergen jedoch Risiken für Transparenz, Nachvollziehbarkeit und wirksame Kontrollen – insbesondere dann, wenn ihr Einsatz keinen klaren Regeln folgt. Um Schatten-KI zu beherrschen, braucht es mehr als Verbote: klare Rahmenbedingungen und KI-Lösungen, die den Anforderungen regulierter Prozesse standhalten.

Für viele Beschäftigte in Complianceabteilungen sind frei verfügbare KI-Anwendungen zunächst eine prag­matische Abkürzung: Ein generischer Chatbot fasst einen ­langen Meldungstext in Sekunden zusammen, strukturiert ­umfangreiche Dokumente oder unterstützt bei ­ersten Recherchen. Mit „Vibe Coding“ lassen sich zudem innerhalb weniger Stunden eigene Werkzeuge zur Klassifizierung und Priorisierung von Risiken entwickeln. Was nach Effizienzgewinn aussieht, kann schnell zum Risiko für das gesamte Complianceprogramm werden. Denn unter Umständen beeinflussen die Anwendungen, welche Fälle priorisiert, welche Personen überprüft oder welche Geschäftspartner als risikoreich eingestuft werden – ohne dass die zugrundeliegenden Prozesse ausreichend dokumentiert oder kontrolliert werden.

Wie verbreitet der Griff zu nicht freigegebenen Werk­zeugen ist, zeigt eine YouGov-Erhebung: 77% der MINT-Fachkräfte in Deutschland nutzen demnach KI-Anwendungen ohne ausdrückliche Freigabe. Gleichzeitig liegen die durchschnittlichen Kosten von Datenschutzvorfällen mit Schatten-KI-Bezug laut IBM bei 4,63 Millionen US-Dollar. Unternehmen müssen den Einsatz von KI also nachvollziehbar gestalten, bevor aus vermeintlichen Effizienzgewinnen neue Risiken entstehen.

Warum Compliance besonders betroffen ist

Besonders kritisch wird diese Entwicklung dort, wo sensible Informationen verarbeitet und weitreichende Entscheidungen vorbereitet werden. Genau das trifft auf Complianceabteilungen zu. Sie arbeiten regelmäßig mit personenbezogenen Daten, vertraulichen Hinweisen, internen Untersuchungsergebnissen, Sanktions- und Screeningdaten oder Informationen über mögliche Interessenkonflikte. Für Beschäftigte, Geschäftspartner und Unternehmensentscheidungen haben diese Bewertungen unmittelbare Konsequenzen. Werden solche Informationen in nicht freigegebene KI-Systeme eingegeben, ent­stehen nicht nur IT- und Datenschutzrisiken: Auch Vertraulichkeit, Verfahrensfairness und die Nachvollziehbarkeit fachlicher Entscheidungen können leiden.

Die niedrige Eintrittsschwelle macht Schatten-KI zudem schwer beherrschbar. Mitarbeiter benötigen weder lange Einführungsprojekte noch umfangreiche IT-Ressourcen, um neue Anwendungen einzusetzen oder einfache Workflows zu entwickeln. So entstehen Anwendungen, die Hinweisgebermeldungen priorisieren oder Geschäftspartner bewerten – und die damit nicht mehr nur die Textarbeit unterstützen, sondern zunehmend in fachliche Bewertungs- und Priorisierungsprozesse eingreifen.

Verschärft wird das Problem durch „Vibe Coding“. Damit lassen sich auch ohne Kenntnisse in der Softwareentwicklung Anwendungen für Complianceaufgaben in kürzester Zeit erstellen. Häufig ungeklärt bleibt dabei, ob Zugriffsrechte, Datenschutzvorgaben, Protokollierung und fach­liche Qualitätskontrollen berücksichtigt wurden.

Wenn KI an den Kontrollmechanismen vorbeiwächst

Diese Risiken zeigen sich häufig erst dann, wenn ein Fall überprüft wird. Complianceverantwortliche müssen Entscheidungen gegenüber der Geschäftsleitung, der internen Revision oder Aufsichtsbehörden begründen können. Gelingt das nicht, entstehen praktische und regulatorische Probleme: Untersuchungen verzögern sich, Kontroll­systeme lassen sich nur eingeschränkt überprüfen, und Unternehmen können ihre Sorgfaltspflichten nicht ­lückenlos nachweisen. Gerade in sensiblen Verfahren wird fehlende Transparenz schnell zu einem Governance- und möglicherweise auch zu einem Haftungsrisiko.

Das betrifft nicht nur Systeme, die eigenständig Entscheidungen treffen. Gerade in der Compliance prägen bereits vorgelagerte Arbeitsschritte den weiteren Verlauf eines Falls. Eine KI, die Meldungen zusammenfasst oder ­erste Risikokategorien vergibt, entscheidet möglicherweise nicht selbst über das Ergebnis – sie beeinflusst aber, was Menschen zuerst sehen und welchen Sachverhalten sie ­besondere Aufmerksamkeit schenken.

Was KI ausmacht, die „Compliance-ready“ ist

Je stärker KI in fachliche Bewertungen und Entscheidungen eingreift, desto wichtiger ist die Frage, unter welchen Bedingungen sie innerhalb bestehender Compliancekontrollen eingesetzt werden kann. Ein Werkzeug, das in anderen Abteilungen gute Dienste leistet, erfüllt noch lange nicht die Anforderungen regulierter Prozesse. In der Compliance müssen die besonderen Ansprüche an Vertraulichkeit, Nachvollziehbarkeit und fachliche Qualität erfüllt sein.

Woran lässt sich erkennen, ob eine KI tatsächlich für regulierte Prozesse geeignet ist? Fünf Prinzipien aus der Praxis können dabei als Orientierung dienen:

• Der Mensch bleibt verantwortlich. KI beschleunigt die Arbeit, doch bei mehrdeutigen, komplexen und weitreichenden Entscheidungen bleibt die fachliche Beurteilung durch einen Menschen unverzichtbar. Die KI schlägt vor – die Verantwortung trägt weiterhin die zuständige Person.
• Vertrauen braucht Validierung. Bevor KI-Ergebnisse in sensiblen Abläufen genutzt werden, müssen sie an realen Aufgaben getestet werden. Wie sich das objektivieren lässt, zeigt etwa der EQS AI Benchmark, der gemeinsam mit dem Berufsverband der Compliance-Manager (BCM) entstanden ist: Er misst führende Modelle an 120 Aufgaben aus zehn Compliancebereichen und schafft so eine Grundlage, um Leistungsfähigkeit belastbar einzuschätzen.
• Die richtige KI für die richtige Aufgabe. Verschiedene KI-Modelle liefern je nach Aufgabe unterschiedlich gute Ergebnisse. Die Auswahl des passenden Modells ist ein wichtiger Faktor für Qualität und Zuverlässigkeit.
• Erst Vertrauen aufbauen, dann skalieren. KI entfaltet ihren Nutzen am besten, wenn Teams mit strukturierten, wiederkehrenden Aufgaben beginnen und den Einsatz ausweiten, sobald Erfahrung und Sicherheit gewachsen sind.
• KI schafft den größten Wert, wenn sie richtig eingebettet wird. Die größte Wirkung entsteht nicht durch ein isoliertes Werkzeug neben dem Prozess, sondern wenn KI in bestehende Workflows integriert ist und dort mehrstufige Aufgaben unter menschlicher Aufsicht unterstützt. Dazu gehört, dass sie innerhalb definierter Berechtigungen arbeitet, nur auf freigegebene Informationen zugreift und Arbeitsschritte nachvollziehbar dokumentiert.

Was generische KI nicht leisten kann

Ein generischer Chatbot kennt weder die internen Richtlinien eines Unternehmens noch den fachlichen Kontext eines Falls – und genau das wird im Ernstfall zum Problem. Wenn eine Aufsichtsbehörde oder die interne Revision nachfragt, warum ein Hinweis niedrig priorisiert oder ein Geschäftspartner als unauffällig eingestuft wurde, bleibt ohne belastbare Nachweiskette offen, ob die Entscheidung sachgerecht zustande kam. Die Verantwortung für die Nutzung und Prüfung des Ergebnisses verbleibt grundsätzlich beim Unternehmen und den zuständigen Personen.

Compliancespezifische KI unterscheidet sich vor allem in diesem Punkt: Entscheidend ist ein Governance-first-Ansatz – die KI muss innerhalb geregelter Workflows, Berechtigungen und Kontrollmechanismen arbeiten, so dass ihre Bewertungen erklärbar und gegenüber Dritten belegbar bleiben.

Von Schatten-KI zu kontrollierter KI-Nutzung

KI wird aus der Arbeit von Complianceabteilungen künftig nicht mehr wegzudenken sein. Die Frage ist nicht, ob und wo sie eingesetzt wird, sondern unter welchen Rahmenbedingungen das geschieht. Wer diese Nutzung in geordnete Bahnen lenkt, verwandelt ein unkontrolliertes Risiko in einen kontrollierten Vorteil.

Der Weg dorthin führt über Transparenz und auditierbare Alternativen. Wer den Überblick über Anwendungen und Datenflüsse behält, Zuständigkeiten klar definiert, menschliche Kontrolle fest verankert und auf KI setzt, die für regulierte Prozesse gebaut ist, kann die Technologie produktiv nutzen – ohne Vertraulichkeit, Fairness und Nachvollziehbarkeit zu gefährden.

Diese Selbstverpflichtung ist seit August 2026 Rechtspflicht. Der EU AI Act stuft KI-Systeme, die über Beschäftigung entscheiden – etwa Bewertungen von Mitarbeitern oder Auswahlprozesse – in Anhang III explizit als Hochrisiko ein. Für Systeme, die Geschäftspartner oder Hinweisgebermeldungen bewerten, ist die Einordnung noch nicht in jedem Fall abschließend geklärt. Die Richtung ist jedoch eindeutig:

Bewertungslogiken mit Wirkung auf reale Personen und Entscheidungen geraten zunehmend unter Dokumentations-, Aufsichts- und Nachweispflichten. Wer heute schon auf nachvollziehbare, eingebettete KI setzt, verschiebt lediglich den Zeitpunkt, an dem aus Kür Pflicht wird, in die Vergangenheit 

Autor

Moritz Homann

EQS Group AG, München
Head of AI

moritz.homann@eqs.com
www.eqs.com

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Wirksame Krisenfrüherkennung als gesetzliche Pflicht

Geopolitik als struktureller Risikotreiber

Der Konflikt zwischen den USA und Israel mit dem Iran zeigt die Brisanz geopolitischer Risiken für deutsche Unternehmen. Die anhaltende Blockade der Straße von Hormus führt zu steigenden Energie- und Rohstoffpreisen, höheren Transport- und Versicherungskosten sowie größerer Marktvolatilität. Geopolitische Risiken – Kriege, Sanktionen, Handelskonflikte, Cyberangriffe, politische Instabilität, Blockaden kritischer Handelsrouten – wirken unmittelbar auf Lieferketten, Absatzmärkte, Energiepreise und Finanzierungskosten. Geopolitik ist damit nicht mehr nur externer Unsicherheitsfaktor, sondern Auslöser bestandsgefährdender Risiken, wie sich nach dem russischen Angriff auf die Ukraine 2022 zeigte, als das tatsächliche Schadensausmaß in einigen Fällen die dokumentierte Risikoeinschätzung überstieg und staatliche Rettungen notwendig machte. Diese Weltlage trifft auf einen gesetzlichen Rahmen, der über das Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (StaRUG) zur Krisenfrüherkennung verpflichtet. Seit dem 08.09.2025 konkretisiert der neue Standard IDW S 16 des Instituts der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. diese Pflicht.

Rechtlicher Rahmen der Krisen­früherkennung: StaRUG, AktG und Prüfungspraxis

Gesetzliche Grundlagen der Krisenfrüherkennung

Seit Einführung des StaRUG 2021 sind alle haftungsbeschränkten Unternehmen verpflichtet, ein System zur Früherkennung bestandsgefährdender Entwicklungen zu betreiben und bei deren Erkennung „geeignete Gegenmaßnahmen“ zu ergreifen. Für Aktiengesellschaften kommen das Überwachungssystem nach § 91 Abs. 2 Aktiengesetz (AktG) sowie die Sorgfaltspflichten der Geschäftsleitung nach § 93 AktG hinzu. Da bestandsgefährdende Entwicklungen gegenwärtig oft geopolitisch bedingt sind, dürfte ein Früherkennungssystem ohne geopolitische Analysefunktion die gesetzlichen Anforderungen kaum erfüllen. Insofern geht aus dem bestehenden Rahmen eine Pflicht zur geopolitischen Krisenfrüherkennung hervor, deren konkrete Ausgestaltung bei den Unternehmen verbleibt.

Bestehende Verlautbarungen des IDW wie die Prüfungsstandards PS 340, PS 270 sowie die Standards S 6 und 11 konkretisieren einzelne Aspekte, bieten aber ­keinen durchgängigen Prozess von der Identifikation über ­Bewertung und Eskalation bis hin zu Gegenmaßnahmen – diese Lücke schließt erst der IDW S 16. Rechtssicherheit wird letztlich erst die gerichtliche Klärung entsprechender Haftungsfälle schaffen. Bis dahin sollten exponierte Unternehmen ihre Maßnahmen sorgfältig prüfen und Entscheidungen dokumentieren, um Haftungsrisiken der Geschäftsleitung zu minimieren.

IDW S 16 als Handreichung für die Krisenvorsorge?

Der IDW S 16 setzt seit September 2025 erstmals einen Referenzrahmen für die Umsetzung der Pflichten nach § 1 StaRUG. Obwohl nicht rechtsverbindlich, bieten IDW-Standards Anhaltspunkte für die rechtssichere Ausgestaltung der Risiko- und Krisenfrüherkennung.

Kernelemente

• Integrierte rollierende Unternehmensplanung mit einem Horizont von 12–24 Monaten und laufendem Soll-Ist-Abgleich der Planannahmen.
• Risikoaggregation und Szenarioanalysen, um Kombinations­effekte sichtbar zu machen. So soll die „Risikotragfähigkeit“ des Unternehmens bestimmt werden.
• Systematische Risikoidentifikation und -bewertung aller ­wesentlichen Risiken und bestandsrelevanter Entwicklungen.
• Gegenmaßnahmen und Monitoring: Ableitung, Umsetzung und Monitoring geeigneter Gegenmaßnahmen mit Blick auf „Risikotragfähigkeit“.
• Krisenmanagement: Strukturiertes Krisenmanagement inkl. rechtlicher Schritte bei Insolvenzreife.
• Dokumentation: Prozesse, Rollen, Daten und Entscheidungen im Rahmen der Krisenfrüherkennung sind zu dokumentieren.

Reine Liquiditätsbetrachtungen, Einzelszenarien oder rein qualitative Einschätzungen dürften künftig, zumindest bei großen Unternehmen, nicht mehr genügen. Geopolitische Risiken gelten dabei nicht als zu abstrakt für eine Quantifizierung. Die Business Judgement Rule eröffnet zwar unternehmerischen Entscheidungsspielraum bei der Methodenwahl, setzt aber eine angemessene Informationsgrundlage voraus. Der IDW S 16 konkretisiert diese durch geforderte Analysetiefe, integrierte Planung und aggregierte Risikobetrachtung.

Umsetzung in einem geopolitisch geprägten Risikoumfeld

Laut Umfragen zählt Geopolitik seit 2022 zu den führenden Risikotreibern deutscher Unternehmen, siehe beispiels­weise hier. Die Analyse geopolitischer Entwicklungen ist daher Ausgangspunkt eines wirksamen Früherkennungssystems; ihr Fehlen birgt operative wie ­haftungsrechtliche ­Risiken. Empfehlenswert ist dabei nicht die Einführung ­einer ­Kategorie „Geopolitik“, sondern die Offenlegung externer Abhängigkeiten, über die geopolitische Entwicklungen Liquiditäts-, Ertrags-, Lieferketten- oder Governance-Risiken auslösen oder verstärken können. Die ­Anforderungen an ein wirksames System zur Risiko- und Krisenfrüherkennung in einem geopolitisch geprägten ­Risikoumfeld lassen sich aus dem gesetzlichen Rahmen sowie den einschlägigen IDW-Standards ableiten. Für die organisatorische ­Umsetzung bietet sich eine Verankerung im Three-Lines-of-Defense-Modell an, wobei insbesondere der First und der Second Line zentrale Aufgaben ­zukommen.

Risikoexpositionsanalyse: Verwundbarkeiten verstehen

Erster Schritt ist die quantitative Verortung externer Einflussfaktoren im Geschäftsmodell durch eine Risikoexpositionsanalyse, die geopolitische Verwundbarkeiten aufzeigt. Sie erfolgt im Wesentlichen durch die First Line, die Risiken aus ihrem operativen Handeln identifiziert, während die Second Line den Prozess unterstützt und mit Risiko­erwartungen abgleicht. Idealerweise ­erfasst die Exposition sechs Dimensionen: Lieferketten- und Absatzrisiken, ­finanzielle Risiken sowie Digital-, Compliance-, Sicherheits- und Reputationsrisiken. Bewertet werden Eigentümer- und Beteiligungsstrukturen, Exportanteile, Markt- und Regulierungsabhängigkeiten sowie Sensitivitäten gegenüber ­Währungs- oder ­Energiepreisschwankungen.

Entscheidend ist dabei nicht nur das Vorhandensein ­einer Abhängigkeit, sondern deren Intensität und Über­tragungswirkung. Hilfreich ist ein entlang dieser Dimen­sionen strukturierter Fragebogen, mit dem die Second Line die Fachabteilungen gezielt befragt. Dabei wird ­bewusst zwischen Exposition und Szenario unter­schieden: Die Expositionsanalyse beschreibt zunächst, wo ein Unter­nehmen verwundbar ist – noch ohne ­Annahmen über Eskalationsverläufe. Ein Beispiel: Ein regional ­tätiger Möbel­hersteller mit heimischem Holz als Produktionsmittel weist eine deutlich geringere geopolitische Risiko­exposition auf als ein Automobilhersteller mit US-­Absatzmarkt, chinesischen Halbleiter-Zulieferungen und exportkontrollrechtlichen Vorgaben – unabhängig von der jeweiligen wirtschaftlichen Verfassung. Die Analyse beantwortet also nicht, was passieren wird, sondern wo es wehtun kann, und bildet damit den Maßstab für Umfang und Ausgestaltung des Risikomanagementsystems.

Szenarioentwicklung und Übergang zum Krisenmanagement

Der IDW S 16 fordert die Berücksichtigung möglicher Zukunftsentwicklungen in der Planung, lässt aber offen, wie Szenarien in betriebswirtschaftliche Wirkungsketten übersetzt werden. Eine den gesetzlichen Anforderungen entsprechende Ausgestaltung könnte folgendermaßen aussehen: Ausgehend von der Expositionsanalyse werden konkrete Trigger-Ereignisse (z.B. Handelsbeschränkungen, Sanktionen, etc.) definiert und über eine Wirkungskette (z.B. von Absatz über Marge und Cashflow bis zur Liquiditätsplanung) modelliert, um Schadens­höhen zu ermitteln. Anschließend werden die Ereignisse in geo­politischen Szenarien plausibilisiert und mit Eintrittswahrscheinlichkeiten bewertet – die Brutto-­Risikoanalyse. First und Second Line erarbeiten daraufhin Steuerungsmaßnahmen, die primär auf die Reduktion der Schadenshöhe zielen, da Unternehmen die Eintrittswahrscheinlichkeit geopolitischer Ereignisse regelmäßig nicht beeinflussen können. Ergänzend werden Maß­nahmen festgelegt, die erst bei Erreichen bestimmter Trigger ­greifen. So entsteht ein Gesamtbild der Risikolandschaft, das Brutto- und Nettorisiken, Eintrittswahrscheinlich­keiten, Schadenshöhen und Krisenmaßnahmen erfasst. Aus qualitativen Szenarien wird ein belastbares, zahlenbasiertes Modell, mit dem Unternehmen finanzielle Wirkungen simulieren können. Schwellenwerte legen fest, ab wann Gegenmaßnahmen einzuleiten sind – der direkte Übergang von Risikomanagement zu Krisenvorbereitung.

Regelmäßige Aktualisierung und Fortbildung

Gewonnene Erkenntnisse dürfen nicht als Einmal-Analyse verbleiben, sondern müssen dauerhaft in Risikomanagement und Unternehmenssteuerung überführt werden. Klare Risk-Owner-Zuordnungen und Fort­bildungsangebote unterstützen den Prozess, da geopolitische Analysen häufig außerhalb der Fachexpertise der zuständigen Mitarbeiter liegen.

Fazit

Ein Risikomanagementsystem, das geopolitische Faktoren berücksichtigt, ist nicht nur Best Practice, sondern entspricht rechtlichen Anforderungen nach § 1 StaRUG, § 91 Abs. 2 AktG und § 93 AktG. Geopolitik ist ­struktureller Treiber bestandsgefährdender Risiken; systematisches geopolitisches Risikomanagement ist damit integraler ­Bestandteil eines wirksamen Früherkennungssystems. Unternehmen, die ihre geopolitische Risikoexposition nicht systematisch erfassen, erhöhen operative und ­haftungsrechtliche Risiken im Krisenfall.

Autor

Jens Paulus

FTI Consulting, Berlin
Senior Managing Director

jens.paulus@fticonsulting.com
www.fticonsulting.com

Autor

Dr. Peter Eitel

FTI Consulting, Berlin
Senior Director

peter.eitel@fticonsulting.com
www.fticonsulting.com

Autor

Karl Luis Neumann

FTI Consulting, Berlin
Director

karlluis.neumann@fticonsulting.com
www.fticonsulting.com

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Wie künstliche Intelligenz die Arbeit von Inhouse-Rechtsabteilungen verändert

Ein Gespräch mit Lea van Eckert, Syndikusrechtsanwältin Arbeitsrecht bei dm-drogerie markt Deutschland, und Viktor von Essen, CEO von Libra by Wolters Kluwer.

Künstliche Intelligenz hat die Inhouse-Rechts­abteilungen erreicht – nicht mehr als Zukunftsver­sprechen, sondern als konkretes Arbeitswerkzeug. Für Com­plianceverantwortliche stellt das eine doppelte Herausforderung dar: Sie sind nicht nur Anwender von Legal-AI, sondern auch für deren regelkonformen Einsatz verantwortlich. Wie sich diese Anforderungen in der Praxis ­zusammenführen lassen, zeigt das Beispiel von dm-­drogerie markt Deutschland. Lea van Eckert, Syndikusrechtsanwältin Arbeitsrecht bei dm, und Viktor von Essen, CEO von Libra by Wolters Kluwer, sprechen im Interview über den Einstieg in die KI-gestützte Rechtsarbeit, die Rolle von Compliance und Governance – und darüber, warum die juristische Verantwortung beim Menschen bleibt.

ComplianceBusiness: Frau van Eckert, Legal-AI ist aktuell in aller Munde: Was war für den Rechtsbereich von dm die konkrete Ausgangssituation, sich mit Legal-AI zu befassen? Gab es bestimmte Aufgaben oder ein bestimmtes Arbeits­volumen, das den Anstoß gegeben hat?

Lea van Eckert: Der konkrete Auslöser war bei uns der Arbeitsalltag: In unserem Inhouse-Rechtbereich entstehen täglich sehr unterschiedliche Aufgaben – interne rechtliche Anfragen, Recherchen, Formulierungsarbeit, Entwürfe und umfangreiche Unterlagen, die geprüft und ein­geordnet werden müssen. Wir wollten testen, ob Legal-AI uns genau bei diesen wiederkehrenden und dokumenten­intensiven Aufgaben sinnvoll unterstützen kann.

Wir haben verschiedene Lösungen ausprobiert. Für Libra hat am Ende gesprochen, dass sich umfangreiche Dokumentensammlungen und unterschiedliche Assistenten gut in die tägliche Arbeit integrieren lassen und dass BRAO-Konformität sowie hohe Datenschutzstandards erfüllt sind.

ComplianceBusiness: Herr von Essen, Legal-AI wird häufig mit pauschalen Effizienzversprechen beworben. Welche Aufgabentypen für Inhouse-Teams sind nach Ihrer Einschätzung tatsächlich für den KI-Einsatz geeignet – und wo empfehlen Sie, bewusst zurückhaltend zu bleiben?

Viktor von Essen: Der sinnvollste Einsatz von Legal-AI in Inhouse-Teams ist dort, wo juristische Arbeit heute am meisten Zeit verliert: beim Sichten, Strukturieren und Vergleichen großer Dokumentenmengen. Genau dafür ist KI gemacht – für Recherche, Analyse umfangreicher Dokumentensätze, Vergleich von Versionen und für erste Entwürfe bei wiederkehrenden Dokumenttypen.

Gleichzeitig muss einem klar sein, wo KI an Grenzen kommt. Generative Systeme können sprachlich überzeugend wirken, auch wenn Kontext fehlt oder Nuancen falsch gesetzt sind. Deshalb gilt im Rechts- und Com­plianceumfeld ohne Kompromiss: „Human-in-the-loop“. Die KI liefert Vorschläge, Struktur und Tempo, aber die juristische Bewertung, die Risikoeinordnung und die ­finale Freigabe bleiben beim Menschen und sind im ­Prozess verankert. Und genau deshalb denken wir KI nicht als „Add-on-Tool“, sondern als Infrastruktur moderner Rechtsarbeit: eine integrierte Arbeitsumgebung, in der Recherche, ­Analyse, Entwurf und Prüfung ohne Reibungsverluste durch Toolwechsel, Copy-Paste und Versionschaos sicher und nachvollziehbar zusammenlaufen. Das ist der Unterschied zwischen einem Effizienzversprechen und einem professionellen, verantwortungsbewussten Einsatz im ­Alltag.

ComplianceBusiness: Bei dm setzt der Rechts­bereich Legal-AI unter anderem für erste Entwürfe von ­Klageerwiderungen und Betriebsvereinbarungen sowie für den Vergleich von Tarifverträgen ein. Wie sieht der konkrete Workflow aus – von der Aufgabenstellung bis zur finalen juristischen Prüfung? Und wo liegen die Grenzen dessen, was KI-Systeme bei komplexen deutschsprachigen Rechtstexten verlässlich leisten können?

Lea van Eckert: Der Workflow beginnt mit einer klaren Aufgabenstellung: Wir legen fest, welche ­Dokumente und Quellen Libra heranziehen soll, und formulieren den Prompt entsprechend präzise. Libra erstellt dann ­einen ersten Arbeitsstand, zum Beispiel einen Entwurf für eine Klageerwiderung, einen Vorschlag für eine Betriebs­vereinbarung oder eine strukturierte Gegenüberstellung von Tarifverträgen. Gerade bei wiederkehrenden Auf­gaben helfen mit unseren Unternehmensrichtlinien trainierte Assistenten, Standards und typische Anforderungen konsistent abzubilden. Die finale juristische Prüfung und Freigabe bleiben immer bei uns.

Viktor von Essen: „Purpose-built“ Legal-AI kann bei komplexen deutschsprachigen Rechtstexten heute bereits einen großen Teil der Vorarbeit übernehmen: Dokumente erschließen, Inhalte strukturieren, Unterschiede herausarbeiten und belastbare erste Entwürfe erstellen.
Dadurch verschiebt sich die Arbeit im Legal-Team auf das, was nicht delegierbar ist: juristische Einordnung im konkreten Kontext, präzise Finalisierung an den entscheidenden Stellen sowie die abschließende Prüfung und Freigabe. Das ist der produktive Modus: KI bereitet vor und beschleunigt – das Legal-Team entscheidet, finalisiert und verantwortet.

ComplianceBusiness: Bei dm wurde Legal-AI als bereichsübergreifendes Projekt unter Einbindung von dmTECH eingeführt. Was hat diese Projektarchitektur erforderlich gemacht – welche Anforderungen stellten IT-Sicherheit und Datenschutz, und wie haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die Einführung reagiert?

Lea van Eckert: Die Projektarchitektur war notwendig, weil der Einsatz von Legal-AI im Rechtsbereich nicht nur ein Tool-Rollout ist, sondern ein Transformationsprojekt: Es betrifft den Umgang mit hochsensiblen Informationen und damit sofort IT-Sicherheit, Compliance, Datenschutz, Governance und Prozessdesign. Das lässt sich nicht „einfach so nebenbei“ und losgelöst von anderen Unter­nehmensbereichen einführen. Wir haben die Einführung deshalb als bereichsübergreifendes Projekt aufgesetzt und unter Einbindung von dmTECH umgesetzt.

Auf der Anforderungsseite waren BRAO-Konformität und hohe Datenschutzstandards zentral. Aktuell arbeiten rund 35 Juristinnen und Juristen mit ­Libra. Die Akzeptanz entsteht vor allem über prak­tische Anwendungsfälle. Wenn Kolleginnen und Kollegen ­sehen, dass die Lösung bei Recherchen, Formulierungen, Dokumentenprüfung oder wiederkehrenden Entwürfen einen spürbaren Mehrwert hat, wird der Nutzen unmittel­bar greifbar.

Viktor von Essen: dm zeigt, wie Legal-AI in einer großen Organisation wirklich produktiv gemacht wird: als orchestriertes Transformationsprojekt. Entscheidend war, dass Datenflüsse, Zuständigkeiten, Prüfprozesse und Governance von Anfang an mitgedacht wurden und dass Legal-AI damit in den realen juristischen Workflow inte­griert wird, statt als zusätzlicher Kanal neben den bestehenden Systemen zu laufen.

ComplianceBusiness: Wie sichern Sie die Qualität KI-generierter Entwürfe in der Praxis ab – und wer trägt die Verantwortung, wenn ein solcher Entwurf fehlerhaft ist: der ausführende Mitarbeiter, das Unternehmen als Betreiber oder der Anbieter? Welche Rolle spielt dabei der EU AI Act, der für KI-Systeme in sensiblen Anwendungsbereichen konkrete Betreiberpflichten definiert?

Lea van Eckert: Wir behandeln KI-generierte Inhalte grundsätzlich als Arbeitsstand – nicht als fertiges Ergebnis. Das heißt: Entwürfe und Analysen werden bei uns immer juristisch geprüft, eingeordnet und bei Bedarf überarbeitet. Das gilt gerade für sensible Dokumente wie Klageerwiderungen, Betriebsvereinbarungen oder Tarifvertragsvergleiche.

In der Praxis sichern wir Qualität über eine klare Vorgehensweise: Wir starten mit einem präzisen Arbeitsauftrag, legen fest, welche Unterlagen und Quellen herangezogen werden sollen, und prüfen das Ergebnis anschließend inhaltlich, sprachlich und im Abgleich mit unseren internen Standards. Ohne diese Prüfstrecke wird KI bei uns nicht eingesetzt. Was die Frage nach der Verantwortung angeht: Die finale rechtliche Bewertung und Freigabe bleiben bei den Juristinnen und Juristen beziehungsweise in der Organisation.

Zum EU AI Act: Wir verstehen ihn als Bestätigung dieses Ansatzes. Wer KI in sensiblen Bereichen nutzt, braucht nachvollziehbare Abläufe, Verantwortlichkeiten und menschliche Kontrolle. Genau darauf ist unsere Nutzung ausgerichtet.

Viktor von Essen: Aus Anbietersicht ist entscheidend, dass Legal-AI in einer professionellen, kontrollierbaren Arbeitsumgebung genutzt wird: Libra by Wolters Kluwer unterstützt bei Analyse, Strukturierung und Entwürfen, die juristische Bewertung und Freigabe bleibt beim Legal-Team. Der EU AI Act unterstreicht genau diese Logik: KI muss so eingesetzt werden, dass Zuständigkeiten, Prüfprozesse und Governance klar geregelt sind, und die Plattform muss diese kontrollierte Nutzung im Workflow technisch unterstützen.

ComplianceBusiness: Lässt sich der Effekt des KI-Einsatzes inzwischen an konkreten Kennzahlen ablesen – etwa Bearbeitungszeiten, Vorgangsvolumina oder dem Verhältnis interner zu externen Kosten? Und was empfehlen Sie den Inhouse-Teams von Unternehmen, die den Einstieg planen: Womit am besten anfangen – und worüber sollte man sich keine Illusionen machen?

Lea van Eckert: Wir sehen den Effekt im Alltag deutlich, würden ihn zum jetzigen Zeitpunkt aber nicht primär über einzelne Kennzahlen erzählen. Der Nutzen zeigt sich vor allem bei Aufgaben, die sonst viel Zeit binden und repetitiv sind.

Für uns sind Zeitersparnis, hohe Genauigkeit bei der Dokumentenprüfung und bessere erste Arbeitsstände die wichtigsten Effekte. Gerade bei umfangreichen Unterlagen hilft es, schneller Struktur in den Sachverhalt zu bringen und auf dieser Grundlage juristisch weiterzuarbeiten.

Für den Einstieg empfehle ich, nicht mit einem abstrakten KI-Projekt zu starten, sondern mit konkreten, wiederkehrenden Use-Cases, an denen das Team schnell lernt, wie man mit Legal-AI produktiv arbeitet. Gleichzeitig sollte man sich bewusst machen: Das ist ein Transformationsprojekt, nicht nur ein Tool-Rollout. Es braucht Bereitschaft im Legal-Team und je nach Setup auch die enge Einbindung von IT, Compliance, Datenschutz und Governance, damit der Einsatz im Alltag wirklich tragfähig wird.

Viktor von Essen: Es ist eine große Illusion zu glauben, dass sich der juristische Alltag allein durch die Implementierung einer KI-Plattform „von selbst“ optimiert. In der Praxis entfaltet Legal-AI ihren Nutzen dort, wo sie Informationsarbeit und Abläufe effizienter macht und eine klare Prüfstrecke verankert ist. Unsere Rolle als Libra by Wolters Kluwer besteht darin, diese produktive Nutzung gemeinsam mit dem jeweiligen Rechtsteam zu realisieren: im kontinuierlichen Austausch, mit festen Ansprechpartnern aus unserem Legal-Engineering-Team und pragmatisch entlang der Fragen, die im juristischen Arbeitsalltag tatsächlich entstehen. Unsere Zusammenarbeit mit Lea van Eckert und dem Team bei dm ist für uns ein gutes Beispiel dafür, wie Legal-AI als gemeinsames Projekt sauber eingeführt wird und dann im Alltag echten Nutzen stiftet.

ComplianceBusiness: Frau van Eckert, Herr von Essen – besten Dank für Ihre aufschlussreichen Ausführungen!

Autor

Lea van Eckert

dm-drogerie markt GmbH + Co. KG, Karlsruhe
Syndikusrechtsanwältin Arbeitsrecht

lea.vaneckert@dm.de
www.dm.de

Autor

Viktor von Essen

Libra by Wolters Kluwer, Berlin
CEO

viktor.vonessen@wolterskluwer.com
libratech.ai/de

Der Beitrag Legal-AI: Vom Versprechen zur Praxis erschien zuerst auf DeutscherAnwaltSpiegel.

Chancen und Risiken von KI in Insolvenz- und Restrukturierungsverfahren

Anknüpfend an den ersten Teil dieses Beitrags, der die praktischen Einsatzfelder von KI sowie ihre organisatorischen und ausbildungsbezogenen Auswirkungen auf Insolvenzverwaltung und Restrukturierungs­beratung beleuchtet hat (siehe hier), richtet der zweite Teil den Blick auf den rechtlichen Rahmen. KI ist in der Insolvenz- und Restrukturierungspraxis ein Standard­instrument für Daten­auswertung, Planprüfung und Krisen­früherkennung. Damit rücken zentrale Rechts­fragen in den Vordergrund: Welche Vorgaben macht die europäische KI-Verordnung für den Einsatz solcher ­Systeme in Krisen- und Insolvenzverfahren? Wie verhalten sich KI-gestützte Tools zu berufsrechtlicher Verschwiegenheit und anwaltlicher Verantwortung? Wo bestehen Haftungsrisiken? Der vorliegende zweite Teil skizziert diese Leitplanken: Er stellt die Struktur der KI-Verordnung und ihre praktische Relevanz für typische Assistenzsysteme dar, ordnet den Einsatz von KI berufs- und haftungsrechtlich ein und zeigt verfassungsrechtliche Grenzen – insbesondere im Hinblick auf richterliche ­Unabhängigkeit und den unzulässigen Einsatz „entscheidender“ statt lediglich „assistierender“ Systeme – auf.

Rechtlicher Rahmen

KI-Verordnung und Risikoklassen

Die europäische KI-Verordnung [VO (EU) 2024/1689] ist seit dem 01.08.2024 in Kraft und wird ab August 2026 weit­gehend verbindlich gelten. Sie verfolgt zwei Kernziele: ein innovationsfreundliches Umfeld schaffen und gleichzeitig sicherstellen, dass KI-Systeme vertrauenswürdig, sicher und rechtskonform sind. Dies geschieht durch die Einordnung der KI-Systeme in vier Risikostufen: inakzep­tables Risiko (verboten), hohes Risiko (strenge Auflagen), begrenztes Risiko (Transparenzpflichten) und minimales Risiko.

Für die Praxis bedeutet das:

• KI-Systeme, die rechtsverbindliche Entscheidungen treffen oder in besonders sensiblen Bereichen (z.B. biometrische Überwachung, Social Scoring) eingesetzt werden, können als Hochrisiko- oder sogar als unzulässige Systeme eingestuft sein.
• KI-Werkzeuge, wie sie in der Praxis genutzt werden – etwa zur Dokumentenauswertung, Planprüfung oder Excelanalyse –, sind typischerweise Assistenzsysteme, die keine endgültigen Rechtsentscheidungen treffen. Sie fallen daher regelmäßig in die Kategorien begrenztes oder minimales Risiko.

Trotzdem wirken die Vorgaben der KI-Verordnung in die Praxis hinein:

Alle Anbieter müssen sicherstellen, dass ihre Systeme auf qualitativ geeigneten, nichtdiskriminierenden Daten trainiert werden. Für die Praxis ist das wichtig, weil das Vertrauen in die Auswertungen davon lebt, dass die ­Modelle nicht systematisch verzerrte Ergebnisse produzieren – z.B. im Bereich Insolvenz bestimmte Gläubigergruppen benachteiligen.

Auch für Assistenzsysteme gilt: Sie dürfen keine unkon­trollierbare „Blackbox“ sein. Wenn eine KI empfiehlt, eine bestimmte Forderung zurückzuweisen oder einen ­bestimmten Sanierungspfad für unwahrscheinlich zu ­halten, müssen die Nutzer grundsätzlich nachvollziehen können, worauf diese Empfehlung beruht.

Zudem sieht die Verordnung ausdrücklich vor, dass Nutzer von KI-Systemen über entsprechende Sachkunde verfügen müssen. Für Verwalterbüros, Sanierungskanzleien und Unternehmen bedeutet das: Es reicht nicht, „irgendwo eine KI einzukaufen“. Es braucht internes Know-how, das Funktionsweise, Stärken und Grenzen der eingesetzten Systeme versteht – sonst drohen Fehlanwendungen und Haftungsrisiken. Die KI-Verordnung kodifiziert im Kern damit das, was professionelle Nutzer ohnehin tun sollten: Systeme verstehen, Datenqualität sichern, Ergebnisse kritisch prüfen und dokumentieren.

Berufsrechtliche Grenzen und Verantwortlichkeit: Wer haftet, wenn die KI sich irrt?

Berufsrechtlich bleibt die Lage klar. Verantwortung trägt der Mensch. Der Deutsche Anwaltverein hat in einer ­aktuellen Stellungnahme betont, dass die Nutzung von KI in der Rechtsberatung nicht nur zulässig, sondern sinnvoll sein kann, wenn sie die Qualität und Effizienz der Dienstleistung steigert – allerdings unter der Voraus­setzung ­einer erhöhten Prüfungspflicht. Für die Praxis lassen sich drei Ebenen unterscheiden:

• Organisationsverantwortung: Wer KI-Systeme in der Kanzlei einsetzt, trifft Organisationsentscheidungen. Diese müssen so gestaltet sein, dass klar definiert ist, wofür KI eingesetzt wird (und wofür nicht) und Abläufe für die menschliche Kontrolle der KI‑Ergebnisse etabliert sind.
• Beratungs- und Entscheidungsebene: Wer als ­Anwalt oder Verwalter ein KI‑basiertes Ergebnis übernimmt – etwa eine Empfehlung zur Planstruktur, eine Liquiditäts­prognose oder eine Einordnung von Forderungen – macht sich dieses Ergebnis zu eigen. Für den Mandanten oder die Gläubiger spielt es keine Rolle, ob die Fehleinschätzung vom Sachbearbeiter oder von der KI stammt; haftungsrechtlich adressiert wird die beratende Person.
• Berufsrechtliche Verschwiegenheit: Anwälte unterliegen strengen Verschwiegenheitspflichten gemäß Bundesrechtsanwaltsordnung und Strafgesetzbuch (§ 43a BRAO, § 203 StGB). Werden KI‑Systeme eingesetzt, müssen vertragliche und technische Sicherungen ­dafür sorgen, dass diese Pflicht nicht unterlaufen wird, etwa durch unbefugte Nutzung von Mandantendaten zu Trainingszwecken oder durch unsichere Cloudinfrastrukturen.

Grenzen, Risiken und Spannungsfelder

Bei aller Faszination für technische Möglichkeiten ­müssen auch die Grenzen klar benannt werden. Verfassungsrechtlich ist etwa auf Gerichtsseite klar: Der Kernbereich richterlicher Tätigkeit – also die verbindliche Auslegung und Anwendung des Rechts im Einzelfall – darf nicht an Maschinen delegiert werden. Ein „Richterautomat“, der Urteile erlässt oder Planbestätigungen algorithmisch vornimmt, widerspricht der richterlichen Unabhängigkeit und der Zuordnung der Rechtsprechung zu den ­Gerichten. Zulässig sind Assistenzsysteme, die Entscheidungen vorbereiten, nicht ersetzen. Hinzu kommt das Problem der „Blackbox“. Lernende Systeme entwickeln interne Entscheidungswege, die auch für Fachleute nicht in allen Einzelheiten nachvollziehbar sind.

Inhaltlich sind den Fähigkeiten von KI immer dort Grenzen gesetzt, wo es um Wertungen, Ethik und Empathie geht. Die Frage, ob ein Sanierungsversuch noch verantwortbar ist, ob bestimmte Gläubigergruppen zumutbar belastet werden können oder wie weit ein Verzicht bei Arbeitnehmerforderungen gehen darf, lässt sich nicht in reine Statistik auflösen. Diese Fragen betreffen Wert­entscheidungen, die der menschlichen Verantwortung vorbehalten bleiben.

Krisenfrüherkennung durch KI

Als ergänzende Perspektive bietet sich ein Blick auf die präventive Restrukturierung nach dem Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (StaRUG) an – und darauf, welche Rolle KI dabei in Zukunft spielen kann. Die Pflicht zur Krisenfrüherkennung nach § 1 StaRUG verlangt von Geschäfts­leitungen, die wirtschaftliche Entwicklung ihres Unternehmens fortlaufend zu überwachen, Risiken rechtzeitig zu erkennen und angemessen zu reagieren. In der Praxis ist das ­anspruchsvoll: CFOs und Geschäftsführer sind in das Tages­geschäft eingebunden, verfügbare Controllingsysteme sind oft nicht auf Krisenindikatoren ausgerichtet.

Moderne KI‑Systeme können hier als permanente „Wächter“ fungieren. Sie analysieren kontinuierlich Bank­konten, Buchhaltungsdaten, Auftragseingänge, Lagerbestände und andere Kennzahlen, erkennen Muster aus ­Tausenden früheren Krisenfällen und schlagen Alarm, wenn bestimmte Kombinationen von Indikatoren auf eine drohende Liquiditätskrise hindeuten.

In der Diskussion um die „selbstfahrende Gesellschaft“ (Begriff geprägt von Tom Braegelmann, in: NZI-Beilage 2025, 92) – also Unternehmen, deren Steuerung stark durch KI‑basierte Systeme unterstützt wird – zeichnet sich ab, dass der Stand der Technik auch das juristische Sorgfaltsmaß beeinflussen kann. Wenn es leistungs­fähige, marktübliche Systeme zur Krisenfrüherkennung gibt, könnte es in Zukunft als Pflichtverletzung gewertet werden, diese vollständig zu ignorieren. Die Business-Judgment-Rule schützt Organentscheidungen nur, wenn sie auf angemessener Informationsbasis getroffen wurden. Was als „angemessen“ gilt, wird sich mit dem Fortschritt der Tools verschieben.

Für die Restrukturierungspraxis eröffnet sich hier ein neues Feld: Berater können Unternehmen nicht nur durch Krisen begleiten, sondern bereits vor Eintritt akuter Krisen KI‑gestützte Frühwarn- und Monitoringsysteme implementieren. Diese Systeme verbinden kaufmännisches Controlling, rechtliche Anforderungen aus StaRUG und Insolvenzrecht sowie technologische Mustererkennung. Sie können damit helfen, Sanierungsfälle frühzeitig in ­geordnete Bahnen zu lenken – idealerweise, bevor ein ­Insolvenzverfahren unvermeidlich wird.

Fazit

KI ist aus der Insolvenz- und Restrukturierungspraxis nicht mehr wegzudenken – aber klar begrenzt durch Recht und Verantwortung. Die KI-Verordnung, berufsrechtliche Vorgaben und verfassungsrechtliche Leitplanken lassen keinen Zweifel daran, dass Entscheidungen über Sanierung, Insolvenzpläne und Gläubigerbefriedigung beim Menschen verbleiben müssen.

Für Verwalter, Berater und Organe bedeutet dies: KI kann die Informationsbasis verbreitern, Prüfungen beschleunigen und Krisensignale früher sichtbar machen, entlastet aber nicht von Organisations-, Prüf- und Dokumentationspflichten. Wer KI in diesem Rahmen bewusst, transparent und kontrolliert einsetzt, reduziert Fehlerrisiken und stärkt zugleich die eigene professionelle Urteilskraft. Die „selbstfahrende“ Insolvenzverwaltung wird es nicht geben – wohl aber eine Praxis, in der verantwortungsvoll genutzte KI zu einem zentralen Baustein rechtssicherer und vorausschauender Krisenbewältigung wird. 

Autor

Dr. Sophia Fälschle

Hoffmann Liebs, Düsseldorf
Rechtsanwältin, Associate

sophia.faelschle@hoffmannliebs.de
www.hoffmannliebs.de

Der Beitrag Künstliche Intelligenz in der Krisenberatung (Teil 2) erschien zuerst auf DeutscherAnwaltSpiegel.

Personalabbau kosteneffizient und rechtssicher umsetzen

Steht im Rahmen von Restrukturierungen ein größerer Personalabbau an, gehen die Sozialplanverhandlungen regelmäßig mit der Forderung des Betriebsrats nach einer Transfergesellschaft einher.

Auch wenn der Einsatz einer Transfergesellschaft aufgrund der Förderung durch die Agentur für Arbeit eine Win-Win-Lösung darstellen kann, werden deren Kosten oft unterschätzt. Dies ist insbesondere dann misslich, wenn das zur Verfügung stehende Restrukturierungs­budget bereits durch veranschlagte Abfindungszahlungen aufgezehrt wird.

Die klassische Erwartungshaltung von Arbeitnehmervertretern, der Arbeitgeber müsse „selbstverständlich“ on top zu möglichst hohen Abfindungen auch die Kosten einer Transfergesellschaft übernehmen, um seiner sozialen Verantwortung gerecht zu werden, erweist sich dann als wirtschaftlich nicht gangbar.

Die Möglichkeit, die Transfergesellschaft durch teilnehmende Arbeitnehmer finanzieren zu lassen, wird dabei häufig übersehen.
Wir geben einen Überblick über die Gestaltungsmöglichkeiten.

Was ist eine Transfergesellschaft?

Die Transfergesellschaft ist ein Instrument zum einvernehmlichen Personalabbau, bei dem die Arbeitnehmer aus dem Unternehmen ausscheiden und in die Transfergesellschaft wechseln.

Praktisch geschieht dies durch den Abschluss eines Drei-Parteien-Vertrages zwischen Arbeitnehmer, Arbeitgeber und Transfergesellschaft. Dieser regelt die Beendigung des bisherigen Arbeitsverhältnisses und die Übernahme in ein befristetes Arbeitsverhältnis bei der Transfergesellschaft. Die Verweildauer in der Transfergesellschaft ist in der Regel auf höchstens zwölf Monate begrenzt, da dies der maximale Zeitraum für die Förderung durch die Agentur für Arbeit ist.

Die Mitarbeiter erbringen in der Transfergesellschaft keine Arbeitsleistung mehr, sondern werden bei der beruflichen Neuorientierung unterstützt, unter anderem durch Coaching und Teilnahme an Qualifizierungsmaßnahmen. Gelingt die Weitervermittlung in ein neues Beschäftigungsverhältnis (noch) nicht, können die Mitarbeiter nach dem Ausscheiden aus der Transfergesellschaft regulär Arbeitslosengeld beziehen. Die Unterstützung bei der Jobsuche und die insgesamt deutlich längere zur Verfügung stehende Zeit zur Neuorientierung sind aus Arbeitnehmersicht insbesondere bei schwierigen Arbeitsmarktbedingungen attraktiv.

Was kostet eine Transfergesellschaft?

Die Mitarbeiter erhalten während ihrer Verweildauer in der Transfergesellschaft eine monatliche Vergütung. Diese wird – in Form von Transferkurzarbeitergeld – von der Agentur für Arbeit bezuschusst. Das Transferkurz­arbeitergeld beträgt 60 bzw. 67% der bisherigen Nettovergütung.

Folgende Bestandteile – insgesamt als Remanenzkosten bezeichnet – werden hingegen nicht von der Agentur für Arbeit finanziert und stellen den mit Abstand größten Kostenblock dar:

• Aufstockung des Transferkurzarbeitergelds (üblicherweise 10 bis 20 Prozentpunkte)
• Sozialversicherungsbeiträge (Arbeitgeber- und Arbeitnehmeranteil)
• Entgeltfortzahlung während Urlaub und an Feiertagen

Hinzu kommen insbesondere Kosten der Verwaltung, der Betreuung und von Qualifizierungsmaßnahmen.

Für eine überschlagsmäßige Ermittlung der Gesamtkosten, die nicht von der Agentur für Arbeit getragen werden, hat sich folgende Daumenregel bewährt: Pro Mitarbeiter, der in die Transfergesellschaft wechselt, betragen die Kosten pro Monat ca. die Hälfte der bisherigen monatlichen Lohnkosten. Eine zwölfmonatige Verweildauer entspricht also in etwa einem halben Jahresgehalt.

Die Gesamtkosten betragen daher bereits bei einer zweistelligen Mitarbeiterzahl schnell mehrere Millionen Euro.

Was sind die klassischen Möglichkeiten, die Kosten zu begrenzen?

Übernimmt der Arbeitgeber die Kosten der Transfer­gesellschaft, sind insbesondere die Höhe des Auf­stockungsbetrages und die Länge der Verweildauer die „klassischen“ Stellschrauben und Verhandlungspunkte mit dem Betriebsrat.

Den größten finanziellen Effekt hat jedoch häufig die ­Frage, zu welchem Zeitpunkt die Mitarbeiter in die Transfergesellschaft wechseln. Denn wenn Mitarbeiter kurzfristig – und nicht erst nach Ablauf ihrer individuellen Kündigungsfrist – in die Transfergesellschaft überführt werden, besteht die Möglichkeit, Gehaltszahlungen in erheblicher Höhe einzusparen.

Damit ist im Idealfall sogar eine nahezu kostenneutrale Gestaltung möglich: Indem man statt einer festen Verweildauer („zwölf Monate für alle“) eine dynamische ­Regelung vereinbart, die an die eingebrachte Kündigungsfrist anknüpft, können mit einem eingesparten Monatsgehalt zwei Monate in der Transfergesellschaft finanziert werden.

Ist also ein Arbeitnehmer, dessen Kündigungsfrist sechs oder sieben Monate beträgt und dessen Arbeitsleistung nicht mehr benötigt wird, zum sofortigen Wechsel in die Transfergesellschaft bereit, kann der Arbeitgeber mit den eingesparten Gehältern eine zwölfmonatige Verweildauer finanzieren, ohne dass das Restrukturierungsbudget hierdurch im Ergebnis belastet wird.

Andersherum wäre eine Gestaltung, wonach alle Mit­arbeiter erst nach Ablauf ihrer Kündigungsfrist in die Transfergesellschaft wechseln, die kostenträchtigste ­Variante, wenn sich der Arbeitgeber zur Übernahme aller Kosten verpflichtet.

Wie funktioniert eine arbeitnehmerfinanzierte Transfergesellschaft?

Häufig übersehen wird die Möglichkeit, das Restrukturierungsbudget zu schonen, indem sich die Arbeitnehmer an der Finanzierung der Transfergesellschaft ganz oder teilweise beteiligen.

Dies ist über die Einbringung der Sozialplanabfindung möglich: Wer in die Transfergesellschaft wechseln möchte, kann die Teilnahmeberechtigung erwerben, indem die individuellen Kosten von der errechneten Abfindung in Abzug gebracht werden. Die Abfindung kommt dann von vornherein nur in der entsprechend reduzierten Höhe zur Auszahlung.

Das „Eintrittsticket“ kann demnach nur lösen, wem nach dem Sozialplan eine Abfindung zusteht, die ausreichend ist, um die Kosten seines Wechsels in die Transfergesellschaft abzudecken.

Dies ermöglicht den vom Personalabbau Betroffenen, sich eigenverantwortlich für die individuell passende Lösung zu entscheiden: Eine Fachkraft mit guten Arbeitsmarktaussichten wird sich für die ungekürzte Abfindung entscheiden, weil sie die Transfergesellschaft gar nicht benötigt. Mitarbeiter, die ihre Vermittlungschancen als weniger gut einschätzen, sind hingegen eher bereit, auf einen Teil ihrer Abfindung zu verzichten, um die Unterstützung durch die Transfergesellschaft in Anspruch nehmen zu können.

Richtiges Vehikel für die rechtssichere Gestaltung ist eine parallel zum Sozialplan zu verhandelnde und abzuschließende Betriebsvereinbarung. Darin muss unter anderem auch geregelt werden, welche finanziellen Mittel an den Arbeitnehmer zurückfließen, wenn er aufgrund erfolgreicher Vermittlung vorzeitig aus der Transfergesellschaft ausscheidet.

Klar ist auch, dass allgemeine Gleichbehandlungskriterien zu beachten sind. Mitarbeiter, die sich gegen einen Übertritt in die Transfergesellschaft entscheiden, dürfen zudem nicht benachteiligt werden. Zusätzliche Anreize für einen Wechsel in die Transfergesellschaft sind aber selbstverständlich möglich, etwa die finanzielle Beteiligung des Arbeitgebers am Qualifizierungsbudget.

Die arbeitnehmerfinanzierte Transfergesellschaft ermöglicht eine zielgerichtete und budgetschonende Umsetzung der Restrukturierung: Statt „mit der Gießkanne“ eine Transfergesellschaft für alle Arbeitnehmer zu finanzieren, obwohl nur ein Teil der Belegschaft echtes Interesse oder Bedarf hat, können die Mitarbeiter unter Berücksichtigung ihrer persönlichen Situation selbst entscheiden und priorisieren.

Was sind die Erfolgsfaktoren einer arbeitnehmerfinanzierten Transfergesellschaft?

Eine erfolgreiche Umsetzung dieses Konzepts setzt vor ­allem Folgendes voraus:

• Eine saubere rechtliche Gestaltung – auch zur Absicherung der Förderung durch die Agentur für Arbeit;
• die Auswahl eines kompetenten und erprobten Transfergesellschaftsanbieters als Kooperationspartner;
• eine transparente und überzeugende Kommunikation.

Wer den betroffenen Arbeitnehmern die Optionen nachvollziehbar aufzeigt und erläutert (beispielsweise auch in Form von individuellen Handouts inkl. Brutto-Netto-­Betrachtung) sowie die Spielregeln verständlich kommuniziert, ermöglicht nicht nur die persönliche Entscheidung auf informierter Grundlage, sondern erhöht insgesamt die Akzeptanz der Maßnahme.

Erfahrungsgemäß ist dies der entscheidende Faktor für eine hohe Quote einvernehmlicher Lösungen zur Vermeidung gerichtlicher Kündigungsschutzverfahren. 

Autor

Jörn-Philipp Klimburg, LL.M.

KLIEMT.Arbeitsrecht, Düsseldorf und Frankfurt am Main
Rechtsanwalt, Fachanwalt für Arbeitsrecht

joern.klimburg@kliemt.de
www.kliemt.de

Der Beitrag Die arbeitnehmerfinanzierte Transfergesellschaft erschien zuerst auf DeutscherAnwaltSpiegel.

Effektiver Ansatz für komplexe Restrukturierungssituationen

Die Zahl der Unternehmenskrisen bleibt hoch. Gleichzeitig werden Restrukturierungen komplexer. ­Häufig wird dabei deutlich, dass nicht allein die Kapitalstruktur oder das Geschäftsmodell angepasst werden müssen, sondern auch die Gesellschafterstruktur. Vor ­diesem Hintergrund gewinnt das Modell „Shareholding as a Service“ zunehmend an Bedeutung. Für eine erfolgreiche Umsetzung müssen jedoch einige Voraussetzungen erfüllt sein.

In vielen Unternehmenskrisen reichen operative Sanie­rungsmaßnahmen allein nicht aus. Oftmals ist erst ein Wechsel auf Gesellschafterebene der entscheidende Schritt, um das Vertrauen von Banken, Lieferanten und Kunden zurückzugewinnen und eine außergerichtliche Restrukturierung zu ermöglichen. Für diese Konstella­tionen hat sich „Shareholding as a Service“ in der Restrukturierungspraxis als Lösung etabliert.

Prinzip und Anwendungsfälle

„Shareholding as a Service“ beschreibt die zeitlich befristete Übernahme der Gesellschafterstellung als Dienst­leistung durch einen erfahrenen Sanierungsgesellschafter. Ziel ist es, den Restrukturierungspfad abzusichern, eine Insolvenz möglichst abzuwenden und den Unternehmens­wert zu erhalten oder zu steigern.

Der Sanierungsgesellschafter übernimmt dabei nicht nur formal die Geschäftsanteile. Vielmehr begleitet er den ­gesamten Restrukturierungsprozess aktiv und bringt ­seine Erfahrung aus außergerichtlichen Sanierungen, Transaktionen und komplexen Stakeholderprozessen ein. In dieser Funktion stellt „Shareholding as a Service“ eine praxisnahe Alternative zur klassischen doppelnützigen Treuhand dar.

„Shareholding as a Service“ eignet sich ­insbesondere für Restrukturierungssituationen, in denen ein Gesellschafter­wechsel aus Sicht der wesentlichen Stakeholder Voraus­setzung oder Bedingung für eine erfolgreiche Sanierung ist.

Grundsätzlich gibt es dabei zwei typische Anwendungs­fälle: Ein Unternehmen möchte sich von einer unprofitablen Beteiligung oder einem defizitären Betriebsteil trennen, um seine wirtschaftliche Situation nachhaltig zu verbessern. Im Ergebnis kann das abgebende Unter­nehmen die Beteiligung oder die mit dem Betriebsteil verbundenen Vermögensgegenstände und Verbindlichkeiten entkonsolidieren.

Im zweiten Fall machen Gläubiger oder wesentliche Kunden­gruppen und Stakeholder ihre Sanierungsbeiträge von einem Wechsel auf Gesellschafterebene abhängig. ­Dabei sind mehrere Konstellationen möglich:

• Der bisherige Gesellschafter beteiligt sich nicht im ­erforderlichen Umfang an der Sanierung und überträgt seine Anteile auf einen Sanierungsgesellschafter.
• Im Rahmen eines Verfahrens nach dem Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz (StaRUG) verlangen Kreditgeber kurzfristig einen Gesellschafter­wechsel als Voraussetzung für die Zustimmung zur ­Restrukturierung der Finanzierung, da ein M&A-­Prozess kurzfristig nicht umsetzbar ist.
• Kreditgeber streben einen Debt-Equity-Swap an, ­möchten die Gesellschafterrolle aber aus regulatorischen oder organisatorischen Gründen nicht selbst übernehmen.

Gerade in solchen Situationen kann ein erfahrener Sanierungsgesellschafter als neutraler Akteur den Restrukturierungsprozess stabilisieren und die notwendige Handlungsfähigkeit herstellen.

Schnelle Entscheidungen umsetzbar

Durch die Übernahme der Gesellschafterstellung erhält der Sanierungsgesellschafter sämtliche gesellschaftsrechtlichen Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten und kann Restrukturierungsmaßnahmen konsequent umsetzen. Dies ermöglicht schnelle Entscheidungen und überbrückt bestehende Blockaden innerhalb des Gesellschafter­kreises. Er kann situativ und flexibel handeln und benötigt bei den Sanierungsmaßnahmen grundsätzlich keine Abstimmung mit Dritten. Darüber hinaus ist es möglich, eine an den Interessen der Stakeholder ausgerichtete Governance zu etablieren, beispielsweise durch die Einrichtung eines Sanierungsbeirats. In Abstimmung mit den wesentlichen Gläubigern kann der Sanierungsgesell­schafter sogar strukturelle Entscheidungen treffen, etwa über den Sitz der Gesellschaft.

In passenden Anwendungsszenarien eröffnet „Share­holding as a Service“ die Chance zum Werterhalt beziehungsweise zur Wertsteigerung eines Unternehmens im Interesse aller Stakeholder.

Due Diligence – der typische Start

Der Einstieg eines Sanierungsgesellschafters erfolgt entlang bewährter Prozesse in einem klassischen Sharedeal. Am Beginn steht regelmäßig eine umfassende Due Diligence. Diese umfasst insbesondere:

• eine Commercial Due Diligence zur Bewertung von Markt- und Wettbewerbsposition, Produkten und ­Kunden;
• eine Financial Due Diligence zur Analyse der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage einschließlich der ­geplanten Restrukturierungsmaßnahmen, die ins­besondere Aufschluss über die nachhaltige Ertragskraft des Unternehmens geben soll;
• eine Legal, Tax und Environmental Due Diligence zur Identifikation rechtlicher, steuerlicher und haftungsrechtlicher Risiken, die in der Regel zu entsprechenden Garantien und/oder Freistellungen seitens des Ver­käufers führen und Auswirkungen auf den Kaufpreis haben oder für den Vollzug des Kaufvertrags als (aufschiebende) Bedingungen berücksichtigt werden;
• eine Operational Due Diligence zur Bewertung der operativen Leistungsfähigkeit sowie der Umsetzbarkeit des Restrukturierungskonzepts – dabei werden auch ­Instandhaltungs- und Investitionsrückstände identi­fiziert, die für die Wettbewerbsfähigkeit des Unter­nehmens relevant sind.

Die Due Diligence bildet die Grundlage für den Abschluss eines Kauf- und Übertragungsvertrags, dessen Vollzug (Closing) in der Regel unter aufschiebenden ­Bedingungen steht. Hierzu zählen insbesondere eine vertiefende Due-Diligence-Prüfung zur abschließenden Bewertung und Festschreibung der wesentlichen Vertragsaspekte, die verbindliche Abstimmung eines Restrukturierungspfads, der in einem 100-Tage-Plan verankert wird, sowie der Abschluss sämtlicher für die Sanierung erforderlicher Finanzierungsvereinbarungen. Soweit erforderlich und möglich, werden zudem wesentliche Vertragsverhältnisse mit Dritten durch Neuverhandlungen angepasst.

Sind alle Closingbedingungen erfüllt, übernimmt der ­Sanierungsgesellschafter die Geschäftsanteile und steuert den Restrukturierungsprozess aktiv. Gleichzeitig schafft er von Beginn an die Voraussetzungen für einen späteren Verkauf des Unternehmens und damit für einen geordneten und wertorientierten Exit.

Je nach den vereinbarten Governanceregeln mit den ­wesentlichen Stakeholdern berichtet der Sanierungs­gesellschafter über den Sanierungsfortschritt. Dazu gehört ein transparentes Reporting gegenüber den Gläubigern und Investoren, das sich an den kritischen Erfolgs­faktoren der Restrukturierung orientiert. Im Fokus stehen dabei strategische Initiativen, operative Werthebel sowie die Organisationsentwicklung, über die der Sanierungsgesellschafter in einer strukturierten Kennzahlenlogik ­berichtet.

Anforderungen an einen Sanierungsgesellschafter

Das Modell beschränkt sich nicht allein auf das Halten von Geschäftsanteilen. Der Sanierungsgesellschafter übernimmt vielmehr eine aktive unternehmerische Rolle innerhalb der Restrukturierung. Dafür sind insbesondere folgende Fähigkeiten und Eigenschaften erforderlich:

• langjährige Erfahrung mit den wesentlichen Instrumenten der Restrukturierung;
• ausgeprägte Kommunikationskompetenz gegenüber ­allen Stakeholdern;
• Bereitschaft und Fähigkeit, Fehlentwicklungen in der Restrukturierung konsequent entgegenzuwirken und alternative Lösungen zu entwickeln;
• frühzeitige Konflikterkennung und aktive Lösungs­kompetenz;
• Verständnis der Restrukturierung als interdisziplinäre Aufgabe;
• unternehmerisches Denken und Handeln.

Fazit: Nachhaltige Sanierung in schwierigen Situationen ist möglich

„Shareholding as a Service“ erweitert den Handlungs- und Durchsetzungsrahmen der außergerichtlichen Restrukturierung. Dort, wo eine Sanierung an gesellschaftsrecht­lichen Blockaden scheitert oder Stakeholder einen Gesellschafterwechsel zur Voraussetzung ihrer Unterstützung machen, kann die zeitweise Übernahme der Gesellschafter­stellung den entscheidenden Impuls für eine erfolgreiche Sanierung liefern.

Der Sanierungsgesellschafter steht für eine konsequente Umsetzung des Restrukturierungskonzepts, stärkt das Vertrauen der Stakeholder und ermöglicht gleichzeitig eine flexible Exitstrategie nach erfolgreicher Stabilisierung des Unternehmens. Damit hat sich „Shareholding as a Service“ in der außergerichtlichen Sanierung als attraktive Alternative zur doppelnützigen Treuhand etabliert – mit dem klaren Ziel, den Unternehmenswert zu erhalten und zu steigern. 

Autor

Bernd Richter

PLUTA Rechtsanwalts GmbH und PLUTA Management GmbH, München/Hamburg
Geschäftsführender Gesellschafter und Geschäftsführer

management@pluta.net
www.pluta.net

Der Beitrag „Shareholding as a Service“ in der Sanierung erschien zuerst auf DeutscherAnwaltSpiegel.

Wirtschaftskanzleien im Dialog mit der Politik

„Als Anwältinnen und Anwälten ist uns der Austausch von Argumenten vertraut – vor Gericht, in Vertragsverhandlungen, bei Behörden. Oft geht es darum, sich mit Argumenten der Gegenseite auseinanderzusetzen und die Position des eigenen Mandanten zu vertreten. In der Politik ist es oft ähnlich.“

Mit diesen Worten eröffnete BWD-Vorstandssprecher Philip Kempermann den Parlamentarischen Abend des Bundesverbands der Wirtschaftskanzleien in Deutschland (BWD) in der Deutschen Parlamentarischen Gesellschaft in Berlin.

Rund 80 Gäste aus Wirtschaftskanzleien, Unternehmen, Wissenschaft, Verbänden und Politik waren zusammengekommen, um über aktuelle rechtspolitische und wirtschaftsrelevante Entwicklungen zu diskutieren. Doch der Abend war mehr als eine Diskussion über einzelne Gesetzgebungsvorhaben. Im Mittelpunkt stand die Frage, wie Politik, Anwaltschaft und Wirtschaft auch in herausfordernden Zeiten miteinander im Gespräch bleiben können.

Wirtschaftskanzleien als Seismograph der Wirtschaft

In seiner Begrüßung stellte Philip Kempermann die Parallelen zwischen anwaltlicher und politischer Arbeit heraus. Beide leben vom Austausch von Argumenten, beide müssen unterschiedliche Interessen berücksichtigen und beide stehen vor der Aufgabe, tragfähige Lösungen zu entwickeln.

Dabei dürfe jedoch nicht aus dem Blick geraten, worauf es am Ende ankomme: „Manchmal verlieren Anwälte genauso wie Politiker dabei aus den Augen, was eigentlich zählt: vernünftige und tragfähige Kompromisse zu erarbeiten.“

Zugleich beschrieb er das Selbstverständnis des BWD. Der Verband vertrete die Interessen seiner Mitgliedskanzleien, sehe sich aber zugleich als Vermittler von Erfahrungen und Impulsen aus der Wirtschaft. „Unsere Mandanten sind die Wirtschaftsunternehmen Deutschlands. Über unsere Mandanten bekommen wir auch mit, was die Wirtschaft bewegt. Diese Impulse prägen unsere Positionen selbstverständlich mit.“

Gerade darin liegt eine besondere Stärke von Wirtschaftskanzleien: Sie erleben täglich, wie regulatorische Vorhaben in der Praxis wirken, welche Herausforderungen Unternehmen beschäftigen und an welchen Stellen gesetzgeberischer Handlungsbedarf besteht.

Praxisperspektive für die Gesetzgebung

Als Schirmherrin des Abends sprach die rechtspolitische Sprecherin der CDU/CSU-Bundestagsfraktion, Susanne Hierl MdB, über aktuelle Vorhaben des Rechtsausschusses des Deutschen Bundestags.

Die ehemalige Wirtschaftsanwältin gewährte dabei persönliche Einblicke in ihre Erfahrungen aus anwaltlicher Praxis und parlamentarischer Arbeit. Deutlich wurde, wie unterschiedlich die Rahmenbedingungen beider Tätigkeiten sind, und gleichzeitig, wie wertvoll die Erfahrungen der anwaltlichen Praxis für politische Entscheidungsprozesse sein können.

Besonders hob sie die Bedeutung des Austauschs mit wirtschaftsberatenden Anwältinnen und Anwälten hervor. Ihre Erfahrungen helfen dabei, die praktischen Auswirkungen gesetzgeberischer Vorhaben frühzeitig zu erkennen und Regelungen möglichst praxistauglich auszugestalten. Sie betonte, dass sie den Austausch mit dem BWD auch deswegen schätzt.

Berufsrecht, Arbeitszeitrecht und Entgelttransparenz

Im Mittelpunkt der anschließenden Paneldiskussion standen mehrere Themen, die Wirtschaftskanzleien und auch Unternehmen beschäftigen.

Unter der Moderation von Marcus Jung von der Frankfurter Allgemeinen Zeitung diskutierten Johannes Wiegelmann (CDU/CSU), Dr. Lena Gumnior (Bündnis 90/Die Grünen) und Mahmut Özdemir (SPD), allesamt Mitglieder des Rechtsausschusses des Deutschen Bundestags.

Besprochen wurden unter anderem die geplante Berufsrechtsnovelle mit den Vorschlägen des BWD bezüglich einer praxisnahen Regelung von Interessenkonflikten bei Sozietätswechseln, die Modernisierung und Flexibilisierung des Arbeitszeitrechts sowie Bereichsausnahmen für Beschäftigte in wissensintensiven Berufen wie den Wirtschaftsanwälten, gesetzgeberischer Handlungsbedarf bei Internal Investigations sowie der Zeitplan der Umsetzung der europäischen Entgelttransparenzrichtlinie.

Die Diskussion machte deutlich, dass die politischen Bewertungen einzelner Vorhaben durchaus unterschiedlich ausfallen. Gleichzeitig zeigte sie aber auch, wie wichtig der unmittelbare Austausch zwischen Politik und Praxis ist. Die praxisorientierten Wortmeldungen aus dem Publikum unterstrichen das große Interesse der Teilnehmenden, ihre Erfahrungen und Perspektiven in die Debatte einzubringen.

Der eigentliche Wert liegt im Gespräch

In ihrem Schlusswort zog BWD-Geschäftsführerin Judith C. Nikolay eine Bilanz, die über die einzelnen Sachthemen hinausreichte: „Mich freut sehr, dass wir nicht nur einzelne Themen adressiert haben, sondern miteinander ins Gespräch gekommen sind. Nicht nur auf dem Podium, sondern auch durch Wortmeldungen aus dem Publikum.“

Gerade vor dem Hintergrund zunehmend polarisierter Debatten sei dies keine Selbstverständlichkeit mehr. „Viele Debatten werden schärfer geführt, Positionen liegen zum Teil weit auseinander und Kompromissfindungen erscheinen manchmal schwieriger als noch vor einigen Jahren. Umso wichtiger wird die Fähigkeit, trotz unterschiedlicher Positionen miteinander ins Gespräch zu kommen – und im Gespräch zu bleiben.“

Zugleich verwies Judith Nikolay auf die Bedeutung des kontinuierlichen Austauschs zwischen Politik, Wirtschaftskanzleien und Wirtschaft. Die Herausforderungen der kommenden Monate – von der Umsetzung des europäischen Geldwäschepakets bis zur Entgelttransparenzrichtlinie – machten deutlich, wie wichtig dieser Dialog für alle Beteiligten bleibt.

Der Dialog wurde fortgesetzt

Mit dem offiziellen Programm endete der Abend jedoch nicht. Beim anschließenden Netzwerkteil wurden viele Diskussionen in kleinerer Runde fortgeführt. Neben den Themen des Panels standen dabei in Gesprächen mit weiteren Vertreterinnen und Vertretern der Politik unter anderem die Reform der Zivilprozessordnung, aktuelle Entwicklungen im Insolvenzrecht sowie weitere rechtspolitische Vorhaben im Mittelpunkt.

Zahlreiche Gäste nutzten die Gelegenheit, bestehende Kontakte zu vertiefen und neue Kontakte aufzubauen. Der Parlamentarische Abend 2026 hat damit einmal mehr gezeigt, welchen Wert der persönliche Austausch besitzt. Der Dialog zwischen Politik, Wirtschaftskanzleien und Wirtschaft lebt vom kontinuierlichen Austausch unterschiedlicher Perspektiven. Der BWD wird hierfür auch künftig eine Plattform bieten.

Die Bildergalerie des Parlamentarischen Abends finden Sie hier.

Autor

Judith C. Nikolay

Bundesverband der Wirtschaftskanzleien in Deutschland e.V. (BWD), Berlin
Geschäftsführerin

judith.nikolay@bundesverband-wirtschaftskanzleien.de
www.bundesverband-wirtschaftskanzleien.de

Der Beitrag Parlamentarischer Abend des BWD erschien zuerst auf DeutscherAnwaltSpiegel.

Notizen aus dem Verbandsalltag

Seit der letzten Ausgabe der fourword hat sich im BWD einiges getan. Sichtbar wird dies zunächst im neuen Corporate Design, in dem diese Ausgabe erstmals erscheint.

Wesentlich wichtiger für die künftige Arbeit des Verbandes ist jedoch die inhaltliche Weiterentwicklung unserer Schwerpunkte und die Frage, wie wir die Themen begleiten, die Wirtschaftskanzleien heute prägen.

In der vergangenen Ausgabe haben unsere Vorstandssprecher ihre Vorstellungen für die weitere Entwicklung des BWD vorgestellt. Seitdem haben wir erste Schwerpunkte bereits umgesetzt. Dazu gehört auch die Neuaufstellung unserer Task Forces; nicht als organisatorischer Selbstzweck, sondern mit der Strategie, die Themen, die Wirtschaftskanzleien beschäftigen, künftig noch systematischer, intensiver und sichtbarer begleiten zu können.

Die Herausforderungen für Wirtschaftskanzleien entstehen heute an vielen unterschiedlichen Stellen. Gesetzgebung und Regulierung gehören ebenso dazu wie technologische Entwicklungen, veränderte Mandantenerwartungen, neue Anforderungen an die Organisation von Kanzleien oder die Frage, wie sich der juristische Nachwuchs und der Arbeitsmarkt für Juristinnen und Juristen entwickeln. Hinzu kommen Zukunftsthemen wie Digitalisierung und künstliche Intelligenz, die den Rechtsmarkt bereits heute verändern und seine weitere Entwicklung maßgeblich prägen werden.

Der BWD richtet seinen Fokus deshalb konsequent auf diese Entwicklungen. Dabei geht es uns nicht allein um politische Positionierungen oder Stellungnahmen. Ebenso wichtig ist die Frage, welche praktischen Auswirkungen neue regulatorische Vorgaben, technologische Entwicklungen oder Marktveränderungen auf die tägliche Arbeit von Wirtschaftskanzleien haben und wie Kanzleien mit diesen Veränderungen operativ umgehen können.

Ein aktuelles Beispiel ist die Diskussion über die Reform des Arbeitszeitrechts. Seit Monaten wird über eine Modernisierung der bestehenden Regelungen diskutiert. Ein Referentenentwurf aus dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales wird weiterhin erwartet. Der BWD begleitet diese Debatte proaktiv. Dabei beschäftigen uns einerseits die politischen und regulatorischen Rahmenbedingungen – dazu haben wir uns mit konkreten Vorschlägen, die in dieser Ausgabe aufgeführt sind (siehe hier), in die politische Diskussion eingebracht. Ebenso stellt sich auch die Frage, welche praktischen Auswirkungen mögliche Änderungen für Kanzleien und ihre Beschäftigten haben werden. Dies diskutieren wir in unserer Task Force „Arbeitsrecht“.

Ähnliches gilt für die derzeit im parlamentarischen Verfahren befindliche Reform des anwaltlichen Berufsrechts. Der Regierungsentwurf umfasst eine Vielzahl von Änderungen, die den anwaltlichen Berufsstand unmittelbar betreffen. Der BWD hat sich hierzu vor allem auf einen Regelungsvorschlag fokussiert: die geplante Widerspruchslösung bei Interessenkonflikten im Zusammenhang mit Sozietätswechseln. Die gesamte Stellungnahme ist ebenfalls in dieser Ausgabe zu lesen. Je nachdem, für welche Regelung sich der Gesetzgeber entscheidet: Diese wird sicherlich aus operativer Sicht in unseren Gremien diskutiert werden.

Dasselbe Muster zeigt sich bei weiteren Themen, die den Verband derzeit intensiv beschäftigen. Auch die Umsetzung des europäischen Geldwäschepakets ist nicht nur Gegenstand regulatorischer Diskussionen. Sie wirft zugleich ganz konkrete Fragen für die tägliche Praxis auf.

In unserer Task Force „Geldwäsche“ beschäftigen wir uns sowohl mit der Frage, wie die nationale Umsetzung der europäischen Vorgaben ausgestaltet werden sollte und welche Positionen der BWD hierzu einbringen kann, als auch mit den praktischen Herausforderungen, die sich für Kanzleien aus den neuen Regelungen ergeben werden. Dieser Ansatz wird uns auch bei weiteren Themen begleiten, etwa bei der Umsetzung der europäischen Entgelttransparenzrichtlinie oder anderen regulatorischen Vorhaben der kommenden Jahre.

Der BWD versteht seine Aufgabe dabei nicht allein in der Begleitung einzelner Gesetzgebungsvorhaben. Wir wollen Entwicklungen frühzeitig identifizieren, ihre Auswirkungen analysieren, Erfahrungen aus den Mitgliedskanzleien bündeln und diese Perspektiven in die politischen und regulatorischen Diskussionen einbringen. Gleichzeitig wollen wir unsere Mitgliedskanzleien dabei unterstützen, die praktischen Folgen dieser Entwicklungen einzuordnen und zu bewältigen.

Dazu gehört auch der direkte Austausch mit politischen Entscheidungsträgern. Beim Parlamentarischen Abend des BWD haben wir gemeinsam mit Abgeordneten von CDU/CSU, SPD und Bündnis 90/Die Grünen aktuelle berufs- und wirtschaftspolitische Themen diskutiert. Ein hoffnungsvoll stimmender Gedanke, den ich aus diesem Abend mitgenommen habe, ist, dass der fachliche Dialog weiterhin funktioniert. Gerade in Zeiten politischer Polarisierung wird häufig über Unterschiede gesprochen. Der Parlamentarische Abend hat dagegen gezeigt, dass der sachliche und praxisnahe Austausch über konkrete Herausforderungen weiterhin möglich ist und auf großes Interesse stößt – und zwar sowohl in der Mitgliedschaft als auch in der Politik.

Für den BWD ist dies ein wichtiges Signal. Denn die Qualität politischer Entscheidungen profitiert von fachlichem Austausch und von den Erfahrungen derjenigen, die von regulatorischen Vorgaben unmittelbar betroffen sind. Deshalb werden wir diesen Dialog weiter pflegen – in größeren Formaten wie dem Parlamentarischen Abend ebenso wie in kleineren Fachrunden und bilateralen Gesprächen mit Politik, (Selbst-)Verwaltung, Wissenschaft, Unternehmen und weiteren Akteuren des Rechtsmarkts.

Die Neuaufstellung unserer Task Forces, die Intensivierung des politischen Dialogs und die stärkere Beschäftigung mit Zukunftsthemen des Rechtsmarkts folgen dabei demselben Gedanken. Der BWD wird die Entwicklungen, die Wirtschaftskanzleien betreffen, nicht nur beobachten. Er wird sie begleiten, einordnen und die Perspektive der Praxis in die relevanten Diskussionen einbringen.

Genau darauf richten wir derzeit unseren Fokus. Denn die Zukunft des Rechtsmarkts wird nicht allein durch neue Gesetze bestimmt. Sie entsteht im Zusammenspiel von Regulierung, Technologie, wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und den Menschen, die in Kanzleien arbeiten. Diese Entwicklungen mitzugestalten, die Wettbewerbsfähigkeit und Sichtbarkeit unserer Mitgliedskanzleien zu stärken und zugleich für Rechtsstaatlichkeit und demokratische Grundwerte einzutreten, verstehen wir als zentrale Aufgabe des BWD.

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