Nachhaltige Unternehmensführung im Spannungsfeld gesetzlicher Anforderungen, gesellschaftlicher Wertvorstellungen und geschäftlicher Chancen

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Klimawandel, Verlust der biologischen Sorten- und Artenvielfalt, Extremwettersituationen, Wassermangel und Naturkatastrophen zeigen uns zunehmend planetare Grenzen auf. Hungersnöte, Flüchtlingsströme, Plastikabfälle, soziale Spannungen und prekäre Beschäftigung entlang der globalen Lieferketten kommen hinzu. Gemeinsam stellen diese Entwicklungen die Grundlagen unseres bisherigen Lebens und Wirtschaftens in Frage. Viele Bereiche sind betroffen, von Nahrungsmittelketten über die Mobilität, die Kommunikation, das Wohnen, die Freizeit bis hin zum Konsum. Für Unternehmen geht es im Kern um das Erkennen und Vermeiden von Geschäftsrisiken sowie um die Gestaltung nachhaltiger Geschäftsmodelle und -strategien. Dafür bedarf es nicht nur der Orientierung an gesetzlichen Vorgaben, sondern auch der Konformität mit gesellschaftlichen Wertvorstellungen. Darüber hinaus kann es sich für Unternehmen auch lohnen, ihre Kernkompetenzen zu nutzen, um proaktiv Lösungen zur Überwindung ökologischer und sozialer Herausforderungen zu lancieren.

Mit diesem Leitprinzip definierte bereits 1987 die Weltkommission für Umwelt und Entwicklung der Vereinten Nationen einen heute immer noch geltenden Anspruch an die Art und Weise, wie wir Menschen unsere Welt gestalten und „entwickeln“. Aber Nachhaltigkeit ist eine vielfältige Herausforderung. Als Abkürzung für die Vielfalt der Themen, die im Zuge von Nachhaltigkeitsbemühungen zu adressieren sind, hat sich das Kürzel ESG (Environment, Social, Governance) etabliert.

Die relative Bedeutung und die Implikationen verschiedener ESG-Themen variieren jedoch stark von Unternehmen zu Unternehmen. Daher ist es wichtig, diese Themen angemessen zu priorisieren. Dabei sollten zwei wesentliche Dimensionen betrachtet werden: die Relevanz des Themas für Umwelt und Gesellschaft sowie dessen kommerzielle Relevanz für das Unternehmen.

Eine solche Analyse bildet den Ausgangspunkt für die Klärung der Nachhaltigkeitsambition und die Ausgestaltung einer entsprechenden Strategie. Im Folgenden werden drei typische strategische Ambitionsgrade beschrieben, die als Referenzrahmen für die unternehmensspezifische Ausgestaltung dienen können.

Nachhaltigkeit als Notwendigkeit (License to operate)
Die „Sustainable Development Goals“ der Vereinten Nationen und das Pariser Klimaabkommen von 2016 bilden den internationalen Hintergrund für eine Vielzahl regulatorischer Initiativen auf nationaler und europäischer Ebene, beispielsweise für den EU-Aktionsplan für die Finanzierung einer nachhaltigen Wirtschaft im Rahmen des „European Green Deal“. Dieser zielt darauf ab, mehr Geld – auch privates – in Richtung einer klima- und umweltfreundlichen Wirtschaft zu kanalisieren.

Viel Aufsehen erregt zurzeit auch das im Bundeskabinett bereits verabschiedete Sorgfaltspflichtengesetz, gemäß dem Unternehmen und Unternehmer für Menschenrechts- und Umweltverstöße haftbar würden, die bei Erfüllung menschenrechtlicher Sorgfaltspflichten vorhersehbar und vermeidbar gewesen wären. In anderen Ländern ist Ähnliches bereits umgesetzt. Noch strengere gesetzliche Vorgaben zum Management von Nachhaltigkeitsherausforderungen in der Lieferkette sind 2022 von der EU zu erwarten.

Dies sind nur Beispiele einer ganzen Welle von Regulierungsvorhaben, die auf eine nachhaltige Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft abzielen und stetig zunehmende Anforderungen an die soziale und ökologische Integrität von Unternehmen stellen. Wenn Organisationen diesen Anforderungen nicht gerecht werden, besteht die Gefahr, dass ihnen über kurz oder lang die operative Lizenz (License to operate) entzogen wird.

Nachhaltigkeit als Zukunftsfähigkeit (License to grow)
Gesetze sind aber nicht der einzige Grund, warum Nachhaltigkeit integraler Bestandteil der strategischen und operativen Unternehmensführung sein sollte. Auch unabhängig von diesen müssen sich Unternehmer immer häufiger fragen, ob ihre Wachstumspläne mit Nachhaltigkeit vereinbar sind. Wenn wir weiterhin eine wachsende Weltbevölkerung versorgen wollen, muss Wachstum vom Ressourcenverbrauch entkoppelt werden, gleichzeitig muss die Verteilungsgerechtigkeit aufrechterhalten werden. Mit vielen bisher verwendeten Produkten, Verpackungen, Produktionsmethoden und Technologien ist dies jedoch nicht ohne weiteres umsetzbar. Es werden Alternativen benötigt, die mit gesellschaftlichen und ökologischen Belastungsgrenzen vereinbar sind.

Diese Alternativen gehen oft auch mit ökonomischen Vorteilen einher. Wer weniger Plastik einsetzt, ist Ölpreisschwankungen weniger ausgesetzt; wer divers rekrutiert und Arbeitnehmer gut behandelt, schafft eine kreativere und stabilere Belegschaft; wer Produkte und Dienstleistungen anbietet, die Nachhaltigkeitsprobleme lösen und nicht verursachen, kann mit überdurchschnittlichem Umsatzwachstum rechnen. Der Markt für diese Lösungen ist enorm. Gemäß einem Report der britischen „Business & Sustainable Development Commission“ stellt die Umsetzung der SDGs Marktpotentiale im Wert von über 12 Billionen US-Dollar bis 2030 dar. Die Kehrseite davon: Produkte und Dienstleistungen, die nicht mit internationalen Nachhaltigkeitszielen vereinbar sind, werden nicht nur vom Gesetzgeber, sondern auch im Markt immer mehr Gegenwind erfahren.

Deutlich wird dies auch im Konsumgütermarkt: Nachhaltigkeit ist längst aus der Nische in den Mainstream gewandert. Immer mehr Bevölkerungsgruppen interessieren sich für sozialverträglich hergestellte und umweltverträgliche Produkte. Unzählige Start-ups mit engagierten jungen Unternehmerinnen und Unternehmern setzen Nachhaltigkeit auf ihre Agenda – von veganer Nahrung bis zum Recycling. Wer diesen Trend verschläft, sieht neben der nachhaltigen Konkurrenz schnell ziemlich alt aus.

Diese Entwicklung zeigt sich auch am Kapitalmarkt. Bei privaten und institutionellen Investoren sind ökologisch oder sozial fragwürdige Aktien zunehmend verpönt. Unternehmen, die gemäß dominanter Sustainability-Ratings Vorreiter sind, weisen inzwischen im Schnitt deutlich höhere Kurs-Gewinn-Verhältnisse auf als die Nachzügler aus der gleichen Branche.

Nachhaltigkeit als Industrieführerschaft (License to lead)
Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen wandelt sich das Verständnis dessen, was in Gesellschaft und Wirtschaft unter einem „führenden Unternehmen“ verstanden wird. Es geht nicht mehr nur um das Liefern eines optimal hohen Ertrags für die Anteilseigner, sondern zunehmend auch darum, das Geschäft im Einklang mit der breiten Palette gesellschaftlicher Interessen und Ziele zu entwickeln – also weniger um Shareholder- als um Stakeholder-Return. Wer es schafft, praktikable Lösungen für Nachhaltigkeitsherausforderungen in wirtschaftlich tragfähige und somit skalierbare Lösungen zu gießen, erschließt nicht nur neue Wachstumspotenziale. In den entsprechenden Foren – sei es nun im World Eco-nomic Forum, in der „Technical Expert Group for Sustainable Finance“ der Europäischen Kommission oder im Rat für nachhaltige Entwicklung der deutschen Bundesregierung – finden solche Unternehmen Gehör. Sie können an der Neugestaltung der Regeln für eine nachhaltige Wirtschaft mitwirken.

Der unternehmerische Lohn der Nachhaltigkeit
Zusammenfassend lässt sich sagen: Wo Nachhaltigkeit zunehmend reguliert wird, ist Compliance unabdingbar. Nur wer Vorschriften einhält, kann seine operative Lizenz behalten. Doch Sustainability fordert Unternehmen weit über diesen Rahmen hinaus. Wer die Transformation des eigenen Geschäfts in Richtung Nachhaltigkeit in Angriff nimmt, reduziert Risiken und Kosten, eröffnet neue Wachstumsperspektiven und sichert sich damit die langfristige Zukunftsfähigkeit. Eine dritte „Lizenz“ winkt Unternehmen, die sich als Pioniere der Nachhaltigkeit positionieren: die zum Mitgestalten.

Die wichtigsten Zutaten für die Transformation zum nachhaltigen Unternehmen
Doch was benötigt ein Unternehmen, um sich auf diesen Weg zu begeben?

Führung: Nachhaltigkeit muss in der Führungsebene verankert werden
Die nachhaltige Transformation gelingt nur, wenn sie auch von ganz oben gewollt, gestaltet, gesteuert und vorgelebt wird.

Strategie und Innovation: Nachhaltigkeit muss für das Unternehmen konkretisiert und Teil des Geschäftsmodells werden
Die wesentlichen sozialen und ökologischen Wirkungen und Abhängigkeiten der unternehmerischen Wertschöpfungskette müssen identifiziert sowie verstanden sein. Danach gilt es, die gewonnenen Erkenntnisse in Strategiebildung, Forschungs- und Entwicklungsbemühungen einfließen zu lassen.

Kooperation – über die Unternehmensgrenzen hinaus
Viele der anspruchsvollsten Nachhaltigkeitsherausforderungen können Unternehmen nicht alleine lösen. Beispielsweise bedürfen die Rückführung und die erneute Nutzung von Materialien in einem Kreislauf meist der Zusammenarbeit mit Lieferanten und Abnehmern oder mit anderen Industrien. Gleiches gilt für die Förderung von Menschenrechten und die Dekarbonisierung in der Lieferkette.

Funktionale Integration: Nachhaltigkeit ist eine Querschnittsaufgabe
Viele Unternehmen fangen mit einem fokussierten Nachhaltigkeitsteam an. Nachdem die Nachhaltigkeitsziele definiert sind, bedarf deren Realisierung aber der Integration von Nachhaltigkeit in das tägliche Tun, sei es im Einkauf, in der Produktentwicklung, im Marketing oder in der Logistik. Das verlangt Änderungen in Kompetenzen und Prozessen, aber auch in individuellen und funktionsspezifischen Zielen.

Steuerung: Nachhaltigkeit muss systematisch gemessen und erfasst werden
Um den Transformationsprozess gestalten zu können, muss die ökologische und soziale Leistung des Unternehmens gemessen werden. Hier gilt es, geeignete KPIs zu definieren und in das Controlling zu integrieren.

Kultur: Nachhaltigkeit als sinnstiftende Bereicherung der Arbeit
Findige Köpfe, Prozesse und KPIs reichen nicht. Die Transformation zur Nachhaltigkeit muss auch in den Herzen der Mitarbeitenden stattfinden. Wenn Nachhaltigkeit nicht Teil des Wertesystems im Unternehmen wird, dann bleibt jeglicher Fortschritt fragil, Innovationen werden nur halbherzig verfolgt, und die prozessuale Umsetzung ist oft schwach. Sollte es jedoch gelingen, dann wird Sustainability zur Quelle von Motivation, Stolz und Innovationkraft. Hierfür muss Nachhaltigkeit als gemeinsame Aufgabe verstanden werden, alle sollen im Unternehmen einen Beitrag leisten können, und solche Beiträge wollen auch gefördert und gefeiert werden.

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