Mit welchen Instrumenten Unternehmen gleichzeitig Überkapazitäten und Fachkräftemangel begegnen können

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Eine neue Welle der Automatisierung und ein durch Disruptionen verändertes Kundenverhalten führen in vielen Unternehmen zu personellen Überkapazitäten. Gleichzeitig verstärkt der Fachkräftemangel die bedrohlichen Auswirkungen in Unternehmen, die sich mit neuen qualitativen Anforderungen an den Personalbedarf auseinandersetzen müssen. Dass es für Unternehmen immer schwieriger wird, Fachkräfte zur Besetzung von vakanten Stellen zu finden, untermauert die im April 2021 veröffentlichte Studie der Bundesagentur für Arbeit1. Diese zeigt auf, dass ein Unternehmen im Jahr 2010 durchschnittlich 57 Tage benötigte, um eine vakante Stelle zu besetzen. Im Jahr 2020 wurden für die Neubesetzung hingegen 132 Tage benötigt – ein historischer Höchstwert. Personelle Überkapazitäten und Fachkräftemangel schließen sich nicht gegenseitig aus, sondern treten vielmehr gleichzeitig auf und führen zu höheren Kosten oder ungenutzten Umsatzpotentialen.

Neue Lösungsansätze und Instrumente erforderlich

Angesichts dieser Ausgangslage sollten Unternehmen auf neue Lösungsansätze und Instrumente zurückgreifen, um dem Fachkräftemangel durch vorausschauende und zielgerichtete Mitarbeiterqualifikation entgegenzuwirken. Gleichzeitig ist der Gesetzgeber gefordert, das bestehende Instrumentarium anzupassen. So ist beispielsweise eine Ausweitung von Zuschüssen für Weiterbildung und laufende Personalkosten in Anlehnung an das Transferkurzarbeitergeld zu empfehlen, um der Anreizproblematik von Arbeitgebern zu begegnen.

Darüber hinaus benötigt es einen weiteren Abbau von bestehenden Hürden, um Unternehmen in die Lage zu versetzen, rechtzeitig und fortlaufend im Rahmen eines strukturierten und sozialverträglichen Prozesses Mitarbeiter zu qualifizieren und Arbeitsplätze langfristig zu sichern.

Die Vorteile sind dabei zahlreich: Neben dem erforderlichen Ausgleich von Überkapazitäten und Fachkräftemangel und den damit verbundenen finanziellen Vorteilen können positive Effekte auf die Mitarbeitermotivation, die Unternehmensreputation und die Wettbewerbsfähigkeit entstehen.

Vor dem Hintergrund der aktuellen Anforderungen an den quantitativen und qualitativen Personalbedarf sowie zur Vermeidung schädlicher Folgen von unterlassenen oder erfolglosen Personalmaßnahmen gilt es, dass zur Verfügung stehende Instrumentarium zielgerichtet einzusetzen und mögliche Lücken zu schließen.

Klassische Instrumente des Personalabbaus

Stehen Instrumente wie das Kurzarbeitergeld zur Überbrückung von kurzfristigen Nachfragerückgängen nicht zur Verfügung oder sind diese nicht geeignet, so kann ein Unternehmen auf klassische Gestaltungsinstrumente des Personalabbaus zurückgreifen, die sich im Wesentlichen durch den Grad der Informationspflichten, die mit der Maßnahme verbundenen Kosten, den Zeitbedarf sowie die abgeleitete Planungssicherheit unterscheiden.

  • Die Reduktion der Zahl von Leiharbeitern stellt das einfachste Instrument zur Anpassung der Überkapazitäten dar, da Leiharbeitsverträge i.d.R. bilaterale Verträge zwischen dem Verleiher und dem Entleiher sind und somit keinerlei mit einer Kündigung des Vertragsverhältnisses verbundene Kosten oder Informationspflichten entstehen.
  • Die Nichtverlängerung von befristeten Verträgen ist ein weiteres Instrument, das ohne großen Aufwand kurzfristig implementiert werden kann.
  • Das Angebot von Vorruhestand zieht, neben einem höheren Zeitbedarf und damit einhergehenden Informationspflichten, erhöhte Kosten durch ein i.d.R. eingesetztes Brückenmodell zur Kompensation monetärer Nachteile nach sich.
  • Altersteilzeitprogramme sind wegen eines erhöhten Zeit- und Kostenbedarfs aufgrund einer Übergangsphase in den Ruhestand durch Block-/Teilzeitmodelle in der Kostenwirksamkeit verzögert. Darüber hinaus bedarf es der Zustimmung der Mitarbeiter.
  • Freiwilligenprogramme sehen einen einvernehmlichen Abschluss von Aufhebungsverträgen vor. Aufgrund der Freiwilligkeit sind diese mit einer hohen Planungsunsicherheit behaftet. Darüber hinaus kann in wirtschaftlich unsicheren Zeiten die Bereitschaft der Mitarbeiter dafür reduziert sein, oder es bewerben sich Leistungsträger, deren Ausscheiden nicht im Interesse des Arbeitgebers ist. Hier lässt sich das Instrument der sogenannten doppelten Freiwilligkeit anwenden.
  • Ordentliche Kündigungen müssen mit engen, klar definierten betrieblichen Erfordernissen begründet sein und folgen einem strukturierten Prozess in enger Abstimmung mit dem Betriebsrat. Neben den legalen Voraussetzungen stellt diese Lösung gleichzeitig auch die höchsten Ansprüche an den Arbeitgeber. Insgesamt lassen sich aufgrund der notwendigen Voraussetzungen, der hohen Erfordernisse an Zeit und Kosten sowie damit einhergehender potentiell negativer Auswirkungen auf Arbeitnehmer und etwaiger Reputationsschäden betriebsbedingte Kündigungen als letzte Instanz beschreiben.

Eine kombinierte Nutzung von Transfergesellschaften und internen Qualifizierungsmaßnahmen kann zahlreiche Vorteile bieten. Neben den betrieblichen Vorzügen sind die der positiven Wahrnehmung solcher Lösungen bei Mitarbeitern und Sozialpartnern und, damit einhergehend, erleichterte Verhandlungen mit den Sozialpartnern nicht außer Acht zu lassen.

Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaft (BQG oder Transfergesellschaft) als Instrument des Übergangs

Die Gründung einer Transfergesellschaft2 soll den betroffenen Arbeitnehmern in enger Zusammenarbeit mit der Agentur für Arbeit ein neues Beschäftigungsverhältnis außerhalb des Unternehmens vermitteln. Die Aufhebung des Arbeitsverhältnisses erfolgt dabei durch einen dreiseitigen Vertrag, der das Arbeitsverhältnis mit der Transfergesellschaft regelt. Der Arbeitnehmer erhält damit für maximal zwölf Monate ein Transferkurzarbeitergeld in Höhe von 60% (bzw. 67%) des pauschalierten Nettogehalts, das vom Unternehmen auf bis zu 90% aufgestockt werden kann.

Insgesamt bietet die Einrichtung einer Transfergesellschaft den Mitarbeitern den Vorteil, dass sie keine sofortige Kündigung erhalten, sondern für bis zu zwölf Monate in der Transfergesellschaft verbleiben und die Gelegenheit haben, in ein neues Arbeitsverhältnis vermittelt zu werden. Dem Arbeitgeber ermöglicht es, den Zeitpunkt des Übergangs flexibel zu gestalten und Personalkosten während der laufenden Kündigungsfrist zur Finanzierung des Transferangebots zu nutzen.

Nutzung des Qualifizierungsbetriebs als flankierendes Instrument zur Schließung von Qualifizierungslücken

Ein wesentlicher Nachteil des Einsatzes einer BQG besteht darin, dass sie als Lösungsansatz für personelle Überkapazitäten konzipiert ist und die Qualifizierung von Mitarbeitern zur Abwendung der Belastungen durch den immanenten Fachkräftemangel vernachlässigt, da eine Rückkehr von qualifizierten Mitarbeitern vorgesehen ist.

Einen alternativen Lösungsansatz könnten die im Rahmen des Qualifizierungschancengesetzes erweiterten Möglichkeiten3 in Form eines sogenannten Qualifizierungsbetriebs bieten. Dieser ist darauf ausgerichtet, Arbeitnehmern, die berufliche Tätigkeiten ausüben, die durch Technologien ersetzt werden oder in sonstiger Weise vom Strukturwandel betroffen sind, eine Anpassung und Fortentwicklung ihrer beruflichen Kompetenzen zu ermöglichen. Dabei werden Arbeitskräfte, die im Rahmen einer notwendigen Redimensionierung nicht mehr gebraucht werden, gezielt qualifiziert, um eine Tätigkeit an anderer Stelle im Unternehmen zu ermöglichen.

Die Qualifizierung kann in Abhängigkeit von den jeweiligen Rahmenbedingungen auf unterschiedliche Weise ausgestaltet und durch öffentliche Förderungen in Form von Weiterbildungszuschüssen seitens der Agentur für Arbeit teilfinanziert werden; mögliche Zuschüsse sind auch abhängig von der Unternehmensgröße.

Das Instrument ist im Vergleich zur Rekrutierung von Fachkräften über den freien Arbeitsmarkt allerdings wirtschaftlich nachteilig. Zum einen aufgrund der komplexen Antragsvoraussetzungen, z.B. hinsichtlich Auswahlprozess und der komplizierten Feststellung der Eignung einzelner Mitarbeiter. Zum anderen aufgrund der hohen Qualifizierungs- und laufenden Personalkosten sowie eines längeren Zeithorizonts und etwaiger Opportunitätskosten durch spätere Besetzung freier Stellen.

Fazit

Trotz der Vorzüge von internen Qualifizierungsmaßnahmen ist ihr Einsatz bis heute aufgrund der beschriebenen Anforderungen und Nachteile in der unternehmerischen Praxis als Instrument zur gezielten Arbeitskräfteentwicklung selten zu beobachten. Um Qualifizierungsmaßnahmen verstärkt in den Fokus der Unternehmen zu rücken, bräuchte es eine erhöhte Bereitschaft staatlicher Institutionen, entsprechende Kosten in einem höheren Maß zu übernehmen. Angesichts der existierenden gesetzlichen Regelungen im Zusammenhang mit Transferkurzarbeitergeld, verbunden mit der Qualifizierung von Mitarbeitern für neue Arbeitsplätze bei neuen Arbeitgebern, ist es nur schwer nachvollziehbar, dass im Rahmen von internen Qualifizierungen finanziell andere Maßstäbe angelegt werden.

 

pjacob@alixpartners.com

pschult@alixpartners.com

 

1 Bundesagentur für Arbeit (2021). Gemeldete Arbeitsstellen nach Berufen (Engpassanalyse).
2 Sog. betriebsorganisatorisch eigenständige Einheit (beE) gemäß § 111 Abs. 3 Nr. 2 SGB III.
3 §§ 81 ff. SGB III.

Hinweis der Redaktion: An diesem Beitrag haben Patrick Widmaier und Sebastian Jans mitgewirkt. (tw)

 

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