Wie die Ausgliederung von Geschäftsbereichen arbeitsrechtlich sicher gelingt

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Der Begriff Carve-out beschreibt den Vorgang der Ausgliederung und (teilweise) der anschließenden Veräußerung von Unternehmensteilen. Diverse Fallbeispiele namhafter Konzerne in der jüngeren Vergangenheit verdeutlichen das wirtschaftliche Potential solcher Verselbständigungen. Die Relevanz von Carve-outs dürfte in den kommenden Jahren noch zunehmen. Weil der Carve-out auch Mitarbeiter und Betriebsräte betrifft, erscheint er auf den ersten Blick arbeitsrechtlich kompliziert. Der folgende Beitrag erläutert, wie sich die arbeitsrechtlichen Hürden überwinden lassen.

Die Hauptziele der Ausgliederung

Der Entschluss, den Teilbereich eines Unternehmens auszugliedern, kann viele Gründe haben. Häufig soll der Carve-out eine bessere Reaktionsfähigkeit auf innovative Entwicklungen sowie einen Fokus auf bestimmte Schlüsselbereiche ermöglichen. Wird der ausgegliederte Unternehmensteil in ein anderes Unternehmen eingegliedert, zielt er häufig auf eine größere Marktmacht oder die Hebung von Synergien ab. Gelegentlich ist auch eine schlechte Gewinnsituation das Hauptmotiv für eine rechtliche Verselbständigung von Unternehmensteilen – mit der Verselbständigung soll dann eine effiziente Sanierung eingeleitet werden.

Ausgliederungen sollen in aller Regel möglichst zügig und kostengünstig umgesetzt werden. Die Priorität liegt jedoch an anderen Stellen: Der Carve-out darf das operative Tagesgeschäft nicht stören. Damit einer geht das Ziel einer sauberen Zuordnung der Geschäftsbereiche – nur wenn die neue Organisation ab Tag 1 der Umsetzung in der Lage ist, eigenständig zu bestehen, gelingt die reibungslose Umsetzung. Eine Absicherung des Geschäftsbetriebs über Service-Level-Agreements mit dem „alten“ Unternehmen ist zwar möglich, auch das will aber vorbereitet sein.

Die Planungsphase

Die reibungslose Umsetzung erfordert eine sorgfältige Planung. In Bezug auf die Mitarbeiter ist als zentraler Punkt der Vorbereitung die Zielstruktur zu klären. Die Zuordnung der Arbeitsverhältnisse zu der ausgegliederten Business-Unit wird in den meisten Fällen nicht schwerfallen. Genauer hinsehen sollte das Projektteam insbesondere bei Zentralfunktionen und dem oberen Management. Gerade bei der Integration in ein anderes Unternehmen sollte frühzeitig geklärt werden, welche Führungskräfte beim Erwerber gebraucht werden oder im verbleibenden Unternehmen ggf. als Koordinatoren für die weitere Zusammenarbeit nützlich sein können.
Ein wichtiger Teil der Planungsphase ist auch das Stakeholdermanagement. Aus arbeitsrechtlicher Sicht sind insbesondere die Gewerkschaft, der Betriebsrat (inklusive Wirtschaftsausschuss), die Aufsichtsratsvertreter und natürlich die Belegschaft selbst „abzuholen“. Die Planung der Reihenfolge der Einbeziehung sollte die gesetzlichen Beteiligungsrechte beachten, aber auch auf die Gepflogenheiten im Konzern achten.

Das Arbeitsrecht als Hürde der Ausgliederung?

Die häufige Sorge, die Ausgliederung eines Geschäftsbereichs könnte an arbeitsrechtlichen Hürden scheitern, ist in aller Regel unbegründet. Aus arbeitsrechtlicher Perspektive sind insbesondere die Beteiligung von Arbeitnehmervertretern sowie ein erfolgreicher Übergang der Arbeitsverhältnisse zu beachten. Diese scheinbaren Unwägbarkeiten („Wie wird der Betriebsrat reagieren?“, „Werden wir bestreikt?“, „Wie viele Arbeitnehmer werden einem Betriebsübergang widersprechen?“) lassen sich aller Erfahrung nach durch die richtige Kommunikation in den Griff bekommen.

Der Schlüssel zum Erfolg ist die frühzeitige, transparente Kommunikation. Doch wie sieht ein gelungener Dialog mit den zu beteiligenden Gremien und der Belegschaft aus? Grundsätzlich sollten Unternehmen die Notwendigkeit und die Motive für die Ausgliederung offen adressieren. Herauszuarbeiten sind die wirtschaftliche Logik der Ausgliederung und damit letztlich das Ziel, Arbeitsplätze zu erhalten oder sogar auszubauen. Geht der Carve-out mit Einschnitten für die Belegschaft einher, sind auch diese Aspekte frühzeitig zu kommunizieren. Auf Basis einer guten Kommunikation lässt sich der Carve-out arbeitsrechtlich in aller Regel zielsicher umsetzen:

Beteiligung von Arbeitnehmervertretern

Carve-outs sind in aller Regel als Betriebsänderung nach § 111 Betriebsverfassungsgesetz zu qualifizieren und lösen damit einen Verhandlungsanspruch des (ggf. Konzern- oder Gesamt-)Betriebsrats aus. Der Betriebsrat kann die Umsetzung der Maßnahme nicht verhindern, aber erheblich verzögern. Gelingt eine einvernehmliche Umsetzung nicht, muss der Arbeitgeber den Umweg über die betriebliche Einigungsstelle gehen, nach deren Scheitern oder erfolgreichem Abschluss der Carve-out umgesetzt werden darf.

In der Praxis lassen sich Unternehmen zu oft durch zögerliche Verhandlungen zeitlich unter Druck setzen. Weil dann der Umsetzungszeitpunkt näher rückt und die Einigungsstelle noch nicht eingesetzt ist, muss der Arbeitgeber teure Zugeständnisse in Kauf nehmen, um den Zeitplan nicht zu gefährden. Derartige Probleme sind vermeidbar. Oft ist früh absehbar, ob eine Einigung ohne externe Hilfe gelingen kann. Ist das nicht der Fall, sind Unternehmen gut beraten, zügig den Weg in die Einigungsstelle zu suchen. Stößt das intern oder bei dem Betriebsrat auf zu große Bedenken, kann eine vorgeschaltete extern moderierte Verhandlung helfen, die Verhandlungen zu beschleunigen.

Immer wieder unterschätzen Unternehmen ferner die Rolle der Gewerkschaft beim Carve-out. Formelle Beteiligungsrechte der Gewerkschaft bestehen üblicherweise nicht. Dennoch fordern die im Betrieb vertretenen Gewerkschaften früher oder später eine Mitsprache ein. Eine frühzeitige Einbindung kann tarifliche Konflikte bis hin zu möglichen Streiks kurz vor der geplanten Umsetzung verhindern. Je nach dem Verhältnis zu der Gewerkschaft sollten Unternehmen erwägen, die zuständige Gewerkschaft proaktiv zu Verhandlungen aufzufordern. Geht der Carve-out mit der Veräußerung des ausgegliederten Teils an einen neuen Investor einher, kann auch eine frühzeitige Kontaktaufnahme des Investors zu der Gewerkschaft Vertrauen schaffen.

Widersprüche nach § 613a Abs. 6 BGB?

Arbeitsrechtlich führen Carve-outs häufig zu einem Betriebs(teil-)übergang und darum zu einem Übergang von Arbeitsverhältnissen nach § 613a BGB. Die Befürchtung, zahlreiche Arbeitnehmer könnten ihr gesetzliches Recht wahrnehmen, dem Übergang ihres Arbeitsverhältnisses nach § 613 Abs. 6 BGB zu widersprechen, ist meist unbegründet. Widersprüche stehen zwar häufig im Raum und werden insbesondere von Arbeitnehmervertretern als Drohszenario bemüht. Bei richtiger Durchführung einer Ausgliederung ist in aller Regel mit nicht mehr als einer Handvoll Widersprüchen je 100 übergehenden Arbeitsverhältnissen zu rechnen.
Widersprüche lassen sich vermeiden bzw. jedenfalls zahlenmäßig stark reduzieren, wenn die Perspektive der Belegschaft nach dem Carve-out gut herausgearbeitet wird. Gleichzeitig sollte der Arbeitgeber den Beschäftigten offen kommunizieren, dass nach dem Carve-out in den verbliebenen Unternehmensteilen für die Widersprecher aller Voraussicht nach keine Perspektive besteht – weil die Arbeitsplätze mit dem Carve-out übergehen. Will ein Unternehmen größtmögliche Sicherheit bzw. würde schon eine geringere Zahl von Widersprechern die Fortsetzung des Geschäftsbetriebs gefährden, können finanzielle Anreize wie eine Wechselprämie helfen. In aller Regel bedarf es derartiger Instrumente aber nicht, um einen reibungslosen Übergang zu gewährleisten.

Fazit

Carve-outs bieten für Unternehmen zahlreiche Chancen. Arbeitsrechtlich bringen sie verschiedene Herausforderungen mit sich. Namentlich die Beteiligung der Arbeitnehmervertreter und die Abbildung der übergehenden Arbeitsverhältnisse wirken auf den ersten Blick kompliziert. Die Sorgen der Unternehmen in Bezug auf arbeitsrechtliche Fragestellungen sind aber regelmäßig unbegründet. Mit sorgfältiger Vorbereitung und klarer, transparenter Kommunikation gegenüber Belegschaft, Betriebsrat und Gewerkschaft wird das Arbeitsrecht aber nicht zum Showstopper.

burkard.goepfert@kliemt.de

christoph.seidler@kliemt.de

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