Morgen ist heute schon gestern

Der Markt für anwaltliche Beratung im Jahr 2020 – oder: Ein Blick in die Glaskugel
Von Torsten Schneider

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Märkte verändern sich heute mit einer nie dagewesenen Geschwindigkeit. Wer die Trends und Umbrüche früh­zeitig erkennt, die das Geschäftsmodell beeinflussen, kann Chancen und Risiken antizipieren und sich frühzeitig darauf einstellen. Was würden Sie dafür geben zu erfahren, wie der Markt für anwaltliche Beratungsleistungen im Jahr 2020 aussieht? Und was würden Sie aus diesen Erkenntnissen machen?

Szenarien stellen unser Heute in Frage
Eine Möglichkeit, ein Bild von der Zukunft zu entwickeln, besteht in der Aufstellung verschiedener „Szenarien“. Das heißt, erwünschte oder befürchtete Ereignisse werden so beschrieben, als ob sie bereits eingetreten wären. Um solche Szenarien zu formulieren, müssen wir alles in Frage stellen, was uns im Moment selbstverständlich erscheint.
Szenarien sind keine Vorhersagen. Vielmehr sind sie Hypothesen, die es uns ermöglichen, Strategien und Prozesse zu überprüfen, um uns so auf die Zukunft vorzubereiten. Und weil sich um uns herum mittlerweile alles extrem schnell verändert, macht es keinen Sinn, darauf zu warten, bis sich die Lage stabilisiert hat. Ein vorausschauender Betrachtungszeitraum von fünf bis acht Jahren ist sicherlich am besten geeignet, um konkrete Handlungsoptionen auszuloten. Dieser Zeitrahmen ist lang genug, damit Veränderungen spürbar werden. Gleichzeitig ist er kurz genug, um die Auswirkungen zu antizipieren.

Fünf Antriebskräfte der Wettbewerbsdynamik
Um ein Szenario für den anwaltlichen Beratungsmarkt im Jahr 2020 aufzustellen, hilft es, sich über die Antriebskräfte klarzuwerden, die jeden Markt beeinflussen: Michael E. Porter, Professor an der Harvard Business School und einer der einflussreichsten Managementvordenker, hat die fünf Aspekte (Five Forces) mit besonderer Relevanz identifiziert:
Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern (intensity of competitive rivalry)
Bedrohung durch neue Anbieter (threat of new entrants)
Verhandlungsmacht der Zulieferer (bei Professional-Service-Firmen sind das die Mitarbeiter; bargaining power of suppliers)
Verhandlungsmacht der Abnehmer/Kunden (bargaining power of buyers/customers)
Bedrohung durch neue Produkte/Technologien (threat of substitutes)
Betrachtet man den Markt für anwaltliche Beratungsleistungen im Hinblick auf diese „Five Forces“, drängen sich angesichts der erkennbaren Anzeichen folgende Fragen auf:
Wettbewerb innerhalb der Branche: Findet eher ein Verdrängungswettbewerb statt, oder existiert ein Umfeld mit großem Marktwachstum? Erfolgt der Wettbewerb eher im Bereich der Preis- oder der Leistungsdifferenzierung? Unterscheiden sich die Wettbewerber wesentlich in ihren Geschäftsmodellen, und wie groß ist der Raum für echte Differenzierungen?
Bedrohung durch neue Anbieter: Endet die Diskus­sion um die Stellung der Syndikus-Anwälte bei einer neuen Form der Rechtsberatung außerhalb der Anwaltschaft, und wenn ja, welche neuen Geschäftsmodelle könnten in diesem Fahrwasser das anwaltliche Beratungsmonopol durchbrechen? Welche neuen Kooperationsmodelle oder Wachstumsmöglichkeiten ergeben sich, etwa im Bereich des Legal-Process-Outsourcings oder der Einbeziehung von nicht-anwaltlichen Serviceprovidern, wenn § 2 BORA in der vorgeschlagenen Neufassung in Kraft tritt? Wie wird sich der Markt für internetbasierte Rechtsdienstleistungen im B2B-Segment weiterentwickeln? Welche Bedeutung erlangen Anbieter, deren Kerngeschäft neben juristischen Dienstleistungen auch andere Beratungsdienstleistungen sind (Big-4-Modell)?

Verhandlungsmacht der Zulieferer (also im Wesentlichen der Mitarbeiter): Welche Beschäftigungs-, Karriere- und Vergütungsmodelle sind erforderlich, um die passenden Talente zu gewinnen, zu halten und zu entwickeln? Welche Fähigkeiten und Kompetenzen müssen in den verschiedenen Mitarbeitergruppen künftig vorhanden sein, um Wettbewerbsvorteile zu generieren? Inwieweit können durch eine Anpassung des Wertschöpfungsprozesses, etwa durch den Einsatz von Wirtschaftsjuristen, der Ressourceneinsatz optimiert und der Personalbedarf im Topsegment reduziert werden?

Verhandlungsmacht der Abnehmer/Verhalten der Mandanten: In welchem Ausmaß und in welcher Form werden Rechtsabteilungen Leistungen selbst erbringen oder extern vergeben? Wie werden Mandanten Beratungsleistungen ausschreiben (etwa Honorar-Benchmarking mit Hilfe von Ausschreibungsplattformen)? Welche Bedeutung werden Bewertungsportale (Rating Economy) beim Einkaufsverhalten im B2B-Segment erlangen? In welchem Umfang werden Mandanten Rechtsberatung in Einzelkomponenten zerlegen (Sequenzierung) und diese getrennt ausschreiben? Welche Auswirkungen hat die Sequenzierung auf die Fertigungstiefe (One-Stop-Shop versus Boutique versus Serviceprovider)?

Bedrohung/Konkurrenz durch neue Produkte/Technologien: Was bringt die nächste technologische Welle mit sich, damit die Produktivität in der Zusammenarbeit weiter gesteigert werden kann (etwa im Dokumentenmanagement, der automatisierten Mandatsverwaltung, im Wissensmanagement)? Welche webbasierten Technologien revolutionieren die Erbringung der Beratungsleistung, indem menschliche Wertschöpfung ganz oder teilweise durch Technologie ersetzt wird (etwa bei der Informationsbeschaffung und -analyse)? Welche Bedeutung erlangen kostenlose oder kostenpflichtige Online-Dienste im B2B-Segment?

Szenario 2020: Die Mandanten gewinnen die Oberhand und definieren die Regeln
Nimmt man denkbare Antworten zu den gestellten Fragen und verdichtet diese zu einem möglichen Zukunftsbild, ließe sich für den anwaltlichen Beratungsmarkt 2020 folgendes Szenario skizzieren:

Die Mandanten spielen ihre Einkaufsmacht immer professioneller aus. IT- und Serviceprovider ermöglichen es den Mandanten, noch anspruchsvoller im Beschaffungsprozess zu agieren. Sie verfolgen das Ziel, die Kosten durch Transparenz und Wettbewerbsdruck immer weiter zu drücken. Einkaufsabteilungen spielen ihre Lernkurve beim Verhandeln von Preis- und Service-Level-Agreements kompromisslos aus. Die Bedeutung der persönlichen Beziehung zwischen Mandant und Anwalt für die Auftragserteilung nimmt weiter ab. Anstatt komplexe Beratungsmandate an einen Anbieter zu vergeben, entflechten sie die benötigten Dienstleistungen der jeweiligen juristischen Materie und vergeben verstärkt einzelne Pakete an verschiedene Anbieter.
Auf Seiten der Kanzleien entstehen dadurch neue Herausforderungen im Projektmanagement, die es notwendig machen, die Profitabilität eines Projekts sicherzustellen, etwa durch das gleichzeitige Koordinieren mehrerer Dienstleister für die eigene Beratungsleistung. Der Fokus auf operative Effizienz führt dazu, dass Anwälte nicht nur als Fachexperten, sondern auch wie Projektmanager (so wie wir sie heute im IT-Bereich kennen) agieren müssen. Zusätzlich zur fachlichen Kompetenz tritt immer stärker die Fähigkeit zum Kosten- und Prozessmanagement in den Vordergrund.

Kostenlose und kostenpflichtige Onlinedienste verbreiten sich auch in der rechtlichen B2B-Beratung. Die Video- und die Mobiletechnologie verschieben Grenzen der Mobilität. Die Mandatsverwaltung erfolgt hochautomatisiert, und Mandanten erhalten Zugriff auf Informationen zum Stand von Projekt und Budget in Echtzeit.

Um die Effizienz zu gewährleisten, werden erhebliche finanzielle Investitionen in Technologien für Projektmanagement, Informationsaustausch und Datenschutz geleistet. Cloudbasierte Lösungen helfen, eine Anbindung an die Softwarelösungen der Mandanten zu ermöglichen.
Schließlich verändern technologische Innovationen die Wertschöpfung und bringen neue Anbieter auf den Markt. Diese konkurrieren durch IT-getriebene Ansätze mit den tradierten Geschäftsmodellen. In vielen Bereichen wird ein erheblicher Teil der anwaltlichen (Vor-)Arbeit (die heute von Associates erledigt wird) durch kostenlose und kostenpflichtige Onlinedienste, IT-Systeme und Analysesoftware übernommen. Mandanten erwarten, dass sie Zugriff auf die Knowledge-Management-Datenbanken der Kanzleien erhalten.

Die Prozesseffizienz und das Ausmaß der Technisierung schlagen sich in niedrigeren Preisen für die meisten Rechtsdienstleistungen nieder. Bei der Honorargestaltung werden Pauschalhonorare oder Value-based-Pricing-Modelle die Abrechnung auf Stundenbasis weiter zurückdrängen. Lediglich an der Spitze der Wertschöpfung werden Spitzenpreise gezahlt. Der breitgefächerte Einsatz von Wirtschaftsjuristen und nicht-anwaltlichen Mitarbeitern gewinnt an Bedeutung.
Während Kosteneinsparungen und betriebliche Effizienz dominieren, wird das Wachstum zunehmend dadurch bestimmt, wie es Kanzleien gelingt, ihren besonderen Wertbeitrag durch eine klare Differenzierung im Wettbewerb zu positionieren. Strategisch wird es darum gehen, sich noch stärker auf Praxisbereiche, Regionen und Kundensegmente zu spezialisieren. Aus den Bereichen, in denen sie nicht konkurrieren können, werden sie sich zurückziehen.
Wer also nicht abwarten will, bis der Nebel sich lichtet und die besten Ausgangspositionen vergeben sind, der sollte jetzt aufbrechen und Informationen zu den Wettbewerbskräften zusammentragen. Dabei ist es wichtig, weit über den eigenen Tellerrand hinaus zu schauen. Anschließend sollte ein eigenes Bild der Zukunft sehr konkret beschrieben, dieses mit den wichtigsten Stakeholdern diskutiert und die notwendigen Konsequenzen abgeleitet werden. Denn morgen ist heute bereits gestern. Dazu abschließend einige konkrete Überlegungen:
Schlüsselfragen, um sich auf die Zukunft vorzubereiten
Durch die Erhöhung der Transparenz und den intensiveren Austausch von Informationen ändert sich die Beziehung zwischen Anwaltskanzleien und Mandanten. Während heute noch persönliche Beziehungen und die Qualität der Beratungsleistung dominieren, werden die Beziehungen immer komplexer und schwieriger für beide Seiten zu navigieren sein. Technologie erhöht die Bedeutung von Prozesseffizienz, Wissensmanagement und Kommunikation. Um ihr Wissen stets frisch zu halten, brauchen Unternehmen „neue Architekturen“, die dazu dienen, den Informations- und Lernfluss innerhalb und außerhalb der Organisation zu verstärken. Das herkömmliche Organisationsprinzip, Effizienz durch Größenvorteile zu erreichen, ist überholt. Um die Ausgangslage zu analysieren, helfen zehn einfache Fragen:
Geschäftsstrategie
Haben wir die am stärksten wachsenden Segmente und Profitabilitätstreiber unseres Geschäftsmodells identifiziert, und wie stimmen wir unser Leistungsportfolio auf die künftigen Bedürfnisse und Erwartungen der Mandanten ab?
In welchen Nischenmärkten sind wir bestens aufgestellt, und sind diese groß genug, um unser Wachstum zu fördern?
Welche Technologien und Kooperationsmodelle können wir nutzen, um Kosten zu senken und gleich-zeitig die Wertschöpfung bzw. den Kundennutzen zu erhöhen?
IT-Strategie
Wie könnte Technologie noch besser dazu beitragen, um die Produktivität und Transparenz der Zusammenarbeit, des Wissensmanagements und der Leistungserbringung zu erhöhen?
Nach welchen Kriterien legen wir die Investitionen in neue Technologien fest?
Wie sichern wir die effiziente Implementierung, damit sich die Kosten amortisieren?
HR-Strategie
Welche Unternehmenskultur – verstanden als das tatsächliche Zusammenspiel gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten im Unternehmen prägen – ist erforderlich, um die strategischen Herausforderungen zu bewältigen, und wie erreichen wir diese Qualität?
Über welche Kompetenzen und Fähigkeiten der zukünftigen Arbeitswelt verfügen unsere Mitarbeiter, und welche müssen entwickelt werden? Wie schaffen wir die Transformation?
Welches Karriere- und welches Vergütungsmodell sind erforderlich, um die richtigen Talente zu gewinnen, zu entwickeln und zu binden und gleichzeitig flexibel für neue Anforderungen zu bleiben?
Auf welcher Basis beurteilen wir Kompetenz und Potential unserer heutigen und der künftigen Mitarbeiter für die künftige Arbeitswelt? Wie gehen wir mit Lücken oder Überhängen um?

torsten.schneider@luther-lawfirm.com