Kontrolle erwünscht

Familienunternehmen weisen ihren Beiräten mehr Kompetenzen zu

Von Dr. Peter Bartels

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Beiräte von Familienunternehmen haben – so ein gängiges (Vor-)Urteil – viel zu sagen und wenig zu bestimmen. Das Bild vom „Frühstücksdirektorium“ ist aber meist ein Klischee: Zwar gibt es noch immer Beiräte, die vor allem Foren zum unverbindlichen Meinungsaustausch sind. Seit einigen Jahren geht der Trend jedoch klar in Richtung einer Professionalisierung der Beiratsarbeit.

Vor allem in größeren Unternehmen oder in Familienunternehmen mit komplexen Eigentümerstrukturen übernehmen die Beiräte häufig Aufgaben, die in einer Kapitalgesellschaft typischerweise vom Aufsichtsrat wahrgenommen werden. Laut der aktuellen Beiratsstudie, die PwC in Zusammenarbeit mit der „WHU – Otto Beisheim School of Management“ und der „INTES Akademie für Familienunternehmen“ erarbeitet hat, verfügen mittlerweile drei von vier Gremien über Kompetenzen, die denen eines Aufsichtsrats nahekommen. Vor gut zehn Jahren lag der Anteil vergleichbar „starker“ Beiräte noch bei weniger als 50%.

Aktuell haben bereits fast 60% der rund 290 befragten Unternehmen einen Beirat berufen, obwohl sie dazu nicht gesetzlich verpflichtet sind. Weitere 10% planen die Etablierung eines Beirats, und nur bei 15% der Unternehmen steht die Berufung eines Beratungs- bzw. Kontrollgremiums nicht auf der Agenda (vgl. Abbildung).

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser

Die weitaus meisten Familienunternehmen (86%) weisen ihrem Beirat eine beratende Funktion zu, doch drei von vier Beiräten kontrollieren zudem die Geschäftsführung, haben ein Mitspracherecht bei großen Investitionsentscheidungen und bestimmen die strategische Ausrichtung des Geschäfts mit.

Für die zunehmende Bedeutung einer professionellen Beiratsarbeit liefert die Studie verschiedene Erklärungsansätze. So ist die Kontrollfunktion der Beiräte vor allem in Unternehmen wichtig, in denen die Geschäftsführung nicht oder nur teilweise in der Hand der Eigentümerfamilie liegt. In Familienunternehmen mit einer stark diversifizierten Gesellschafterstruktur können Beiräte zudem einen wichtigen Beitrag zum innerfamiliären Interessenausgleich leisten. Die Rolle eines unabhängigen Beraters schließlich nehmen Beiräte vor allem in jungen Familienunternehmen wahr.

Auch das von Beiratsmitgliedern geforderte Profil spricht dafür, dass Familienunternehmen den Beirat zunehmend als Gremium „auf Augenhöhe“ mit Geschäftsführung bzw. Gesellschafterkreis etablieren wollen. So steht die fachliche Kompetenz eines potentiellen Beiratsmitglieds für vier von fünf Familienunternehmen an erster Stelle, während nur jeder vierte Befragte Wert auf die Familienzugehörigkeit legt. Andererseits gilt bei immerhin 11% der Unternehmen, dass die „persönliche Verbundenheit“ mit dem Betrieb wichtiger ist als das Fachwissen. Geht es um die Berufung eines Familienmitglieds in den Beirat, wiegt die persönliche Beziehung sogar bei einem Fünftel der Befragten im Zweifel schwerer als fachliche Voraussetzungen zur Erfüllung der Beiratsaufgaben.

Prominentenbeirat ist seltene Ausnahme

Die objektive Außensicht auf das Familienunternehmen wird auch durch eine ausgewogene Besetzung von Beiratsvorsitz und Geschäftsführung gefördert: Bei 80% der befragten Unternehmen hat ein Familienmitglied die Geschäftsführung inne, während der Beiratsvorsitzende bei 70% nicht aus der Eigentümerfamilie stammt. Damit sind nur selten beide Führungsposten in Familienhand.

Bei der Besetzung der einfachen Beiratsposten setzen die meisten Befragten auf Eigentümer oder Manager anderer Unternehmen, zu denen ein partnerschaftliches Verhältnis besteht, sowie auf Familienangehörige. Zudem berufen vier von zehn Familienunternehmen Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer oder Steuerberater in das Gremium. Dies ist einerseits verständlich, da Unternehmer mit diesen Personen oft ein langjähriges Vertrauensverhältnis verbindet. Andererseits sind Interessenkonflikte nicht auszuschließen, da die Kontrollaufgaben eines Beirats auch die Ausübung des eigenen Mandats betreffen könnten.

Politiker oder andere Personen des öffentlichen Lebens nehmen übrigens nur sehr selten in den Beiräten der befragten Familienunternehmen Platz. Auch dies spricht dafür, dass die Gremienarbeit überwiegend auf Beratung und Kontrolle der Unternehmen abzielt und nicht auf „Networking“ in Politik und Gesellschaft.

Berufungsverfahren mit Defiziten

Während Arbeitsweise, Aufgaben und Zusammensetzung der Beiräte bei den meisten befragten Familienunternehmen für eine effektive Governance-Funktion der Gremien sprechen, gilt dies nur selten für die Berufungsverfahren. Nur bei einem Viertel der Unternehmen gibt es für die Beiräte ein festgelegtes Auswahlverfahren mit transparenten Kriterien und Entscheidungsprozessen. Externe Berater bindet lediglich jedes fünfte Unternehmen in die Suche nach einem Beirat ein.

Damit dürfte bei der Mehrzahl der Familienunternehmen der Kreis der möglichen Beiräte von vornherein auf Personen beschränkt sein, die dem Unternehmen oder der Familie nahestehen. Dies widerspricht zumindest in der Tendenz dem Bemühen um mehr Unabhängigkeit und Professionalität in der Beiratsarbeit.

Erfreulich ist demgegenüber, dass die Mehrzahl der Familienunternehmen klare Regeln für das Ausscheiden sowie die Abberufung der Beiratsmitglieder aufgestellt hat. So endet in sechs von zehn Unternehmen die Mitgliedschaft im Beirat automatisch nach Ablauf der Amtszeit. Ebenso viele Familienbetriebe haben eine Altersgrenze für Beiratsmitglieder eingeführt. Berufungen auf Lebenszeit, die einer unabhängigen und effektiven Kontrolle und Beratung der Geschäftsführung in aller Regel entgegenstehen, sind damit in den meisten Beiräten ausgeschlossen. Auf der anderen Seite sind die einmal berufenen Beiräte in der Regel nicht vollkommen unabhängig: In gut der Hälfte der Unternehmen kann die Eigentümerfamilie die Beiratsmitglieder jederzeit abberufen.

Fazit: Starke Beiräte stärken Familienunternehmen

Die Studienergebnisse belegen, dass die meisten Familienunternehmen einen aktiven, unabhängigen Beirat wünschen. Allerdings fehlt es oft an der notwendigen Entschlossenheit, diesen Wunsch umzusetzen. Ein schriftliches Statut, das Pflichten und Kompetenzen definiert und den Beirat damit unabhängiger von „Ad hoc“-Anweisungen der Eigentümerfamilie machen würde, gibt es nur selten. Auch die Bezugnahme auf den Beirat im Gesellschaftervertrag könnte die Rolle des Gremiums stärken und für Kontinuität sorgen. Gerade diesen Aspekt sollten Familienunternehmen im eigenen Interesse berücksichtigen: Kommt es innerhalb der Familie zu Interessenkonflikten oder gar Auseinandersetzungen beim Generationswechsel an der Unternehmensspitze, kann der Beirat die Funktion eines Mediators übernehmen – wenn ihm die dazu erforderlichen Kompetenzen rechtzeitig und verbindlich übertragen wurden.

peter.bartels@de.pwc.com