Die Erarbeitung einer konzernweiten Patentstrategie ist ein arbeits­intensiver, aber sehr lohnenswerter Prozess

Von Dr. Ulf Kleinevoß

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Wie jedes Thema, das den Begriff „Strategie“ be­inhaltet, führt auch die Diskussion zur Patentstrategie schnell zu einem Zitat von Persönlichkeiten wie Carl von Clausewitz: „Strategie bestimmt ein Ziel und verknüpft dieses mit einer Vielzahl von Handlungen, die schließlich zum Erfolg führen.“
Alternativ sind Aussagen wie „Patentstrategie? Haben wir … wir melden unsere Schutzrechte auch in China an“ nicht völlig überraschend.
Beides ist aber nicht unbedingt ein Zeichen einer sinnvollen Patentstrategie, sondern vielmehr einer gewissen Hilflosigkeit in Anbetracht der Komplexität des Themas. Im Rahmen eines Projekts hat sich der Heraeus-Konzern in den vergangenen sieben Jahren intensiv dem Problem Patentstrategie sowie Ressourceneinsatz und Optimierung des Ergebnisses gewidmet. Dieser Artikel hofft zu vermitteln, dass auch nach mehrjähriger Beschäftigung mit diesem Thema keine einfachen Antworten gefunden wurden und häufig die interdisziplinären Diskussionen zur Patentstrategie wertvoller sind als das eigentliche Ergebnis.

Hintergrund
Der Technologiekonzern Heraeus mit Sitz in Hanau ist ein weltweit führendes Portfoliounternehmen in Familienbesitz. Die Wurzeln des 1851 gegründeten Unternehmens reichen zurück auf eine seit 1660 von der Familie betriebene Apotheke. Heraeus bündelt heute eine Vielzahl von Geschäften in den Feldern Umwelt, Energie, Elektronik, Gesundheit, Mobilität und industrielle Anwendungen. Dabei beschäftigt Heraeus rund 15.000 Mitarbeiter in 40 Ländern. Heute zählt der in elf Geschäftsbereiche aufgeteilte Heraeus-Konzern zu den Top-10-Familienunternehmen in Deutschland und hat eine führende Position auf seinen globalen Absatzmärkten. Mit fachlicher Kompetenz, Exzellenz sowie der Ausrichtung auf Innovationen strebt Heraeus danach, seine Leistungsfähigkeit kontinuierlich zu verbessern und für seine Kunden hochwertige Lösungen zu schaffen, indem einzigartige Materialkompetenz mit Technologieführerschaft verbunden wird.
In der Vergangenheit lag der Schwerpunkt des gewerblichen Rechtsschutzes (auch „IP“) bei Heraeus auf dem Anmeldegeschäft. Die internen Patentanwälte waren im Wesentlichen damit beschäftigt, Patentanmeldungen zu erstellen und so das Portfolio auszubauen. Mit zunehmender Internationalisierung und steigendem Konkurrenzdruck erfüllte aber ein derart gestalteter Ansatz nicht mehr die bestehenden Anforderungen. Denn neben dem Anmeldegeschäft ist heutzutage mindestens genauso wichtig – aber gegebenenfalls weniger sichtbar – das „Manövrieren“ in der Patentlandschaft. Hierzu zählen etwa Fragen zur Ausübungsfreiheit, F&E-Verträge oder M&A-Projekte.

Ergebnisoffene Prüfung des bisherigen Schwerpunkts im gewerblichen Rechtsschutz
Motiviert durch ein streitiges Verfahren über Schutzrechte erfolgte im Jahr 2012 eine ergebnisoffene Prüfung des bisherigen Schwerpunkts des gewerblichen Rechtsschutzes bei Heraeus. Als Ergebnis dieser Prüfung wurde – unter anderem – ein Projekt zum Thema Patentstrategie gestartet. Die ersten Überlegungen, Diskussionen in kleinerer Runde und Konsultationen von Beratern waren leider recht ernüchternd, da die erhoffte einfache und schnelle Lösung nicht existierte. Schon die Festlegung auf eine Definition von „Patentstrategie“ erwies sich als komplex. Am Ende ergab sich für den Heraeus-Konzern als mögliche Umschreibung des Begriffs „Patentstrategie“:
Plan für den Einsatz der limitierten IP-Ressourcen zur Sicherung oder zur Unterstützung eines langfristigen Erfolgs der Geschäftsstrategie

„In der Vergangenheit lag der Schwerpunkt des gewerblichen Rechtsschutzes (auch ‚IP’) bei Heraeus auf dem ­Anmeldegeschäft.“

Diese Definition resultiert allerdings nur in einer Verlagerung des Problems der Definition von „Patentstrategie“ auf den Begriff „Geschäftsstrategie“. Aber zumindest dessen zu optimierender Output-Parameter erwies sich als weniger umstritten: EBIT (Earnings before Interest and Taxes, also Gewinn vor Zinsen und Steuern). Insofern soll die Patentstrategie im Allgemeinen eine langfristige Maximierung des EBIT unterstützen.

Betrachtung der Geschäftsstrategien im Konzern
Nach dieser Festlegung folgte eine Betrachtung der Geschäftsstrategien im Konzern. Bei deren Studium und in Verbindung mit den bis dato gemachten Erfahrungen im Feld des gewerblichen Rechtsschutzes stellte sich heraus, dass zwei den Heraeus-Konzern prägende Faktoren zu Schwierigkeiten bei der Erstellung einer Patentstrategie führen:

  • Heraeus ist ein Hochtechnologiebetrieb, der im Business-to-Business (B2B) tätig ist und einen hohen Grad an Spezialisierung aufweist. Die vertriebenen Waren sind häufig von hohem Wert und werden oft einer kleinen Anzahl Kunden in einem hochkompetitiven Umfeld angeboten.
  • Heraeus weist ein sehr diverses Produktportfolio auf. Dieses umfasst beispielhaft Medizinprodukte wie Knochenzemente und Elemente von Herzschrittmachern, aber auch Quarzgläser, Sensoren und chemische Werkstoffe.

Unglücklicherweise wirken diese beiden Faktoren im Umfeld des gewerblichen Rechtsschutzes gegenläufig, wie im Folgenden dargelegt werden soll.
In einem kompetitiven Umfeld investieren Konzerne vielfach große Anteile ihres F&E-Budgets in die Weiterentwicklung von wenigen, etablierten Produkten. Diese befinden sich häufig in einem fortgeschrittenen Stadium des Produktlebenszyklus, so dass die Entwicklung eher in inkrementellen Verbesserungen an den etablierten Produkten resultiert, welche nichtsdestoweniger bedeutend für den Vertrieb sind und die Marktposition sichern. Orientiert sich die Patentstrategie im Wesentlichen an der Verteilung des F&E-Budgets, setzt sie bei den etablierten Produkten einen Schwerpunkt und versucht die inkrementellen Verbesserungen umfangreich zu schützen. Insofern neigen Hochtechnologiekonzerne eher zu einer Schwerpunktbildung in der Patentstrategie. Ein solcher Ansatz hat aber negative Auswirkungen auf die IP-seitige Betreuung von Produkten, die noch am Anfang des Produktlebenszyklus stehen und gegebenenfalls erst langfristig gewinnbringender für das Unternehmen sind.
Das diverse Produktportfolio im Heraeus-Konzern resultiert in einer Vielzahl an Geschäftsbereichen, deren Anzahl, Größe und Diversität (im Mittel 500 bis 2.500 Mitarbeiter je Geschäftsbereich) nur eine selektive Betreuung von IP-Themen ermöglichen. So ist etwa ein pauschales Anmelden sämtlicher Erfindungsmeldungen oder eine individuelle Betreuung sämtliche Erfinder ressourcentechnisch nicht möglich. Synergien zwischen einzelnen Geschäftsbereichen wirken nicht oder deutlich geringer als in einem auf wenige Produkte fokussierten Konzern gleicher Größe. Insofern führt die Konzernstruktur eher in Richtung einer kleinteiligen Patentstrategie, die auf die jeweiligen Besonderheiten in den Geschäftsbereichen Rücksicht nimmt.
Diese Vorüberlegungen sollen verdeutlichen, dass die Ableitung einer Patentstrategie, wonach die der Patentabteilung zur Verfügung stehenden personellen und finanziellen Ressourcen optimal und für den Konzern gewinnbringend eingesetzt werden, nicht trivial ist.

Patentstrategie ist an den jährlich stattfindenden Budgetprozess gekoppelt
Der zentrale Ansatz für die faktische Erstellung der Patentstrategie bei Heraeus ist, dass die Patentanwälte einen tiefen Einblick in die Geschäftsstrategie der jeweils betreuten Geschäftsbereiche erhalten. Dabei wird mit dem Geschäftsbereichsverantwortlichen über die zukünftigen betriebswirtschaftlichen Herausforderungen und über die IP-seitige Unterstützung zu deren Bewältigung diskutiert. Dies geschieht durch die Kopplung des Prozesses für die Patentstrategie an den jährlich stattfindenden Budgetprozess. Diese Anbindung erleichtert den Informationsaustausch über die Geschäftsstrategie, wobei die eigentliche Erstellung der Patentstrategie dann im Wesentlichen in drei Stufen erfolgt.
1. In einem ersten Schritt werden die aus der Geschäftsstrategie des Geschäftsbereichs erwachsenden und die Patentstrategie limitierenden Faktoren (etwa monetäre Mittel) besprochen. Neben den allgemeinen wirtschaftlichen Erwartungen aus der Investition in den gewerblichen Rechtsschutz bildet ein Schwerpunkt das Aufzeigen jener Projekte, die in der Zukunft für den Umsatz des Geschäftsbereichs von Bedeutung sind. Diese Projekte unterscheiden sich häufig von jenen Projekten, die mit der Weiterentwicklung von aktuell umsatzstarken Produkten befasst sind.
2. Ausgerüstet mit den Informationen aus der ersten Stufe werden in einem zweiten Schritt die Vertriebsverantwortlichen der Geschäftszweige (auch Business Lines, welche die Geschäftsbereiche unterteilen) angesprochen. Die Gespräche folgen dabei einer vorgegebenen Struktur und sprechen folgende Felder an:

  • eigene und fremde IP-Situation,
  • Technologie (etwa Produktlebenszyklus),
  • Konkurrenten (etwa wer und wo, geschäftliches Verhalten),
    Marktsituation (etwa Größe, Entwicklung) und
  • Kunden (etwa wer und wo, geschäftliches Verhalten).

Als zentraler Punkt hat sich in den Diskussionen immer wieder die Frage herausgestellt, warum Kunden das diskutierte Produkt des Geschäftszweigs kaufen. Hier variieren die Ansichten zwischen dem Vertrieb und der Entwicklung zum Teil signifikant. Eine Antwort auf diese Frage ermöglicht es der Patentabteilung, besser zugeschnittenen Schutz anzubieten. So ist die Aussage, dass der Kunde ein Produkt im Wesentlichen aus Preisgründen kauft, häufig Startpunkt für eine Diskussion, welche Merkmale im Prozess für die Preisüberlegenheit ausschlaggebend sind. Sollten hingegen einzelne Produktmerkmale für den Erfolg des Produkts ausschlaggebend sein, kann geprüft werden, ob diese Produktmerkmale ausreichend geschützt sind. Basierend auf dieser Diskussion, wird eine Patentstrategie für die einzelnen Business Lines erarbeitet, die nicht nur offensive und defensive Aspekte, sondern auch Schwerpunkte in der Ressourcenverteilung festlegt.
3. In einem dritten Schritt erfolgt dann die Konsolidierung der individuellen Patentstrategien der Business Lines und ein nochmaliger Abgleich mit dem vorher festgelegten Rahmen des Geschäftsbereichs.
Das erstmalige Durchlaufen dieses Prozesses war für alle Beteiligten sehr arbeitsintensiv. Sämtliche Details wurden erstmals besprochen, geeignet aufgezeichnet und ausgewertet. Es hat sich aber gezeigt, dass diese Auswertung den Grundstein für die in den darauffolgenden Jahren durchgeführten Diskussionen bildet. Insofern ist der erstmalige Durchlauf nicht nur entscheidend für die Qualität der Ergebnisse im ersten Jahr, sondern auch in den Folgejahren. Stehen die Ergebnisse und Aufzeichnungen erst einmal in einer strukturierten und einheitlichen Form bereit, so bedarf es erfahrungsmäßig eines Zeitrahmens von etwa drei Monaten, bis sämtliche Gespräche geführt wurden.
Nachdem der beschriebene Prozess bei Heraeus nun bereits mehrere Jahre durchlaufen wurde, sind die im Folgenden beschriebenen Erfahrungen und Erkenntnisse besonders erwähnenswert.

Wesentliche Ableitungen aus einem inzwischen etablierten Prozess
Es fehlen in der Patentabteilung häufig klare Informationen zu den betriebswirtschaftlichen Zielen der Geschäftsbereiche. Zwar ist die Patentabteilung im Allgemeinen eng mit der Entwicklungsabteilung verwoben, was einen guten Informationsaustausch zwischen diesen beiden Bereichen sichert, so dass die Patentabteilung die Entwicklungsstrategie kennt. Die Patentstrategie hat aber den Auftrag, die Geschäftsstrategie zu unterstützen und nicht zwingend die Entwicklungsstrategie. Das mag auf den ersten Blick selbstverständlich klingen, ist nach eigener Erfahrung jedoch nicht immer der Fall.

„Es fehlen in der Patentabteilung häufig klare Informationen zu den betriebs­wirtschaftlichen Zielen der Geschäfts­bereiche.“

Die über den Strategieprozess hinaus bestehende Kommunikationsbrücke zwischen Vertriebs- und Patentabteilung bedeutet einen weiteren wesentlichen Gewinn für die Optimierung des Ressourceneinsatzes und der Ergebnisse. Dabei stellte sich besonders die Kommunikation mit den Vertriebsmitarbeitern als wertvoll heraus, da diese die Produkte, die Kunden und das sogenannte Nutzenversprechen (englisch „Value Proposition“) am besten kennen. Zur Umsetzung der Ziele aus der Patentstrategie wie auch um die errichteten Kommunikationsbrücken aufrechtzuerhalten, etablierte Heraeus interdisziplinäre Teams, in denen in regelmäßigen Abständen ein konstruktiver Austausch zu IP-Themen stattfindet. Bei den Besprechungen werden unter anderem Fragen zu neuen Erfindungen, Einsprüchen und IP-Aspekten in Projekten, die für die Geschäftszweige von hohem Interesse sind, diskutiert.
Unterstützt wird dieses Konzept durch die tiefe Einbindung der Inhouse-Patentanwälte in den Geschäftsbereichen, wo diese als Business Partner auftreten. Diese Einbindung soll dabei einen ausreichenden und frühzeitigen Informationsfluss aus den Geschäftsbereichen in die zentrale Patentabteilung sicherstellen, um so die gesamte Bandbreite des gewerblichen Rechtsschutzes sinnhaft und erschöpfend den Geschäftsbereichen anbieten zu können. Der Ansatz birgt in sich immer die Gefahr, dass die Inhouse-Patentanwälte auch Zeit für vermeintlich Unwichtiges verbrauchen (etwa Sales Meetings). Diesem berechtigten Kritikpunkt ist entgegenzuhalten, dass nur durch die tiefe Einbindung sichergestellt ist, dass die Inhouse-Patentanwälte bei kritischen Themen frühzeitig informiert sind und Input liefern können. Dennoch ist ein permanentes Hinterfragen notwendig, ob Inhouse-Patentanwälte Zeit für Dinge aufwenden, die nicht zu den offensichtlichen Kernaufgaben der Patentabteilung gehören.

Fazit
Der beschriebene Prozess für die Patentstrategie ist zwar arbeitsintensiv, ermöglicht aber ein frühzeitiges Erkennen

  • des relevanten IP, welches gegebenenfalls intern bearbeitet wird, um eine hohe Qualität sicherzustellen,
  • des weniger relevanten IP, welches gegebenenfalls mit geringerem Aufwand extern bearbeitet wird und
  • von IP-Aspekten in Projekten, die für die Geschäftsbereiche von hohem Interesse sind.

Für die notwendigen zeitlichen Ressourcen zur Umsetzung des beschriebenen Prozesses bedarf es der sichtbaren Unterstützung durch die Konzerngeschäftsleitung. Nur durch ein offenes Bekenntnis zum Thema Patentstrategie können etwaige Hürden erfolgreich überwunden werden.
Über die Jahre hat sich aus den internen Diskussionen, dem Austausch mit anderen Konzernen sowie aus Gesprächen mit Beratern in diesem Feld herausgeschält, dass es keinen allgemein gültigen Ansatz für die Erstellung einer Patentstrategie gibt und häufig der Weg zum Ziel „Patentstrategie“ mehr Wissen für den Geschäftsbereich bringt als die eigentliche, ausformulierte Strategie selbst. Insofern stimmt der Satz von Lawrence Freedman (aus „Strategy: A History“): „Strategy is often expected to start with a description of a desired end state, but in practice there is rarely an orderly movement to goals set in advance. Instead, the process evolves through a series of states, each one not quite what was anticipated or hoped for, requiring a reappraisal and modification of the original strategy, including ultimate objectives. The picture of strategy … is one that is fluid and flexible, governed by the starting point and not the end point.“
Womit nun auch dieser Artikel das im ersten Absatz ­beschriebene Vorurteil erfüllt. ß

Hinweis der Redaktion: Dieser Artikel gibt die Meinung des Autors wieder und repräsentiert nicht notwendigerweise die Position der Firma Heraeus. (tw)

ulf.kleinevoss@heraeus.com

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