Der M&A-Markt in Deutschland bleibt dynamisch

Wachstumsziele der Unternehmen, Technologie und Globalisierung sind die Treiber – Hemmschuh ist die Regulierung

Von Dr. Claus Elfring

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Nahezu jede Branche und jedes Unternehmen in Deutschland zielt auf Wachstum, um im Wettbewerb bestehen zu können. Dabei geht es in erster Linie um höhere Marktanteile und die Steigerung des Umsatzes. Unternehmen hoffen auf ein profitables Wachstum im Idealfall. Konzerne denken darüber nach, ihre diversifizierten Strukturen in Unternehmensteile aufzuspalten. Denn große Konglomerate werden als zu unbeweglich und heterogen empfunden. Zudem wird den separierten Teilen im Hinblick auf den Shareholdervalue ein höherer Unternehmenswert beigemessen.

„Build or buy?“ lautet die entscheidende Frage

Neben dem Wachstum sind die rasanten technologischen Entwicklungen der zweite große Motor für Transaktionen. Stichworte wie Digitalisierung und disruptive Technologien sind in aller Munde. Jeder will sein Unternehmen fit für die Zukunft machen. Dabei stellt sich für ein Unternehmen zunächst immer die Frage: „Build or buy?“. Einen neuen Bereich selbst aufzubauen gilt oft als zu langwierig. Dies spricht für einen Zukauf. Dabei sollten jedoch Unternehmen kritisch hinterfragen, ob der eigene Fachbereich diese strategische Entscheidung aufgrund eines belastbaren Businessplans getroffen hat oder ob die Akquisitionsempfehlung eher eigene Defizite im Unternehmen kaschiert. Strategische Zukäufe eröffnen vor allem Start-up-Unternehmen die Chance, ihre eigenen Technologien zu vermarkten. Für traditionelle Unternehmen geht eine solche Akquisition mit der Herausforderung einher, die oft konträre Unternehmenskultur des Targets in den eigenen Verbund zu integrieren. Auf dem M&A-Markt wecken deutsche Hochtechnologieunternehmen mehr und mehr das Interesse ausländischer Investoren, nicht zuletzt aus China. Damit ist ein Technologietransfer verbunden, der auf die deutsche und die europäische Wirtschaft langfristig große Auswirkungen haben wird.

Übernahmen aus dem Ausland werden schärfer überwacht

Die damit verbundenen Fragen haben die Bundesregierung im vergangenen Jahr dazu veranlasst, die Außenwirtschaftsverordnung zu novellieren, um Sicherheitsgefahren für die Bundesrepublik Deutschland durch Unternehmensübernahmen zu vermeiden. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) behält sich vor, den Erwerb inländischer Unternehmen durch ausländische Erwerber zu überprüfen, wenn der Erwerber im Zuge der Transaktion mehr als 25% der Stimmrechtsanteile erlangt.

Gesetzliche Vorschriften sehen zwei Verfahren vor. Das branchenspezifische Verfahren gilt nur für Unternehmen, die in sicherheitssensiblen Bereichen tätig sind wie der Kriegswaffenproduktion oder anderen militärischen Schüsseltechnologien sowie in der IT-Entwicklung von Produkten zum Schutz staatlicher Verschlusssachen. Das sektorübergreifende Verfahren betrifft dagegen branchenunabhängig jedes Unternehmen, wenn der Erwerber in einem Staat außerhalb der EU ansässig ist. Ist das Unternehmen innerhalb einer kritischen Infrastruktur wie Energie, Verkehr, Telekommunikation oder Finanz- und Versicherungswesen tätig, besteht eine Meldepflicht. Der Abschluss des Kaufvertrags ist dem BMWi schriftlich anzuzeigen. Das Ministerium kann dann innerhalb von drei Monaten ein Prüfverfahren einleiten, ob der Erwerb die öffentliche Ordnung oder Sicherheit in Deutschland gefährdet. Dazu müssen die Parteien unter Umständen in großem Umfang Unterlagen über ihren Hintergrund einreichen. In der Praxis gibt es jedoch noch wenig gesicherte Erfahrungswerte dazu, wie die Behörden die neuen Vorschriften anwenden. Ein Umstand, der bei Offerten oft zu Unsicherheiten führt und beispielsweise Familienunternehmen hierzulande davor zurückschrecken lässt, sich auf das Angebot eines ausländischen Staatsfonds einzulassen. Nach Vorliegen aller angeforderten Unterlagen kann das BMWi den Erwerb innerhalb einer Frist von vier Monaten untersagen. Wollen die Parteien diesen unsicheren Zustand frühzeitig beenden, können sie beim BMWi eine Unbedenklichkeitsbescheinigung beantragen, die bestätigt, dass der Unternehmenskauf vollzogen werden kann. Wird auf einen solchen Antrag hin dann kein Prüfverfahren eröffnet, gilt die Transaktion automatisch als freigegeben. Zwar ist nicht zu erwarten, dass die neuen Vorschriften zu einem rapiden Anstieg von Verboten von Unternehmenskäufen in Deutschland führen werden, doch sie haben natürlich Auswirkungen auf die Transaktionspraxis, denn sie müssen von den Parteien und ihren Beratern frühzeitig in die Überlegungen und Planungen einbezogen werden.

Internationale Verzahnung erschwert Due Diligence

Die Globalisierung macht sich vor allem innerhalb der Due-Diligence-Prüfung bemerkbar. Denn das Target, das ausschließlich in einem lokalen Markt operiert, wird immer mehr zur Ausnahme. Selbst kleinere Unternehmensgruppen verfügen heute in der Regel über Tochtergesellschaften und Zweigniederlassungen in mehreren Ländern, die über den gesamten Globus verstreut sind. Die Produktion verlagert sich immer mehr in Niedriglohngebiete oder Wachstumsmärkte mit entsprechenden regulatorischen Herausforderungen. Doch selbst wenn ein Unternehmen nicht über ausländische Tochtergesellschaften verfügt, unterhält es im Regelfall internationale Geschäftsbeziehungen auf der Einkaufs- und Vertriebsseite. All diese internationalen Verzahnungen gilt es im Rahmen einer Due Diligence zu koordinieren und richtig zu managen. Der damit verbundene Zeit- und Kostenaufwand wird dabei immer unterschätzt. Und nur wenige Beratungsfirmen können die damit verbundene geographische und inhaltliche Abdeckung überhaupt gewährleisten. Für Unternehmen steht dabei immer mehr im Vordergrund, dass die Anforderungen einer Due Diligence in einer Hand bleiben und sie nicht mehrere Beratungsfirmen koordinieren müssen. Der Trend geht im Sinne eines One-Stop-Shop-Ansatzes hin zu einer einzelnen Beratungsfirma, die alle Aspekte einer Due Diligence multidisziplinär und international abdeckt. Die Financial Due Diligence steht bei der Kaufentscheidung immer an erster Stelle. Dabei zeigt sich häufig, dass Risiken, die im Zuge der Due Diligence aufgedeckt werden, meist nicht in Zahlen begründet sind, sondern einen steuerlichen oder rechtlichen Hintergrund haben. Damit aus einem erkannten Risiko am Ende kein Dealbreaker wird, sind langjährige Erfahrung, Kreativität und das Verhandlungsgeschick des Beratungsteams gefragt. Denn trotz aller Komplexität und der technologischen Neuerungen im Bereich der Due Diligence bleibt es am Ende ein People’s Business. Das Vertrauen, das man in die persönliche Beratung seines Rechtsanwalts oder Steuerberaters setzt, kann keine Technologie ersetzen.

Unternehmensteile ausgliedern, abspalten und verkaufen

Transaktionen, bei denen das Target als solches noch gar nicht existiert, sind keine Seltenheit: Will sich ein Konzern von einem bestimmten Teilbereich oder Segment trennen, verteilt sich dieser oft auf mehrere Gesellschaften, Business-Units oder Länder. Die Folge: Der Unternehmensbereich muss zunächst aus seiner Muttergesellschaft ausgegliedert und das Target passend dazu konzipiert werden. Das kann durch interne Umstrukturierungen oder Übertragungsvorgänge geschehen, durch Umwandlungsmaßnahmen oder durch eine Kombination von allem. Für den Verkäufer stellt sich dabei immer das Problem, wie er eine Nachhaftung für Verbindlichkeiten dieses Unternehmensteils vermeiden kann. Der Käufer wiederum möchte mit dem Kauf ein Unternehmen erwerben, das allein lebensfähig ist. Das gelingt in der Regel nicht, ohne Übergangsleistungen zu vereinbaren, insbesondere für den sensiblen IT-Bereich.

Ein guter Kaufvertrag ist kein Garant für den Erfolg

Bei der Abwicklung einer jeden Transaktion innerhalb eines Unternehmenskaufvertrags zeigt sich: Jede Transaktion ist anders. Zwar haben sich für verschiedene Einzelaspekte gewisse Markstandards herausgebildet, doch am Ende gleicht kein Unternehmenskaufvertrag dem anderen. Für die Vertragsparteien spielt dabei der Aspekt der Transaktionssicherheit eine immer größere Rolle. Der potentielle Käufer scheut davor zurück, Transaktionskosten aufzuwenden, solange er nicht sicher sein kann, am Ende den Zuschlag zu erhalten. Auch der Verkäufer will nicht in unsichere Verhandlungen eintreten, um nicht am Ende seinen Gremien berichten zu müssen, dass sich der potentielle Investor als Wackelkandidat oder Luftblase entpuppt hat. All dies führt dazu, dass die langen Kataloge sogenannter Vollzugsbedingungen, die früher Eingang in Unternehmenskaufverträge fanden, heute immer kürzer ausfallen. In vielen Fällen bleibt nur das Erfordernis der Kartellfreigabe übrig, sofern die entsprechenden Schwellenwerte hierfür überschritten sind. So haben beide Seiten Sicherheit, dass der Vertrag, den sie wirksam abgeschlossen haben, am Ende auch vollzogen wird. Über den Erfolg oder Misserfolg einer Transaktion entscheidet all das jedoch nicht. Der in langen Nächten verhandelte Garantiekatalog dient nur dem Zweck, den Käufer vor unerkannten Risiken abzusichern. Eine durchdachte und kluge Investitionsentscheidung ersetzt er genauso wenig wie die erfolgreiche Integration des Targets und seiner Mitarbeiter nach dem Closing. Unternehmen sollten Fehler in diesem Prozess offen benennen, um daraus für die Zukunft zu lernen. In der Genetik der deutschen Unternehmenskultur ist eine solche Aufarbeitung nicht immer angelegt. Hier hilft manchmal der Blick über den Tellerrand in die Unternehmenskultur anderer Länder.

Claus.elfring@de.ey.com