Im Interview erklärt Aram Kaven-Mosert, warum er digitale Werkzeuge für eine aufgeklärte Compliance-Kultur entwickelt

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Regeln aufrufen und erklären, Abwägungskorridore zulassen, die Urteilsbildung der Mitarbeiter unterstützen, sodass die Abwägungsergebnisse verschiedener handelnder Personen im Ergebnis nicht so stark variieren, dass sie beliebig zu sein scheinen. Das ist das Idealbild von gelebter Compliance im Unternehmen, für das Aram Kaven-Moser, Geschäftsführer bei C2S2, einem Unternehmen der EQS Group AG, eintritt. Ein spannender Ansatz für die Praxis. Thomas Wegerich sprach darüber mit Aram Kaven-Moser.

ComplianceBusiness: Herr Kaven-Moser, Investorlegende Warren Buffett meint, je größer die Compliance-Abteilungen seien, desto größer seien auch die Compliance-Probleme. Er setzt sehr stark auf die Integrität des Managements und investiert nicht, wenn diesbezüglich Zweifel bestehen. Was halten Sie davon?

Aram Kaven-Moser: Ich kann das nur unterstreichen. Die Integrität des Unternehmens hängt maßgeblich von der Integrität des Managements und der Personen ab, die persönlich investiert sind. Allerdings: Je größer die Organisation wird, je komplexer sie ist, desto weiter ist das Management auch von vielen Geschäftsentscheidungen entfernt. Zum Beispiel hat sich in der Bankenindustrie eindrücklich gezeigt, dass die unmittelbare Konfrontation mit den Konsequenzen des ­eigenen Handelns fehlt. Viele Mitarbeiter können die Auswirkungen ihres Handelns nicht mehr sehen. Je komplexer eine Organisation wird, desto unübersichtlicher wird es. Dann nimmt auch der Einfluss derjenigen ab, die an der Spitze der Organisation stehen.

ComplianceBusiness: Lassen Sie uns das einmal umgekehrt betrachten. Wenn wir davon ausgehen, dass wir ein Unternehmen mit aufrichtigem und sehr integrem Führungspersonal haben: Was kann dennoch dazu führen, dass diese Spitzenakteure keine gute Compliance erzielen?

Aram Kaven-Moser: Das ist eine gute Perspektive. Ich glaube, das Schlechteste wäre, den Menschen das Gefühl zu geben, dass sie nicht verantwortlich sind für ihr Handeln. Wenn diese Unmittelbarkeit der Handlungsfolgen fehlt, dann ist das sicherlich das größte Problem für die Integrität der Organisation. Außerdem denke ich, dass es wenig hilfreich wäre, wenn das Management jede Menge Juristen und Compliance-Officer einstellen würde und jede Entscheidung über deren Tische ginge, nur um auf diese Weise maximale Kontrolle ausüben und Fehlverhalten und Fehler vermeiden zu wollen. Das würde die Organisation nicht nur blockieren. Es wäre auch sehr schwierig, unter solchen Bedingungen eine gemeinsame und vertrauensvolle Integritätskultur herzustellen.

ComplianceBusiness: In den Organisationswissenschaften, speziell der Soziologie, ist jedoch genau dieser erste Aspekt, die Komplexität der Organisationen, ein riesiges Thema. Größere Organisationen tragen dieses „Entfremdungsproblem“ in sich: dass die Handlungen und die Folgen soweit entkoppelt sind, dass sie der Einzelne fast nicht mehr wahrnehmen kann.

Aram Kaven-Moser: Deswegen sind der Umgang mit ­Zielen und die Zielesystematik im Unternehmen so wichtig. Die Frage ist: Was soll der Einzelne erreichen, woran wird er gemessen? Darum dürfen Gesagtes und Getanes im Unternehmen nicht auseinanderfallen. Das hat zwei Aspekte. Zum einen geht es darum, dass die Ziele erreichbar sein müssen. Zum anderen muss das Management tun, was es sagt und sagen, was es tut. Das ist im Leben selbstverständlich grundsätzlich eine gute Idee. Wenn das auseinanderklafft, dann kommt es schnell zu Fehlverhalten und Integritätsproblemen. Und natürlich müssen auch Regeln bestehen, die – so trivial das ist – dem Mitarbeiter bekannt sein müssen. Nur so kann er sie befolgen.

ComplianceBusiness: Einerseits sind Regeln wichtig. Andererseits sind wir als moderne Menschen umstellt von Regeln. Da wird es ein praktisches Problem, alle Regeln zu kennen. Zumal die Regel nicht nur prinzipiell gekannt, sondern im Alltag in der richtigen Situation erinnert und angewendet werden muss. Dabei fällt auch auf: Viele Organisationen, etwa politische Parteien oder Parlamente und selbstverständlich auch viele Unternehmen, haben keine Compliance-Abteilung. Dort verlässt man sich auf die Moral und den „gesunden Menschenverstand“. Ist es darum nicht praktisch, den Menschen statt vieler Regeln ein paar gut bewährte Prinzipien an die Hand zu geben, mit denen sie in der Lage sind, gewissermaßen ohne Checkboxing, ihren betrieblichen Alltag zu leben und moralische Urteile zu fällen?

Aram Kaven-Moser: Ja, das ist natürlich völlig richtig. Zum Beispiel kann jeder den berühmten Spiegel bemühen, in dem er oder sie sich noch sehen können möchte. Dieser Beobachterzustand gegenüber dem eigenen Handeln ist an sich sehr hilfreich. Aber nicht jeder ist in der Lage, diesen „Moral Point of View“ einzunehmen. In einer gut gelebten Unternehmenskultur ist das etwas, das routinemäßig in Interaktion von Teams stattfindet. Wenn einer Organisation das gelingt und dabei auch der Regelapparat des Unternehmens zu Rate gezogen wird, dann funktioniert auch gelebte Integritätskultur. Und zwar unabhängig von der konkreten Führungspersönlichkeit. Das ist meines Erachtens das wesentliche Ziel: Die Compliance-Organisation sollte in der Lage sein, die Integritätskultur auch unabhängig von den Führungspersonen zu stärken. Dafür sollte sie Unterstützungsangebote und Werkzeuge bereitstellen, die es ermöglichen, diesen Moral Point of View einzunehmen. Die wichtigste Währung, in der dabei abgerechnet wird, ist meiner Überzeugung nach Transparenz und Vertrauen.

ComplianceBusiness: Sie sind nach Ihrer Compliance-Erfahrung in verschiedenen großen Betrieben Unternehmer geworden. Mit „Rulebook“ hat Ihre Firma C2S2 ein digitales Werkzeug geschaffen, mit dem sich Mitarbeiter per Smartphone oder am Computer über Regeln im Unternehmen informieren können. Welches Problem haben Sie in Ihrer professionellen Arbeit gesehen, das Sie mit diesem „Werkzeug der moralischen Unternehmensführung“ lösen wollten?

Aram Kaven-Moser: Die Grundüberlegung ist, dass Regeln an sich gar nichts Schlechtes sind. Alle Kulturen und Organisationen sind von Regeln durchzogen. Regeln entlasten uns: Wo Regeln bestehen, müssen wir nicht immer alles von Situation zu Situation neu mit uns und anderen aushandeln. Das beginnt schon bei einfachen Gepflogenheiten, die sozial anerkannt sind und einem helfen, das Leben zu meistern. Genauso ist es in Organisationen. Regeln bekommen einen negativen Klang, weil es auch viele sinnlose Regeln gibt. Oder es gibt zu viele Regeln, sodass die Eigenverantwortung zurückgedrängt wird. In solchen Fällten entsteht das Gefühl, dass Regeln entmündigen. Meine Motivation in einem Satz zusammengefasst: Ich möchte mit meinem digitalen Dialogsystem die Regeln zum Mitarbeiter bringen – nicht umgekehrt. Ziel ist es, erkundendes Lernen zu ermöglichen. Der Mitarbeiter kann die Regel auf seiner inneren Bühne ausprobieren: Was passiert, wenn ich die Regel so deute? Was ergibt sich, wenn ich sie anders deute? Darf ich das überhaupt? Das ist auch die Art, wie Regeln zum Beispiel in der Kunst verwendet werden. Dort ermöglichen Regeln erst den Austausch und letztlich auch das Werk. Gleichwohl erdrücken diese Regeln nicht Eigenverantwortung und Kreativität, sondern sie sind geradezu Voraussetzung dafür. Dieses Prinzip, dachte ich, muss auch in der Compliance gelebt werden. Regeln und Eigenverantwortung müssen zusammengebracht werden.

ComplianceBusiness: Braucht es dafür auch einen Übungsmodus, der die Regeln und deren eigenverantwortliche Anwendung trainiert?

Aram Kaven-Moser: Selbstverständlich. Compliance-Trainings sind immer dann sinnvoll, wenn sie Räume schaffen, um Problematisches zu diskutieren. Die klassische Compliance-Schulung mit erhobenem Zeigefinger vermittelt den Sinn der Regel und den Anwendungsfall zu wenig. Dadurch wird, wie sich auch bei Schülern in der Schule beobachten lässt, natürlich weniger gelernt. Aus meiner Sicht ist die Compliance-Domäne eher ungeeignet für klassische Schulungsmaßnahmen. Wichtiger ist es, mit Führungspersönlichkeiten zusammenzukommen und die moralischen Probleme zu diskutieren. Das sind ja nicht selten Dilemmata, das sind oft ungelöste ethische Probleme. Jeden Tag gibt es Abwägungsentscheidungen. Da passieren selbstverständlich auch Fehler. Die Frage ist allerdings, inwieweit das systematisch die Integrität unterminiert und sich so zu einer existentiellen Krise auswächst. Das ist wie im „normalen“ Leben. ­Klare Antworten auf moralische Fragen gibt es selten. Mir war wichtig, ein Tool zu entwickeln, mit dem solche Abwägungsprozesse ermöglicht und erleichtert werden.

ComplianceBusiness: Rulebook unterstützt also auch die Ermessensspielräume, die von Regeln zugelassen werden?

Aram Kaven-Moser: Genau darum geht es. Die Leitplanken sollen kenntlich werden. Bewährte Abwägungsprinzipien sollen genutzt werden. Und – ganz wichtig – es soll selbstverständlich auch deutlich werden, wenn der Mitarbeiter dabei ist, ein Terrain zu betreten, auf dem er selbst nicht trittsicher ist und es auch nicht sein kann. Auch dies wird entsprechend vom Tool angezeigt und der Kontakt zum entsprechenden Ansprechpartner wird hergestellt – zum Beispiel bei Freigaben. Dem Mitarbeitenden muss dann ins Bewusstsein ­rücken: Jetzt kann er es allein nicht mehr lösen, jetzt ist der Gang zur Compliance- oder Rechtsabteilung erforderlich.

ComplianceBusiness: Das heißt also, der State of the Art der Compliance nach Aram Kaven-Moser wäre einer, der Regeln aufruft, Regeln erklärt, Abwägungskorridore zulässt und diese Urteilsbildung der Mitarbeiter dann unterstützt, sodass die Abwägungsergebnisse verschiedener handelnder Personen am Ende nicht so stark variieren, dass sie beliebig scheinen.

Aram Kaven-Moser: Genau. Wir wissen aus der Forschung viel über die unterschiedlichen Verzerrungen unserer Urteile, zum Beispiel bei Risiken. Das ist menschlich. Wenn ein gut ausgewogenes Regelsystem besteht und dabei eigenverantwortliche Abwägungen zugelassen werden, aber im Zweifel die Korridore wieder etwas verengt und schließlich die Compliance- und Rechtsabteilungen bei Schwierigkeiten hereingeholt werden, dann ist das eine großer Fortschritt gegenüber einer klassischen Regel-Befolgungs-Compliance.

ComplianceBusiness: Wenn jemand so ein digitales Dialogsystem, wie Sie es entwickelt haben, verwenden möchte: Was ist das größte Hindernis bei der Implementierung in den Alltag eines Unternehmens?

Aram Kaven-Moser: Zunächst natürlich die Regeln selbst. Sind sie vernünftig? Sind sie konsistent? Sind sie verständlich? Wie werden sie verstanden? Hier geht es darum, den Mut zu haben, Komplexität ein Stück weit zuzulassen. ­Solche Dialogsysteme machen Regeln erst einmal zugänglicher, nicht gleich notwendigerweise einfacher.

ComplianceBusiness: Wie sehr bewegt sich die Compliance-Branche auf Ihre Vorstellung von Compliance zu, also die Kombination von Regeln mit Eigenverantwortung samt einer Integritäts- und Reflexionskultur?

Aram Kaven-Moser: Es gibt noch viel Luft nach oben. Es gibt viele Unternehmen, die Compliance sehr traditionell angehen. Einige Unternehmen haben auf der einen Seite einen hohen Anspruch für die eigenen Produkte, Nachhaltigkeit, Innovation und Agilität. Auf der anderen Seite gehen sie mit dem eigenen Regelwerk jedoch sehr, sehr starr um. Das ist fast das Schlimmste. Die Kluft ist teilweise enorm groß. Viele Unternehmer begreifen Compliance als etwas, das gemacht und irgendwie in die Organisation getrieben werden muss. Aber durch falsch kommunizierte Compliance-Programme können Unternehmer sehr stark an Glaubwürdigkeit verlieren und Betriebe regelrecht lahmlegen. Die Herausforderung der Zukunft besteht darin, die immer höhere Veränderungsgeschwindigkeit und die immer größeren Innovationsbedarfe mit der Einhaltung von Regeln und moralischen und Integritätsaspekten auf eine Weise zu verbinden, dass es glaubwürdig und lebbar wird. Da ist noch ganz viel Potential. Es gibt allerdings viele Mittelständler, die sich dem Compliance-Thema sehr erfreulich nähern. Und auch die heranwachsende Generation der Millennials stimmt mich hoffnungsvoll. Bei dieser Generation scheint klarer zu sein, dass mit Integrität, Transparenz und Teamwork mehr Erfolg möglich ist als durch Egoismus oder das Umgehen von ­Regeln.

 

aram.kaven-moser@eqs.com

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