Der Wandel hin zum Integritätsmanagement ist Garant für Mehrwert im Unternehmen
Von Dr. Stefan Heißner und Felix Benecke

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Der vielbeschworene Wertewandel lässt sich auf eine einzige Formel reduzieren: Unternehmen sollen ihre gesellschaftliche Verantwortung ernst nehmen, ihre Manager sollen „integer“ sein. Für viele ist das gleichbedeutend mit dem Ende der Profitabilität. Fakt ist aber: Es ist genau umgekehrt. Die Beschäftigung mit dem Wertewandel und seinen Folgen für die Unternehmensführung zeigt: „Integer sein“ und Unternehmen wertorientiert führen macht überaus erfolgreich.

Zum einen schon deshalb, weil internationale Gesetze (UK Bribery Act, US Sentencing Guidelines) und Vergabeordnungen (etwa der Weltbank) ihren Schwerpunkt verändert haben: Formale Compliance wird nicht länger als ausreichende Schutzmaßnahme vor Korruption und Wirtschaftskriminalität erachtet. Die neuen Complianceparadigmen heißen „Integrity“, „Business-Ethics“, und „Value-Management“. In diesem Sinne ist „Business-Integrity“ schon lange keine Kür mehr. Sie ist allgemein eingeforderte Schuldigkeit und Grundlage jedes geschäftlichen Erfolgs.

Zugegeben: Compliance macht das Leben im Unternehmen erst einmal schwieriger statt leichter. Mehr Regeln, mehr Prozesse, mehr Kontrollen. Damit bleibt weniger Zeit, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren: zum Erfolg des eigenen Unternehmens beizutragen. Ist der zunehmend kritische Blick auf Compliance also gerechtfertigt? Absolut! Denn viele Compliancesysteme leiden nach wie vor an einem Konstruktionsfehler. Sie wurden aus Zwang eingerichtet, sind bloße Reaktion auf regulatorischen Druck. Im schlimmsten Fall wurden sie „von der Stange gekauft“, passen weder zur Risikostruktur noch zur Kultur oder zum Entlohnungssystem ihres Unternehmens. Mehrwert? Fehlanzeige!

Positive Potentiale erkennen

Dass die aktuelle Interpretation von Compliancemanagement in Richtung Kontrolle und Rechtssicherheit ausschlägt, ist grundsätzlich nicht falsch. Handelt es sich doch um die ureigene Aufgabe von Compliance, Fehlverhalten zu verhindern, zu erkennen und notfalls aufzuklären. Kontrollen sind dafür notwendig. Aber: Positive Potentiale, die Compliance bietet, werden meist ausgeblendet. Um sie zu nutzen, ist ein Umdenken nötig. Denn Compliance kann mehr als Schaden vermeiden und Mitarbeiter kontrollieren. Sie kann maßgeblich zum obersten Unternehmensziel beitragen: Sie kann den eigenen Wertbeitrag erhöhen.

„Return on Compliance“ ist messbar

Ausgerechnet mit messbaren Ergebnissen wird Compliance bisher aber bei den wenigsten Unternehmen in Verbindung gebracht. Ganz einfach auch deshalb, weil Belege fehlen, die einen geldwerten Nutzen von Compliance nachvollziehbar in Zahlen auszudrücken vermögen. Die Auswertung mehrerer Hundert Non-Compliance-Fälle und ihres Einflusses auf die Unternehmenskennzahlen zeigt: Schadenfälle vernichten Unternehmenswert weit über „sichtbare“ Schäden hinaus – und erhöhen Kapitalkosten dauerhaft. Dabei haben vor allem Schäden „unter der Oberfläche“ wie etwa Vertrauensverlust gegenüber Kunden oder dem Kapitalmarkt langfristig negative Auswirkungen auf das Unternehmensrating.

Compliance senkt Kapitalkosten

Eine solche ganzheitliche Beobachtung erweitert nicht nur das Verständnis von Schäden, sondern liefert im Umkehrschluss auch die methodische Grundlage für eine neue, betriebswirtschaftliche Erfolgsmessung von Compliancemaßnahmen. Denn die Auswertung der Fälle zeigt: Wer Risiken klar benennen, fundiert quantifizieren und systematisch minimieren kann, der kann damit Kapitalkosten nachweislich senken und so den Unternehmenswert schützen. Auch wenn es sich stets um Indikationen handelt: Investments in Risikominimierung lassen sich so sehr viel handfester beurteilen. Für ein neues Verständnis von Compliance kann das nur gut sein.

Aus Compliance- wird Integritätsmanagement

Geht es um messbare Erfolge, kann Compliance aber nicht nur Risiken minimieren. Sie kann auch die Effizienz steigern. Denn genau wie unglücklich implementierte Compliancemaßnahmen das Unternehmen ausbremsen, können kluge Compliancemaßnahmen Transparenz schaffen und Unsicherheiten abbauen. Vorausgesetzt, es gelingt, sich vom Paradigma der Kontrolle zu verabschieden. Es mag idealistisch klingen: Aber dauerhaft schützt nur die Integrität der eigenen Mitarbeiter vor Wertvernichtung durch Fehlverhalten. Compliance, die nicht Kontrolle, sondern Kultur zum Kern der Sache macht, kann dabei einen positiven Wert schaffen, der für Compliance als „Corporate Cop“ nicht erreichbar ist: mehr Vertrauen, weniger Bürokratie, ein gemeinsames Werteverständnis – und damit eine gesteigerte Unternehmensleistung.

Erfolgsfaktor Integrität

Das dafür notwendige Steuern von Prozessen, Anreizsystemen und Führungsprinzipien umfassen bestehende Compliancemanagementsysteme bisher aber deutlich zu wenig. Wir sind sicher: Erfolgreiche Unternehmen der Zukunft werden an der Integrität ihrer Mitarbeiter und der Nachhaltigkeit ihrer Geschäftsmodelle gemessen, nicht an der Komplexität ihrer Regelwerke. Der Schlüssel hierzu sind integrierte Gesamtsysteme, die nicht nur Regeltreue, sondern persönliche Integrität fordern und fördern. Es wird eine Zukunftsaufgabe von Compliance sein, den eigenen Ansatz genau in diesem Sinne zu verbreitern. Ein positiver Wertbeitrag als Ziel, nicht die Pflege schwerfälliger Papiertiger.

Der Wandel vom Compliance- zum Integritätsmanagement kann allerdings mehr als Pflicht sein: Er kann positiver Werttreiber für das ganze Unternehmen sein. Die Prävention von Schadenfällen über die Förderung persönlicher Integrität ist ja nur der erste Schritt. Wem es gelingt, sein Unternehmen über einen nachvollziehbaren Wertekanon zu steuern, den die Mitarbeiter verstehen und den das Management vorlebt, verschafft sich zwangsläufig einen Wettbewerbsvorteil. Denn er vereinfacht die Steuerung seiner gesamten Wertschöpfungskette, motiviert Mitarbeiter über einen „good cause to work for“, macht sein Unternehmen letztlich für Investoren und Talente der Generation Y attraktiver – und spricht gegenüber der Öffentlichkeit mit einer Stimme, nämlich der seiner eigenen Werte.

Das heißt in der Konsequenz auch: Integritätsmanagement mit all seinen Facetten hat seinen Ursprung in der Compliance, ist aber durch und durch Personalführungsaufgabe des Topmanagements, die viele Schnittstellen wie CSR, Legal, HR, Finance und Vergütung verbinden muss. Die Folge für das Integritätsmanagement: Nur wer integriert vorgehen kann und will, wird Erfolg haben.

stefan.heissner@de.ey.com

felix.benecker@de.ey.com

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