Wechselbereitschaft: Hintergründe und Auswirkungen für Kandidaten und Arbeitgeber – Teil 2

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Entfremdung von Unternehmen und Team

Bei der Zusammenschau von aktuellen Studien – etwa Gallup Engagement Index, Azur-Online – und aus den Gesprächen, die mein Team und ich mit Kandidaten führen, kristallisiert sich folgender Hauptgrund für die hohe Wechselbereitschaft heraus: Hauptfaktor hinsichtlich der gestiegenen Unzufriedenheit und Wechselbereitschaft ist die Entfremdung vom eigenen Team sowie den Kollegen aus anderen Fachbereichen. Kurzum: Durch Remotework distanzieren sich viele wortwörtlich von dem Unternehmen oder der Sozietät und den Kollegen.

Die echte Verbundenheit durch das tägliche physische Miteinander scheint zu sinken. Wenn es beim aktuellen Arbeitgeber nicht ideal ist oder ein anderes Set-up verlockender erscheint, ist die Bereitschaft zu gehen nochmals höher. Vielleicht könnte man auch sagen: Durch Remotework haben Loyalität und Teamspirit spürbar abgenommen.

New Work in Kanzleien

Das nach wie vor in vielen Köpfen verankerte Bild, dass Topanwälte regelmäßig Nächte und Wochenenden durcharbeiten und auf ihren Urlaub verzichten, entspricht schon lange nicht mehr der Realität – das gibt es zwar noch, ist jedoch nicht der Regelfall.

Kanzleien kämpfen im Rahmen der Rekrutierung von Juristen mit neuen Angeboten und sind kreativer als Unternehmen. So ermöglichen manche Sozietäten neue Arbeitsmodelle mit hoher Flexibilität, die individuellen Ansprüchen gerecht werden.

Viele Kanzleien bieten neuerdings alternative (ernst gemeinte) Karrieretracks, manche führen einen festen freien Nachmittag ein (4,5-Tage-Woche bei voller Vergütung), Auslandsaufenthalte, bezahlte Sabbaticals nach einer bestimmten Dauer der Sozietätszugehörigkeit und anderes mehr. Allein dies sind Punkte, die Unternehmen, strukturell bedingt, ihren Syndikusanwälten oftmals nicht anbieten können.

Massive Gehaltserhöhungen der Kanzleien bremsen Unternehmen

Vor dem Hintergrund der starken Umsatz- und Profitabilitätsentwicklungen ist es kein Wunder, dass die großen Kanzleien ihre Gehälter zuletzt parallel erheblich angehoben haben. Viele Kanzleien haben die (ohnehin schon hohen) Gehälter um bis zu 40% angehoben. Dies gilt übrigens nicht nur für die Gehälter der Berufseinsteiger, sondern für alle Senioritätsstufen. Immer mehr Berufseinsteiger und Mid-Level-Associates verdienen in Kanzleien mehr als gestandene Inhouse-Juristen oder Mitarbeiter in leitender Funktion bei einem Unternehmen.

Auch wenn Geld allein schon lange nicht mehr der ­Hauptmotivationsfaktor für die meisten Juristen ist, ist diese Entwicklung ein großes Problem für Unternehmen und Führungskräfte, die juristische Verstärkung im Unter- und Mittelbau suchen. Die wenigsten Unternehmen werden hier wirtschaftlich mit Kanzleien mithalten können.

Dies hat zur Folge, dass der Wechsel aus einer Kanzlei nicht wie bislang „nur“ einen erheblichen, aber kompensierbaren finanziellen Rückschritt für den Juristen bedeutet, sondern dass das Gap so groß wird, dass für viele Kandidaten der Wechsel in ein Unternehmen schlichtweg zu unattraktiv wird. Erst recht, wenn die Gehaltseinbußen nicht mehr durch vermeintlich viel bessere Arbeitszeiten aufgewogen werden können.

Wie gesagt, es gibt Kanzleien und Unternehmen mit radikal neuen Ansätzen und Strukturen. Das alte, pauschale Narrativ einer besseren Work-Life-Balance in einem ­Unternehmen verglichen mit der in einer Kanzlei und mehr Planbarkeit der Tätigkeit greifen zunehmend nicht mehr.

Weiterer Nachteil von Inhouse-Rechts-abteilungen: New Work führt zu einer Verschiebung der regionalen Märkte

Der Bewerbermarkt hat sich auch geographisch erweitert. Während „vor Corona“ vor allem regionale Arbeitgeber um dieselben Leistungsträger konkurrierten, hat sich dies nun aufgrund vieler Hybrid- oder Full-Remote-Jobs geändert. Somit konkurriert beispielsweise ein Berliner Unternehmen nicht mehr nur mit anderen Unternehmen am selben Standort. Jetzt könnte man sagen: Solange das Berliner Unternehmen selbst Remotework anbietet, könnte auch das eigene Kandidatenfeld auf ganz Deutschland ausgedehnt werden, was den Kandidatenpool und die eigenen Chancen vergrößern würde. Dies ist, bei Licht betrachtet, jedoch zu kurz gedacht. Denn man darf nicht vergessen, dass spiegelbildlich potentiell nun auch sämtliche anderen Unternehmen deutschlandweit um dieses Kandidatenfeld kämpfen, soweit diese Unternehmen auch einen Remotemodus ermöglichen. Es ist also davon auszugehen, dass insbesondere lokale Platzhirsche abseits der Ballungszentren es zukünftig noch schwerer haben werden – schließlich werden sie ihren alten Marktvorteil bei kleiner regionaler Konkurrenz nicht mehr wie bisher ausspielen können.

Covid-19 und Digitalisierung – Vor- und Nachteile im Recruiting

Oft wird vorgetragen, dass die in den vergangenen beiden Jahren extrem schnell vorangeschrittene Digitalisierung ein Vorteil sei. Während es vor zwei Jahren noch selbstverständlich war, für ein Meeting an einem Tag von München nach Hamburg zu fliegen, ist es mittlerweile selbstverständlich, solche Meetings virtuell stattfinden zu lassen. Schien dies Anfang 2020 noch undenkbar, ist das inzwischen zum „New Normal“ geworden und wird vermutlich auch nach Pandemieende beibehalten.

In Konsequenz haben auch nahezu alle Unternehmen sowie Kanzleien ihre Vorstellungsgespräche auf Microsoft-Teams-Meetings oder Zoom umgestellt – regelmäßig lediglich für ein erstes Kennenlernen, nicht selten jedoch für den gesamten Prozess. Noch nie war es so leicht, sich schnell einen ersten Eindruck von einem Kandidaten zu verschaffen. Gleiches gilt natürlich auch für die Kandidatenseite: Kandidaten hatten noch nie zuvor die Möglichkeit, so einfach Gespräche zu führen, gleichzeitig ohne viel Aufwand Eindrücke von verschiedenen Rechtsabteilungen und/oder Kanzleieinheiten zu gewinnen – und das aufgrund der auch perspektivisch möglichen Remotearbeit nicht nur an ihrem aktuellen Standort, sondern im Zweifel mindestens deutschlandweit.

Was auf den ersten Blick wie ein großes Plus für die ­Kandidaten wirkt, hat jedoch einen erheblichen Nachteil: die gestiegene Zahl an Optionen. Während früher ­vielleicht nur die Position in Frankfurt am Main interessant war, ist es mit einer hybriden Remotelösung nun vielleicht auch der Job in München oder im Rheinland. Also schaut man sich auch dortige Angebote an – und hat im Zweifel die Qual der Wahl. Auch hier gilt: Mehr Auswahl macht die Entscheidungsfindung zum einen nicht einfacher, zum anderen besteht aber auch die Gefahr, dass man immer glaubt, vielleicht ja noch etwas Besseres zu finden („Fear of missing out“). Und je mehr Möglichkeiten bestehen, desto höher ist ja auch die (vermeintliche) Wahrscheinlichkeit, (doch) noch etwas Besseres zu finden. Oder?

Hinzu kommt, dass man bei den virtuellen Gesprächen gegenseitig zwar einen sehr guten Eindruck erhält, gleichzeitig jedoch auch das Gefühl hat, dass der Eindruck aus einem virtuellen Gespräch ein anderer ist, als wenn man sich persönlich in die Augen geschaut hat. Ein weiterer Grund, weshalb es den Kandidaten immer häufiger vor allem an einem fehlt: der Verbindlichkeit.

Kandidatenverhalten und „Ghosting“

Die Ansprüche der Kandidaten sind, wie beschrieben, hoch. Bei abstrakt starkem Wechselinteresse sind Kandidaten im Konkreten sehr wählerisch. In den vergangenen Jahren haben die unvorhersehbaren Abbrüche von Vorstellungsprozessen auf Kandidatenseite erheblich zugenommen. Vielleicht wissen Kandidaten mehr denn je um ihren Wert, vielleicht sind sie anspruchsvoller auch hinsichtlich der Candidate-Experience und des gesamten Vorstellungsprozesses geworden, vielleicht sind sie auch einfach unverbindlicher geworden. Letzteres wäre zumindest als eine unmittelbare Folge des Remoterecruitings nachvollziehbar. Neben dem Phänomen des „Ghostings“ nehmen jedenfalls auch die Nichtantritte eines bereits zugesagten Arbeitsverhältnisses sowie Kündigungen innerhalb der Probezeit zu. Letzteres könnte einem mangelnden realen Onboarding geschuldet sein.

Worauf kommt es also im Kampf um die Besten an?

Kanzleien und Unternehmen sollten ein Gespür für diese Themen entwickeln und ihre Recruitingstrategie sowie die praktische Umsetzung analysieren.

In der direkten Konkurrenzsituation mit den Kanzleien müssen gerade Unternehmen und Hiring-Manager mehr denn je Lösungen anbieten, um im Wettbewerb mithalten zu können sowie die besten Juristen, Steuer- und Complianceexperten zu gewinnen.

Wichtig ist es dabei, ein Konzept über alle Phasen hinweg zu entwickeln, das heißt von der initialen Anwerbung über die Kennenlerngespräche bis hin zum Onboarding sowie der operativen Planung der ersten 100 Tage. Recrui-ting ist mehr als Employer-Branding, eine Stellenanzeige zu veröffentlichen oder ein attraktives Gesamtpaket zu schnüren. Es ist ein dynamischer, längerer Prozess, und Sie sollten entsprechende Abläufe und Mechanismen implementieren. Vieles ist handhabbar, wenn man weiß, wie es geht.

 

schwab@clientsandcandidates.com

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