Beitrag als PDF (Download)

 

Zahlreiche Unternehmen verwenden bereits seit vielen Jahren erfolgreich Key-Performance-Indicators (KPIs) in der Analyse und datenbasierten Steuerung ihrer Prozesse. Als Folge von ökonomischen und technologischen Entwicklungen stehen nun jedoch vermehrt auch Syndikusanwälte (1) vor der Aufgabe, ihren Mehrwert quantitativ unter Beweis zu stellen. Dabei hat sich gezeigt: Rechtsabteilungen sollten diesen Veränderungsdruck durchaus auch als Chance begreifen. Durch die gezielte Nutzung von KPIs können sie ihre Arbeit auf Augenhöhe präsentieren und damit datenbasiert für angestrebte Investitionen werben. Hierzu müssen sie allerdings dringend eine aktivere Rolle in der Definition und Messung ihrer Leistungsindikatoren einnehmen, wozu im zweiten und dritten Teil dieser Serie bereits verschiedene Ansätze geschildert wurden. Der folgende Beitrag soll nun aufzeigen, wie die erhobenen Daten schließlich ausgewertet, kommuniziert und weiterentwickelt werden können, damit sie auch in der Unternehmenspraxis zu größtmöglichen Effizienzgewinnen führen.

KPIs als Analysetools – Probleme erkennen, Lösungen finden

Der zentrale Vorteil einer kontinuierlichen KPI-Erfassung besteht darin, dass mit den Indikatoren eine Vielzahl an Entwicklungen besonders frühzeitig erfasst wird und die Abteilungsleitung dadurch einen datenbasierten Überblick über Leistungstendenzen ihres Teams erhält (2). Der erste Schritt zur Verwertung von KPIs besteht folglich in der Analyse des eigenen Aufgabenbereichs. Hierunter fällt zum einen die Bestätigung von bereits erreichten Teilzielen, zum anderen aber gerade auch das Aufspüren möglicher Hindernisse, so dass die KPI-Analyse als eine Art Früherkennungssystem eingesetzt werden kann (3). Sollen etwa die Ausgaben für externe Rechtsdienstleister reduziert werden und das Spend-Management-System zeigt einen Anstieg an zurückgewiesenen Rechnungen, kann dies zum Anlass genommen werden, um Beratungsverträge zu überprüfen, neu zu verhandeln oder sogar den externen Partner zu wechseln.
Gleichzeitig muss eine negative KPI-Entwicklung allerdings nicht zwangsläufig ein Indikator für ein echtes Leistungsdefizit der Rechtsabteilung sein. Eine höhere Bearbeitungszeit pro Akte könnte zwar tatsächlich auf einen Produktivitätsrückgang hindeuten, es kommt aber auch eine Vielzahl anderer Erklärungen hierfür in Frage: So könnten beispielsweise die Fallkomplexität zugenommen haben, die Qualität der Gutachten gestiegen sein oder sogar ein Fehler in der Kennzahlenmessung selbst vorliegen, weil etwa das Kausalitätsverhältnis zu den Zielen der Balanced Scorecard fehlt (4). Diese Interpretationsspielräume sollten stets berücksichtigt werden und sind nicht per se als Defizit der KPI-Initiative anzusehen. Vielmehr sind sie die logische Konsequenz eines hohen Abstraktionsgrads, der notwendig ist, um in der Abteilungsleitung auch mit wenigen Informationen alle relevanten Problemfelder umfassend zu identifizieren (5).

Eine Frage der Perspektive: von Schwellenwerten und Benchmarking

Um einen auffälligen Messwert vertieft zu analysieren, kann es im zweiten Schritt der Umsetzungsphase zunächst sinnvoll sein, die Daten mit Hilfe sogenannter Triggerpoints (Warnschwellen) auszuwerten, um rein betriebsbedingte Schwankungen der Arbeitsprozesse von echten Problemfeldern zu unterscheiden (6). Einem nur vorübergehenden Anstieg der Bearbeitungszeit pro Akte sollte etwa eher mit einem kurzfristigen Outsourcing zeitraubender Tätigkeiten begegnet werden, während bei einem dauerhaften Überschreiten des Triggerpoints eine interne Ressourcenumverteilung erforderlich sein könnte. Zudem können die Schwellenwerte dabei helfen, aus einer Vielzahl von Optimierungspotentialen diejenigen zu identifizieren, die eine besonders weitreichende Effizienzsteigerung versprechen. Solche „Quick Wins“ sind in der Einführungsphase von besonderer Bedeutung, denn sie sorgen für die notwendige interne Anerkennung der KPI-Initiative und bieten gerade gegenüber Kritikern wertvolles Argumentationspotential (7).
Doch wo sollten diese Triggerpoints liegen? Oftmals ist es zur besseren Einordnung der Messungen hilfreich, die Daten nicht nur an den selbstformulierten Zielgrößen zu validieren, sondern zudem auch realistische Vergleichswerte heranzuziehen. Diese können sich aus historischen Messungen der eigenen Abteilung, aus Kennzahlen des erweiterten Unternehmens (Best in Class) oder auch aus branchenweiten Umfragen ergeben (8). Eine zeitvergleichende Analyse der eigenen Abteilung dient dabei insbesondere dem Abgleich von möglichen echten Trendentwicklungen mit regulär bestehenden Belastungsschwankungen (9). Der Vergleich mit anderen Abteilungen wiederum kann besonders gut herangezogen werden, um auf Management-ebene die eigene Positionierung im gesamtunternehmerischen Kontext sichtbar zu machen und damit auch um die Vergabe künftiger Ressourcen und Boni zu werben (10). Das nach außen gerichtete Benchmarking schließlich erlaubt einen zuverlässigen Vergleich von Arbeitsabläufen und Prozessen (Best Practices), mit denen die Zielgrößen auch unabhängig von möglicherweise unbekannten Einflussfaktoren und strukturellen Steuerungsproblemen eingeschätzt werden können (11).

Weitblick wagen! Nur wie?

Nach einer breitangelegten Studie (12) zu Mitarbeiterbefragungen im deutschsprachigen Raum nutzten bereits 64% der teilnehmenden Unternehmen ein solches externes Benchmarking zur besseren Einordnung der von ihnen erhobenen Daten. Hiervon gewannen jedoch nur 15% ihre Informationen aus dem unmittelbaren Abgleich mit konkurrierenden Unternehmen. Auch wenn ein direkter Datenaustausch womöglich zu genaueren Vergleichswerten führen würde, schrecken viele Unternehmen davor zurück, ihren Wettbewerbern möglicherweise auch eigene Marktvorteile preiszugeben (13). Zudem können rechtliche Hindernisse, etwa des Geheimnisschutzes oder des Kartellrechts, im Weg stehen (14). Einfacher und teilweise sogar kostenfrei erhältlich sind daher die Auswertungen privater Unternehmen (15) sowie die Datensätze von Branchenvereinigungen. Bei solchen Marktstatistiken bestehen regelmäßig auch keine kartellrechtlichen Bedenken, denn aus ihnen lassen sich keine individuellen Leistungswerte von Wettbewerbern ableiten (16). Für den englischsprachigen Raum sind dabei vor allem das „Corporate Legal Operations Consortium“ (CLOC) und die „Association of Corporate Counsel“ (ACC) zu nennen sowie speziell für Europa die „European Company Lawyers Association“ (ECLA). Diese Benchmarkingdatensätze weisen zwar einen vergleichsweise hohen Abstraktionsgrad auf, ermöglichen aber dennoch zumindest eine erste Einordnung der im eigenen Unternehmen getätigten Messungen. Breitangelegte Initiativen der Kollaboration bieten hierfür einen besonders großen Mehrwert, da sie eine Vielzahl an Datenpunkten verbinden, Extremwerte ausgleichen und somit einen realistischen Überblick über das Gesamtmarktgeschehen ermöglichen (17).

Wenn der Plan steht: Verbesserungsprozesse einleiten

Auch die besten Indikatoren sind in gewisser Hinsicht allerdings „statisch“, denn sie können an sich nur vergangenheitsbezogene Aussagen über die Arbeitsweise einer Rechtsabteilung treffen (18). Um zu echten Steuerungsinstrumenten zu avancieren, müssen KPIs daher immer als Ausgangspunkt und Anreiz für konkrete Verbesserungen verstanden werden (19). Ihnen kommt damit zum einen eine Kontroll- und Warnfunktion zu, zum anderen motivieren sie aber auch zu konkreten Schritten der Effizienzsteigerung (Key-Performance-Incentivizers) (20). Letztlich ist dieses Vorgehen schon im Formulierungsprozess der KPIs selbst angelegt, der schließlich auch auf den in der Balanced Scorecard festgehaltenen Zielen aufbaute. Rechtsabteilungen können somit Reformen rechtzeitig selbst in die Hand nehmen und Vorschläge präventiv ausarbeiten, wo sie andernfalls möglicherweise mit Rationalisierungsmaßnahmen konfrontiert wären (21).
Wie die Umsetzung dieser Schritte in der Praxis zu gestalten ist, kann hier nur exemplarisch skizziert werden, da die notwendigen Maßnahmen ebenso individuell sind wie die etwaigen Defizite einer Rechtsabteilung selbst. Steigt etwa der Rückstau offener Mandate an, ließe sich mit Hilfe von KPIs zeigen, wie viel Zeit die juristischen Mitarbeiter mit Aufgaben verbringen, die auch tatsächlich ihre juristische Kompetenz erfordern (22): Aus der bloßen Wahrnehmung, dass sich zu viele Aufgaben fremder Fachbereiche in der Rechtsabteilung angesammelt haben, wird damit ein quantifizierbarer Business-Case, mit dem für eine Neuverteilung von Zuständigkeiten, die Durchführung von Schulungen oder eine Investition in Legal-Tech-Lösungen (23) geworben werden kann. In Zeiten der allgemeinen Kostenreduktion zeigt dies auch der Geschäftsleitung, dass die Rechtsabteilung aktiv an einer Effizienzsteigerung arbeitet, realisierbare Lösungsstrategien anbietet und damit einen echten Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet (24).

Die Rolle des General Counsels: Katalysator des Wandels

Während die Notwendigkeit von Veränderungen oftmals zu einer hohen initialen Akzeptanz der Kennzahleninitiative führt, sind es jedoch gerade die ersten Monate des Wandels, in denen auch der Aufwand von Optimierungsmaßnahmen ersichtlich wird und dadurch vermehrt Kritiker des Projekts an Einfluss gewinnen (25). Um die Einführung struktureller Veränderungen nachhaltig zu begleiten, werden General Counsel, Legal-Operations-Manager und sonstige Entscheidende daher nicht umhinkommen, sich auch mit grundlegenden Methoden des Changemanagements zu befassen (26). Der Managementpionier John Kotter betont diesbezüglich insbesondere die Notwendigkeit einer langfristigen und glaubwürdigen Kommunikationsstrategie (27). Auch die beste Vision kann schließlich nicht zu den gewünschten Erfolgen führen, wenn sich nicht alle Mitarbeiter ihres individuellen Beitrags zum unternehmerischen Gesamtziel bewusst sind (28). Die Projektverantwortlichen sollten demnach auf eine transparente Planung achten, kontinuierlich um Mitstreiter werben sowie individuelle Feedbackinstrumente zu Verfügung stellen (29). In Abstimmung mit der Personalabteilung und dem Betriebsrat kann sogar erwogen werden, KPIs in die jeweiligen Zielvereinbarungen der Mitarbeiter aufzunehmen, um das partizipative Verantwortungsbewusstsein der Abteilung zu stärken (30). Erste sichtbare Erfolge und die damit verbundene Lernkurve unterstützen schließlich den Transformationsprozess (31).

Auf die Darstellung kommt es an!

In der Umsetzung spielen dabei Reportingtools eine herausragende Rolle, denn mit Hilfe von Tabellen, Checklisten und Schaubildern lassen sich die Vorteile der KPI-Initiative besonders gut visualisieren (32). Die verschiedenen Darstellungsformen hierfür lassen sich unterteilen in das klassische Kennzahlenreporting, das die gemessenen Daten nur hierarchisch ordnet und ohne Wertung widergibt, und eine Dashboardanzeige, die vorbewertet ist und den Leser auch zu einer konkreten Handlung animieren soll (33). Ausgehend von einer Definition von KPIs als zielorientierten Kennzahlen, wird zur Steuerung und Berichterstattung regelmäßig die Aufarbeitung in einem solchen Dashboard zweckmäßig sein (34). Hierzu werden die wichtigsten Daten für ein Performanceziel zunächst bestimmt (etwa „Kundenzufriedenheit steigern“), im Gesamtkontext der Abteilung oder des Unternehmens eingeordnet (zum Beispiel „Zufriedenheitswert x“) und schließlich in einer passenden optischen Form aufbereitet (zum Beispiel ein Verlaufsdiagramm mit Schwellenwerten). Das Dashboard sollte dabei schon auf den ersten Blick eine prägnante Aussage treffen, ohne dass der Leser zunächst eine eigene Auswertung durchführen muss (etwa „die Kundenzufriedenheit meiner Mandanten liegt 5% unter dem Abteilungszielwert“) (35). Schließlich können auch die Kausalitätsverhältnisse zwischen den verschiedenen Messwerten optisch hervorgehoben werden, um die praktischen Auswirkungen gewisser Optimierungsschritte noch stärker zu betonen (36). Eine zunehmende Integration der Abteilungsziele kann daher sogar dazu führen, dass Dashboard und Balanced Scorecard zu einem einheitlichen Steuerungsinstrument zusammenwachsen ( 37).
Dies sollte jedoch keinesfalls dazu verleiten, sämtlichen Mitarbeitern oder gar der Geschäftsleitung eine ungefilterte Gesamtübersicht aller Messungen zukommen zu lassen. Die Aufmerksamkeit der Adressaten ist im digitalen Zeitalter eine knappe Ressource, und dies gilt gerade auch für eine informationsstarke Rechtsabteilung (38). Vor jeder Kommunikation von Kennzahlen sind demnach ihre Relevanz, Signifikanz sowie ihr Bezug zu den spezifischen Empfängern kritisch zu überprüfen (39). Nach Möglichkeit kann dies im weiteren Verlauf auch in personalisierten Echtzeitdashboards münden, mit denen nur die spezifisch relevanten Messungen zu einem Teilbereich direkt an einen vorher definierten Empfängerkreis weitergeleitet werden (40).
Eine letzte und davon unabhängige Frage betrifft schließlich die Wahl eines konkreten Werkzeugs zur Umsetzung dieser Strategie (41). Auch Tabellenkalkulationsprogramme wie Excel verfügen heute bereits über umfangreiche Konnektivitätsfunktionen, sind kostengünstig, und viele Mitarbeiter haben mit der Software bereits Erfahrungen gesammelt, wodurch der Einführungsaufwand reduziert wird (42). Spezielle Programme zur Visualisierung von Dashboards bieten demgegenüber zahlreiche Annehmlichkeiten, wie eine elegantere Darstellungsform, intuitive Personalisierungsoptionen oder eine vorinstallierte Onlineanbindung (43). Letztlich hängt es von den Voraussetzungen und der Größe einer Rechtsabteilung ab, auf welches dieser Werkzeuge im Einzelfall zurückgegriffen werden sollte.

Eine runde Sache: KPIs kontinuierlich weiterentwickeln

Nachdem die Einführung von KPIs dazu diente, Optimierungspotentiale innerhalb der Rechtsabteilung aufzudecken, gilt es im letzten Schritt nun auch das Kennzahlensystem selbst kontinuierlich zu verbessern. Zwar ist der Einsatz bestimmter KPIs sicherlich auch langfristig sinnvoll (etwa Monitoring der Anzahl offener Mandate), die eigentlich wichtigeren Kennzahlen knüpfen jedoch an ein konkretes und erreichbares Ziel an und sollten daher spätestens bei dessen Verwirklichung angepasst werden (44). Zudem könnte es sich herausstellen, dass sich die übergeordnete Abteilungsstrategie verändert hat, was sich auch in den individuellen Indikatoren widerspiegeln sollte (45). Die Einführung von KPIs stellt damit keinesfalls ein einmaliges Unterfangen dar, sondern sollte auch selbst einer regelmäßigen Effizienzkontrolle unterliegen (46).
Eine weitverbreitete Methode zur Planung solcher kontinuierlichen Verbesserungsprozesse (KVP) ist der von Shewhart und Deming entwickelte „PDCA-Zyklus“ (Plan-Do-Check-Act), der gerade auch die langfristige Notwendigkeit von Anpassungen betont (47). In der Überprüfung von Leistungskennzahlensystemen fungiert er als eine Art übergeordnete Kontrollinstanz, die dazu anregt, auch die Tauglichkeit einzelner KPIs immer wieder zu hinterfragen (48). In einer „Plan“-Phase werden die KPIs dabei zunächst mit Hilfe der Balanced Scorecard definiert, worauf in der „Do“-Phase ihre praktische Implementierung und Messung erfolgt. In der „Check“-Phase werden die Kausalzusammenhänge zwischen KPIs und Abteilungszielen nun überprüft, erste Maßnahmen analysiert und Probleme in der Kennzahlenmessung festgehalten. Die „Act“-Phase schließlich dient der Auswahl verbesserungswürdiger KPIs sowie der Ausweitung bereits gut funktionierender Systeme (49). Der Kreislauf beginnt damit von neuem, wodurch die Kennzahlen einer kontinuierlichen Optimierung unterliegen und mittelbar auch die Rechtsabteilung mit jedem Durchgang effizienter wird.

Ausblick: Einsatz in der Praxis

Nachdem die ersten drei Teile dieser Beitragsserie geschildert haben, wie KPIs definiert und erhoben werden sollten, konnte der vorliegende Teil beleuchten, wie Unternehmensjuristen die betrachteten KPIs anschließend auswerten, darstellen und einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterziehen können. Wurde die Thematik „KPIs in Rechtsabteilungen“ dabei bisher vornehmlich theoretisch behandelt, soll der folgende Beitrag die Reihe mit einem konkreten Use-Case für die Nutzung von KPIs in der Unternehmenspraxis abschließen: Während bis vor wenigen Jahren der Einsatz von Bieterverfahren in der Auswahl externer Rechtsdienstleister noch verpönt war, nutzen heute schon immer mehr Rechtsabteilungen sogenannte Pitches zur Vergabe größerer Mandate (50). Gleichzeitig zeigt jedoch eine aktuelle Studie (51), dass mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen noch über keine objektiven Standards für diese Entscheidung verfügt. Stattdessen folgen sie vielfach einem subjektiven Bauchgefühl, was oftmals in unnötigen Kosten oder einer schlechteren Beratungsleistung resultiert. Wir möchten daher aufzeigen, wie es mit Hilfe von Leistungskennzahlen gelingt, die objektiv besten externen Partner auszuwählen und wie insbesondere die Mandatierung von Kanzleien effizienter gestaltet werden kann. Die gewonnenen Erkenntnisse zur Einführung von KPIs werden dabei in die Praxis umgesetzt und vermitteln einen Eindruck, wie Sie die Vorteile eines KPI-basierten Ansatzes auch im Unternehmens-alltag realisieren können.

 

1 Die Beitragsserie verwendet allein aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum. Gemeint sind damit alle Geschlechter.
2 Vgl. Reichmann/Kißler/Baumöl (2017): Controlling mit Kennzahlen, 9. Aufl., Vahlen, S. 53 ff.
3 So in der Fallstudie von Haji-Kazemi/Andersen (2013): „Application of performance measurement as an early warning system“, International Journal of Managing Projects in Business, Vol. 6 Nr. 4, 714 (728).
4 Vgl. Grimm (2017): „Finanzen in Legal Operations“, in: Falta/Dueblin (Hrsg.), Praxishandbuch Legal Operations Management, Springer, 555 (570).
5 Vgl. Reichmann/Kißler/Baumöl (Fn. 2), S. 53.
6 Vgl. aus der Praxis Hefti (2006): „Steuerung der Performance mit KPI“, in: Gerberich/Schäfer/Teuber (Hrsg.), Integrierte Lean Balanced Scorecard, Gabler, 49 (56).
7 Zur Rolle der schnellen Erfolge vgl. Kotter (2011): Leading Change, Vahlen, S. 103 f.
8 Vgl. Opitz (2019): Prozessorientiertes Reporting, Schäffer-Poeschel, S. 128; sowie Hefti (Fn. 6), S. 58.
9 Vgl. Opitz (Fn. 8), S. 117.
10 Vgl. Tantau/Fratila/Grigore (2010): „Benchmarking and Performance Management“, Economia. Seria Management, Vol. 13 Nr. 2, 504 (507).
11 Vgl. Gladen (2014): Performance Measurement, 6. Aufl., Springer, S. 35; Gleich (2011): Performance Measurement, 2. Aufl., Vahlen, S. 311.
12 Hossiep/Frieg (2008): „Der Einsatz von Mitarbeiterbefragungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz“, Planung und Analyse, Vol. 35 Nr. 6, S. 55 ff.
13 Weiterführend Lankford (2000): „Benchmarking: Understanding the basics”, The Coastal Business Journal, Vol. 1 Nr. 1, 57 (59).
14 Zur rechtlichen Einordnung vgl. Bierbach (2002): Benchmarking, Peter Lang, S. 259 ff.; sowie aktuell Zimmer (2020), in: Immenga/Mestmäcker (Hrsg.), Wettbewerbsrecht, 6. Aufl., § 1 GWB, Rn. 161 m.w.N.
15 So etwa der BusyLamp Legal Operations Benchmarking Report 2021 (im Erscheinen).
16 Vgl. Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. (2015): „BDI Leitfaden Kartellrecht“, S. 13 ff., bdi.eu/publikation/news/leitfaden-kartellrecht (zuletzt 23.02.21).
17 Eine Fallstudie mit über 160 Teilnehmern beschreiben Binder/Dworski (2005): „Benchmarks in Controlling & Finance“, Controlling, Vol. 17 Nr. 6, 343 (343).
18 Dieser Kritik entgegentretend Mascello (2014): Qualitätsmanagement für Rechtsdienstleister, Schulthess, S. 20 f.
19 Vgl. Pohl (2016): „Performance Management: Dogma oder Einzelfallbetrachtung?“, in: Künzel (Hrsg.), Erfolgsfaktor Performance Management, Springer Gabler, 1 (14).
20 Vgl. Mascello (Fn. 18), S. 21.
21 Vgl. Pauleau/Collard/Roquilly (2017): „Key Performance Indicators (KPIs): Run Legal with Business Metrics: Will the Legal of the Future Measure Everything It Does?“, in: Jacob/Schindler/Strathausen (Hrsg.), Liquid Legal, Springer, 111 (116 f.); Mascello (2013): „Leistungsmessung in der Rechtsabteilung“, Deutscher AnwaltSpiegel, deutscheranwaltspiegel.de/anwaltspiegel/archiv/leistungsmessung-in-der-rechtsabteilung (zuletzt 23.02.2021).
22 Fallbeispiel angelehnt an den Erfahrungsbericht von Kauss (2019): „Vom Kollegen zum Vorgesetzten“, in: Lenz (Hrsg.), Die Rechtsabteilung: Der Syndikus und Steuerberater im Unternehmen, 3. Aufl., Springer Gabler, 199 (213).
23 Vgl. hierzu Wagner (2020): Legal Tech und Legal Robots, 2. Aufl., Springer Gabler, S. 87 ff.
24 Vgl. von Alemann (2017): „Legal Tech Will Radically Change the Way SMEs Handle Legal: How SMEs Can Run Legal as Effectively and Professionally as Large Corporations“, in: Jacob/Schindler/Strathausen (Hrsg.), Liquid Legal, Springer, 211 (213 f.).
25 Vgl. Kleindienst (2017): Performance Measurement und Management, Springer Gabler, S. 124.
26 Eine Einführung bietet Byberg (2017): „Change Management for Lawyers: What Legal Management Can Learn from Business Management“, in: Jacob/Schindler/Strathausen (Hrsg.), Liquid Legal, Springer, S. 175 ff.
27 Vgl. Kotter (1995): „Leading Change: Why Transformation Efforts Fail“, HBR, Vol. 73 Nr. 3, 59 (63 f.).
28 Vgl. Zweifel/Borey (2016): Strategie in Aktion, Springer Gabler, S. 76.
29 Vgl. aus der Praxis Diehl (2008): „How To Run Your In-House Legal Department Like a Profit Center“, International Inhouse Counsel Journal, Vol. 1 Nr. 3, 361 (363 f.).
30 Vgl. Grimm (Fn. 4), S. 571; vertiefend Eyer/Haussmann (2018): Zielvereinbarung und variable Vergütung, 7. Aufl., Springer Gabler, S. 16 f.
31 Vgl. Kleindienst (Fn. 25).
32 Vgl. Zweifel/Borey (Fn. 28), S. 146.
33 Einen ausführlichen Vergleich der Aufbereitungsformen bietet Opitz (Fn. 8), S. 205 ff.
34 Vgl. Schiff (2008): „Three Things You Should Know About Dashboards“, DM Review, Vol. 18 Nr. 6, 29 (29).
35 Vgl. Alexander/Walkenbach (2013): Excel Dashboards and Reports, 2. Aufl., John Wiley & Sons, S. 12 f.
36 Dadurch sollen sogar „What-if“-Simulationen theoretischer Geschäftsszenarien möglich sein, vgl. Roth (2010): „Unternehmenssteuerung mit Management-Cockpits“, Wirtschaftsinformatik & Management, Vol. 2 Nr. 3, 20 (23).
37 Vgl. Hall (2003): „Using Dashboard Based Business Intelligence Systems“, Graziadio Business Review, Vol. 6 Nr. 4; Opitz (Fn. 8), S. 212.
38 Zum „Informationsbedarf“ vgl. Gladen (Fn. 11), S. 7.
39 Vgl. Stumpp (2012): „Strategisches KPI-Reporting und Nutzenmodell für die unternehmensweite Informationsbereitstellung“, Information – Wissenschaft & Praxis, Vol. 63 Nr. 3, 183 (186).
40 Vgl. Brust/Möller/Skrablies (2011): „Informationsqualität für das Management mit TOPAS®“, in: Hildebrand et al. (Hrsg.), Daten- und Informationsqualität, 2. Aufl., Vieweg & Teubner, 352 (367 f.).
41 Vgl. Opitz (Fn. 8), S. 206.
42 Vgl. Bremser/Wagner (2013): „Developing Dashboards for Performance Management“, The CPA Journal, Vol. 83 Nr. 7, 62 (64 f.).
43 Vgl. Bremser/Wagner (Fn. 42).
44 Im Praxisbeispiel bei Bourne et al. (2000): „Designing, Implementing and Updating Performance Measurement Systems“, IJOPM,
Vol. 20 Nr. 7, 754 (764 ff.).
45 Vgl. Künzel (2016): „Performance Management: Anspruch und Realität zusammenführen“, in: Künzel (Hrsg.), Erfolgsfaktor Performance Management, Springer Gabler, 17 (29).
46 Vertiefend Najmi/Etebari/Emami (2012): „A framework to review Performance Prism“, IJOPM, Vol. 32 Nr. 10, S. 1124 ff.
47 Vgl. Johnson (2002): „The benefits of PDCA“, Quality Progress, Vol. 35 Nr. 5, 120 (120).
48 Vgl. Du et al. (2008): „Application of PDCA Cycle in the Performance Management System“, 4th International Conference on Wireless Communications, Networking and Mobile Computing, 1 (2 f.).
49 Die Umsetzung in Bezug auf KPIs beschreibt Akatsu (2007): „Identifying the Value for Service Management“, CEC-EEE 2007, 491 (492).
50 Vgl. Teuwsen (2017): „Außenpositionierung zu beratenden Rechtsanwälten“, in: Falta/Dueblin (Hrsg.), Praxishandbuch Legal Operations Management, Springer, 227 (228).
51 PwC Legal (2020): „Pitch auf Augenhöhe“, pwclegal.de/dienstleistungen/corporatema/pitch-auf-augenhoehe (zuletzt 23.02.21).

 

l.usinger@busylamp.com

d.ternes@busylamp.com

Aktuelle Beiträge